利用工作分解表巧建员工绩效指标体系

1、利用工作分解表巧建员工绩效指标体系第一节认识工作分解表一、工作分解表是什么工作分解表，指为达到某一运用目的，而以表格的形式，对员工担任的工作岗位的具体职责，进行具体、详细的分解。通常地，对岗位工作的分解，主要分解项目包括该岗位具体职责，以及各项职责的重要性、工作频率、主责/ 协助等。如表 7-1 所示。表 7-1工作分解表示例岗位绩效管理主管岗位职责分解制定、完善与执 行部门 KPI 管理制度制定、修改部门 KPI制定、执行部门绩效薪部门绩酬挂钩方法效管理工作组织并召开月度 KPI 评审会撰写 KPI 讲评会纪要维护考核指标和体系设定员工绩效考核导向及原则制定员工绩效考核方案员工绩 实施月度、

2、季度、年度效管理 员工绩效考核工作制定与执行员工绩效薪酬挂钩办法分析、处理员工绩效数据开展绩效沟通、面谈部门人力资源部任职人重要性工作频率1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季XXX主责协助度； 2、其它：修改、完善员 工

3、绩效管1、每天、周、月、季1.2.3.4度； 2、其它：理制度二、 工作分解表的作用可以看到，从以上几个方面来分解、分析一个岗位的工作，就可以详细地了解这个岗位主要的工作职责，以及各项职责的相对对重要性、工作频率等工作内容，为工作分析、提取绩效考核指标等用途打下基础。概括起来，工作分解表具有以下作用：1、可以作为工作分析（即职务分析）的工具，从中得出员工的主要岗位职责；2、可以作为确定员工主要岗位职责的工具，从中收集绩效考核指标。作为第二种用途时，步骤如下：1、 先将员工工作职责分成大类，再细分成小类；2、 根据各工作小类的重要性、工作频率、主责与协助情况，来确定是否可作为考核指标：A、对于重

4、要性高、工作频率高（每天、周、月或季度，具常规性），且又是主责，同时还可以量化的工作职责，可以设定为关键业绩指标（KPI）。如上表中，员工月度、季度、年度员工绩效考核实施，月度、季度考核就是常规性工作，且是绩效管理专员的重要工作，所以列为KPI 指标。而年度考核虽是重要工作，但一年才一次，频率太低，就不便作为KPI 指标。B、对于重要性高、工作频率低（偶尔才发生或几个月才发生，非常规性）、且不便量化的工作职责，可以设定为关键工作任务指标（KO）。如上表中员工年度考核，是重要工作，因此可作为KO指标，但宜在年终要作年终考核时才能列入，在平时的考核中就不能列入。第二节利用工作分解表建立员工绩效考核

5、体系利用工作分解表建立员工绩效考核体系，通常以专项工作形式来运作，以达到“批量生产”的效果，即在短期内批量性提炼出并确定员工的绩效考核指标，且准确性高，因而具有高效率、高效度等优点， 不失为快速建立员工绩效考核体系的极有效方法。本人 2006 年在广东惠州某电子制造企业负责绩效管理工作时，用此方法，带领另一位同事，仅用一个月时间，即确定了 180 多个办公室专业人员及技术人员岗位的绩效考核指标，建立了绩效考核指标体系。虽然借助了该企业先进的 OA办公系统，提高了表单传递效率，但也不能不说是创造了一个奇迹。以此法建立员工绩效考核体系，需制定项目推进计划，主要分为以下几个阶段：一、动员培训阶段。由

6、人力资源部项目负责人对各部门负责人及工作接头人进行操作培训，教会工作分解表的填写方法和指标提炼方法；二、初步填写阶段。由部门负责人召集相关岗位人员，传授工作分解表填写方法，并进行初步填写，人力资源部人员加以辅导。三、初步提炼阶段。部门负责人审核各员工填写的工作分解表后，初步提炼出各岗位的绩效考核指标（包括 KPI 和 KO），列入岗位绩效指标收集表中，按时提交给人力资源部项目负责人。四、审核确定阶段。人力资源部项目负责人依据访谈计划，按既定访谈顺序，走访各部门相关人员（部门负责人、团队负责人、工作接头人、相应岗位员工本人），对各部门提交的相关岗位的绩效指标进行审核、修正后，予以确定，形成各岗位

7、绩效考核指标表。整个项目，最关键、也最难的工作是工作分解表的填写和指标的提炼。下面对具体操作方法分别加以详细论述。工作分解表填写指南操作要领工作分解表填写的关键点在工作职责项目的分解。操作要领是：先找出主要工作职责项，再对其加以分解，且分解到最小单元（即不能再分解） 。如对主要职责分解有困难，则可以对该职责加以详细描述，从中来发现可以分解的工作单元。具体操作如下：主要职责描述格式：主要活动+最终结果。A、主要活动：“如何”达到（行为动词+目标）；B、最终结果：期望“什么样”的结果；例：人力资源部“培训发展”这项职责的描述是：依据公司人力资源管理制度，制订培训管理制度和年度培训计划，督导全公司性

8、重点培训项目的实施，保证公司员工的技能和素质不断提升。（ “依据公司 培训项目的实施”为“主要活动”，“保证 不断提升”为“最终结果”）。从以上主要职责项的描述，可以分解出以下工作条目：A、制订培训管理制度；B、开展年度培训需求调查并统计分析；C、根据年度培训需求调查和公司战略发展目标，制订年度培训计划；D、督导全公司性重点培训项目的实施，等等。2、分解职责项的描述对经由主要工作职责分解的职责项目，描述时，尽量用“动词+宾语”的规范格式，且尽可能采用“组织、撰写、核实、办理、填报”等体现动作的动词，不用“负责、管理”等体现过程、涵义较广的动词。如对预算工作的描述，应该为：合并并编制公司全面预算

9、报表；跟踪落实批准执行的预算方案。而不是：负责公司预算管理。3、工作分解表填写的其它要点A、“重要性”一栏， 1、 2、 3、 4 表示该项工作的重要程度由强至弱，可在相应的选项上打选择；B、“工作频率”指工作发生的周期，如“每天发生一次”，填写时，在“每天、周、月、季”所对应的周期“天、周、月、季”选项上打选择，“其它”表示非“每天、周、月、季”的情况，需具体填写，如“每半月一次”，或“每二个月一次”等；C、主责、协助栏，是表示该项工作由该员工自己承担主要或全部工作职责负主要责任，还是协助他人工作而承担次要责任。4、工作分解表填写示例：见表 7-2 。岗位公司绩效管理部门绩效管理工作员工绩效

10、管理工作表 7-2岗位工作分解表填写示例 1绩效管理主管部门人力资源部任职人岗位职责分解重要性工作频率确定公司 绩效管理1.2.3.41、每天、周、月、季度；导向和原则2、其它：制定公司 绩效管理1.2.3.41、每天、周、月、季度；制度2、其它：规范、改进 与完善1.2.3.41、每天、周、月、季度；公司绩效管理体系2、其它：制定、调 整与执行1.2.3.41、每天、周、月、季度；公司绩效评价标准2、其它：制定、修改与执 行1.2.3.41、每天、周、月、季度；部门 KPI 管理制度2、其它：制定、修改部门1.2.3.41、每天、周、月、季度；KPI2、其它：制定与执行部门绩1.2.3.41

11、、每天、周、月、季度；效薪酬挂 钩方法2、其它：组织并召开月度1.2.3.41、每天、周、月、季度；KPI 评审会2、其它：撰写 KPI 讲评会纪1.2.3.41、每天、周、月、季度；要2、其它：维护考核指标和体1.2.3.41、每天、周、月、季度；系2、其它：分析、处理月度、季1.2.3.41、每天、周、月季度；度公司 KPI 数据2、其它：设定员工绩效考核1.2.3.41、每天、周、月、季度；导向及原则2、其它：制定员工绩效考核1.2.3.41、每天、周、月、季度；方案2、其它：XXX主协责助实施月度、季度、年度员工绩效考核制定、执 行员工绩效薪酬挂 钩办法分析、处 理员工绩效数据绩效沟通

12、、面谈 与员工绩效咨询修改、完善员 工绩效管理制度制定并维护岗位KPI 指标整理和优化绩效考核管理流程与操作方法处理与绩效薪酬关联工作优化绩效与薪酬、其他工培训、招聘等工作作流程的对接处理紧急、突发 事件1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：1、每天、周、月、季度；2、其它：表 7-2岗位工作分解表填写示例 2岗位绩效管理主管部门

13、人力资源部任职人XXX岗位职责分解主协工作衡量标具体工作内重要性工作频率公司工作职责细分责助准和角度容描述绩效确定公司 绩效管1、每天、周、月、季管理1.2.3.4理导向和原则度； 2、其它：制定公司 绩效管理制度规范、改进 与完善公司绩效管理体系制定、调 整与执行公司绩效评价标准制定、修改与执行部门 KPI 管理制度制定、修改部门KPI制定与执行部门部门绩效薪酬挂 钩方法绩效组织并召开月管理度 KPI 评审会工作撰写 KPI 讲评会纪要维护考核指标和体系分析、处理月度、1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月

14、、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：季度公司 KPI数据1、每天、周、月季度；2、其它：设定员工绩效考核导向及原则制定员工绩效考核方案实施月度、季度、年度员工绩效考核员工制定、执 行员工绩效绩效薪酬挂 钩办管理法工作分析、处 理员工绩效数据绩效沟通、面谈与员工绩效咨询修改、完善员 工绩效管理制度制定并维护岗位 KPI 指标1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、

15、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：1、每天、周、月、季度； 2、其它：其他工作整理和优化绩效考核管理流程与操作方法处理与绩效薪酬关联工作优化绩效与薪酬、培训、招聘等工作流程的 对接处理紧急、突发事件1.2.3.41、每天、周、月、季度； 2、其它：1.2.3.41、每天、周、月、季度； 2、其它：1.2.3.41、每天、周、月、季度； 2、其它：1.2.3.41、每天、周、月、季度； 2、其它：二、绩效指标提炼1、提炼原则根据所填写工作项的“重要性”、“工作频率”、“主责/ 协助”等几个方

16、面来分析，将工作分解表中来重要的、常规的、可量化的工作项，列入岗位绩效指标收集表中KPI 指标栏，重要但非常规、一般情况下不能量化的工作条目列为KO指标栏。见表 7-3 、7-4 、7-5 。表 7-3岗位绩效指标收集表（车间主管）姓名：考核期间：考核指标定义评价方式实际值权重得分单台物料损耗 =车间承担的损耗KPI 得分 =（实际值 - 零点1、单台费用/ 产量值） / （目标值 - 零点值）15%物耗目标值 =0.6 元/ 台；零点值 =0.8*100%元/ 台2、单台单台人工费用 =人工费用 / 产量KPI 得分 =（实际值 - 零点目标值 =1.0 元/ 台；零点值 =1.8值） /

17、（目标值 - 零点值）15%人工元/ 台*100%关键业绩指标（KPI产能利用率 =( 各班实际产出 /KPI 得分 =（实际值 - 零点） 3、产能各班标准产能 )/N值） / （目标值 - 零点值）10%利用率目标值 =65%；零点值 =50%*100%4、作业不良率5、人为返工率6、WIP周转天数7、清机率小计工作项目1、3天7天的在制金额比例2、产能规划关键工作任务(KO)3、状态机清理小计作业不良率 =作业不良品数量 / 总产量目标值 =0.5%；零点值 =1.0%人为返工率 =人为返工批数 / 总批数目标值 =0.5%；零点值 =3.0%在制品存货周转天数 =30/（当月在制品成本

18、（ ERP数据）/ （月初 +月末在制品） /2 ）目标值 =2 天；零点值 =3 天清机率 =当月完单数量 / 当月下单数量目标值 =85%；零点值 =60%进度及预期效果小于 25%与 PMC沟通产能规划，合理安排加班，控制直接和间接人员加班与 PMC计划员沟通下单数量、频次，推动相关部门加快状态机的清理KPI 得分 =（实际值 - 零点值） / （目标值 - 零点值）10%*100%KPI 得分 =（实际值 - 零点值） / （目标值 - 零点值）10%*100%KPI 得分 =（实际值 - 零点值） / （目标值 - 零点值）10%*100%KPI 得分 =（实际值 - 零点值） /

19、（目标值 - 零点值）10%*100%70%预期完评价方式实际完权重得分成期限成情况每比目标值及时控25%超出 1 个15%制百分点，扣 2分S：卓越100、 A：优秀 80、 B：按要求良好 8% 70、 C：及格60%、D：欠佳60%S：卓越100、 A：优秀 80、 B：按要求良好 7% 70、 C：及格60%、D：欠佳60%15%2、KO提炼详解在实际操作中，我们发现很多被考核者对KO（Keyobjectives，重要工作项目）的填写比较混乱，将很多不是KO的工作项当成 KO，干扰了绩效工作的进行。在此特对 KO的提炼和填写加以详细说明和解答。（1）KO （重要工作项目）的特征A、非常

20、规。这是 KO的一个重要特征。所谓非常规，就是该工作发生的频率没有规律可循，也许只发生一次，以后不会再发生，如人力资源部制定、发布招聘管理制度，也许几个月、半年甚至一年才发生一次，与本企业的考核周期不合拍，不便考核。反过来说，那些常规工作，如人力资源部门的招聘、采购部门的供应商开发等常规性工作不是KO，只有那些非常规性工作才是KO。有些工作项目，可以随着时间的推移，由非常规变为常规，那么，它也将由KO变为 KPI。B、非 KPI。 也就是说，在 KPI 里找不到。那些已经列入KPI 的工作项目，不能列为 KO。C、很重要。这是很多被考核者容易犯错的地方。一方面他们往弄不清楚，这些工作是不是很重

21、要，同时，也有凑数的嫌疑，从而将一些根本不重要的工作也列为 KO。如培训专员就不能将每月的培训需求调查列为KO。不仅因为该项工作是常规工作（每月进行） ，更因为它不是很重要。D、不便量化。通常情况下， KO指标是不便于量化的，它通常是以时间、进度和效果来衡量的，且通常是一项可以分为几个阶段的工作，可以以阶段进度、效果或以总体完成情况来衡量，衡量方法通常是等级评价法。（2）KO （重要工作项目）举例为加强大家对 KO的理解，下面列出一些实例：A、质量部：解决产品质量异常、开展客户满意度调查、组织ISO9001内审外审、举办质量宣传教育活动等；B、生产部：解决产品质量异常、 （配合）完成设备生产线

22、改造、（配合）制定员工资激励方案、举办质量宣传生产技能比赛活动等；C、工程部：设备生产线安装/ 改造、建立起设备台账、制定设备改造计划等；D、生产技术部：某产品生产工艺改进、某生产工艺产品制造工艺攻关等；E、研发部：老产品改良、撰写新产品研发总结报告等；F、销售部：制定某产品销售政策、举办产品订货会、某重点欠款客户清欠行动等；G、采购部：供应商评价、某产品质量问题调查、处理某重要专案工作等；H、人力资源部：制定某项人力资源制度、开展某项人力资源管理项目、开展某专项调查、制定人力资源年度规划等；J、行政部：制定某项行政管理制度、开展某项专项检查、办理某项证照、基建项目、某项活动等；K、财务部：证照办理、融资、制定预决算方案、制定某财务制度、