鉴于企业发展的人力资源绩效管理改革

1、鉴于企业发展的人力资源绩效管理改革 一、引言 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通

2、能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。 二、企业绩效考核问题 单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和足够的机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力去做出细致的评估，这样会导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会引发上下级关系的紧张。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果信服。企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层

3、也不对考核结果进行审核。同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。 三、绩效评定的技术方法 1描述法。评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时期内（通常为半年或一年）的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎。 2对偶比较法。评定者把所有的被评价者按两两比较的方法，最后把被评价者按绩效高低排列起来。此法容易操作，且结果可靠。它使主管不得不考虑下属在整个

4、一年时间里所积累的关键事件，从而避免了评定中只关注最近有关绩效情况的倾向；保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进；关键事件法由于借助于一系列事实记录而使得许多评定性差得以较好地控制。 3行为定位评定量表法。行为定位评定量表法把关键事件法与各种量化评定方法结合起来，通过一个关于好、差绩效的特殊行为说明量表使评定更为客观有效。当然，这种方法是比较费时费力的，而且，对于不同的工作必须采用不同的行为定位量表。这使此方法的应用受到了一定的限制。四、提高绩效考核效果的对策1明确绩效考核目的及原则。绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，

5、为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。 2制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在

6、绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核要客观。 3选择科学合理的考核方法。绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。 4公开化和及时反馈的原则。企业的绩效评估标准、评估

7、程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，问题诊断与辅导并生，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力

8、和创造力。 5建立考核申诉制度。考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效

9、管理体系、促进员工提高绩效的机会。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。公司通过员工月考核工作的开展，改善和加强公司管理体系，使之不断优化。员工月考核工作坚持分级管理，逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方针。考核结果上报上级领导，上级领导有权对考核结果进行核定。规范化管理，完善公司员工考核体系，坚持员工月考核制度。对员工每月进行考核，不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬业精神以及能力予以公正的评价，而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据，以激发员工的工作热情，创造性的开展工作。 五、结语 绩效考核有两个作用：一是提高公司整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。企业的绩效考核的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。小型企业的绩效考核过