企业文化要有明确的价值取向

1、企业文化要有明确的价值取向企业文化要特点鲜明，主题突出，指导企业各项行为的主要是企业文化，而不是社会文 化影响企业寿命的内部因素之五智囊观点文化企业需要有自己鲜明特色的企业文化来指导公司日常的各种活动。百年品牌青春长在, 贵在先进价值取向。发挥传统文化优势，创建个性化企业文化，企业才能长久发展壮大。国内某知名企业在公司设立了佛堂，佛堂的设置比照庙宇，塑造了财神等菩萨的金身， 企业负责人及员工需定期上香拜佛。此举被曝光后，全国一片哗然。但该企业却美其名曰“企 业文化”。这是企业文化吗？社会文化不等于企业文化这是一个严酷的现实：中国的更多企业没有典型的可以指导员工各项行为的理念，企业 的文化现象大

2、多来自于社会文化。特点不鲜明，主题不突出，导致社会文化的影响力超过企 业文化的影响力。由于我国踏入市场经济的时间尚短，企业界对企业文化的接受也就刚刚开始。大多数企 业没有企业文化这个概念，因此也就更谈不上如何去建设自己的有特色的企业文化了。2002年，一个关于中国银行业企业文化的研讨会在北京召开。与会的专家们在分析后认 为，中国的国有四大商业银行基本拥有相似的企业目标与理念，缺乏特色，带有明显的计划 经济特点。也就是说，国有四大商业银行都没有自己独特的企业文化。这也直接导致四大商 业银行缺乏强有力的竞争力，在与民营银行和外资银行的竞争中处于被动局面。专家们认为, 四大商业银行如果想成为百年企业

3、，必须建立自己独有的企业文化。大多企业在谈到自己的企业文化的时候，都是“严谨、求实、团结、创新、服务社会、 争创一流”的口号，千篇一律。既没有特色，也更不能起到激励员工，引导员工的行为 价值取向的作用。而在一个有着真正独特的企业文化的企业里，文化是一个企业的理念被员工所信奉，并 且成为指导公司各项组织活动的指导原则。企业的所有活动都紧紧围绕着该企业的经营理念进行。我们知道的很多美国跨国公司，他们虽然成长于同一块土地，但是每个企业的文化理 念却都有着自己鲜明的特色，指导公司日常的各项活动。比如麦当劳的QSCV!念，使它成为全球最大的以经营汉堡为主的速食公司。美国 HILTON饭店以“你今天对顾客

4、微笑了没 有？”、“站在时代前沿”作为自己的经营理念。确立植根于社会文化的先进价值取向创办和经营企业最终目标是什么？企业能否始终对企业利润目标具有科学、合理、合法 的追求方式？利润最大化目标在企业长期经营过程中是否始终处于首要地位？当企业的利 润目标与社会目标发生冲突时，企业如何处理这种冲突？企业对这一系列问题回答的差异， 反映了企业基本利润观的不同。而这种利润观的差异在很大程度上决定了企业能否成为成功 的百年企业。一般认为，企业的价值取向就是生产更多的产品，追求更多的利润。然而，这一价值取 向往往会偏离方向，导致企业不顾质量与诚信经营，出现企业与品牌辉煌的短暂性，使企业 与品牌在市场轰动后便

5、很快销声匿迹。“秦池”曾在央视投入巨资争得连年黄金时段广告“标 王”，一时间名噪万家；“亚细亚”也在媒体上大做广告，一时成为挡不住的诱惑。这些企 业的失败都在于未能以先进的价值取向支撑，短期的轰动效应不能长久地保住品牌，最终名 落孙山。美国的兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司在对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后，得出的结论是：世界500强胜过其他企业的根本原因，就在于这些企业善于为 自己的企业文化注入活力。与其他企业相比，这些企业的企业文化独特之处，就是它们特别 注意团队协作精神，以客户为中心、平等对待员工，激励与创新等企业核心价值观的培育与 改善，形成企业的文化力，以保证企业长盛不

6、衰。一个企业要获得持续发展，关键在于培育 自己的核心价值观。而这些核心价值观都是植根于社会文化的道德观念之上，是社会文化在 企业里的具化。在成功的、优秀的企业中，其实际企业文化与理想的企业文化之间的关联度很强，它们 始终如一地遵循企业的核心价值观，这一理念是世界各国成功企业的基石。在意大利小城葵蒙坐落着世界名琴厂史特拉迪瓦里制造厂。这家具有180多年历史的提琴制造企业，保持百余年不衰的成功经验，就是百年来保持正确的企业价值取向。这家企业 的一代代经营者坚持追求产品质量和华贵的宗旨始终不变，至今史特拉迪瓦里仍保持手工制 作方式和工艺，使得产品数量极少，品质一流，产品价格也很昂贵。现在，史特拉迪瓦

7、里已 成为艺术界拥有者身份的象征，极具使用与收藏价值。决定企业核心竞争力的关键是企业的核心价值观。企业的技术或者高科技，别的企业是 可以学习与移植的，制度也可以学习与移植，但是企业文化和企业伦理这样的企业核心价值 观却是别的企业难以模仿与移植的。企业的核心价值观是企业第一核心竞争力。研究表明， 先进企业的核心价值观都是建立在公认的社会价值观的基础上。美国哥伦比亚大学商学院“跨国公司竞争力”课题组在对世界 500强企业进行研究后，得出的结论表明：世界500强 企业树立的企业核心理念几乎很少与商业利润有关，都符合标准的理想的社会价值取向。惠 普公司在其1999年度报告中提出的核心价值观是：我们对人

8、充分信任，我们追求高标准的 贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队和通过鼓励灵活创新， 致力于科技的发展，是为了人类的福利。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业中各种“权利人”权利的 尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人”，IBM 公司也提出了“让公司的每一个成员的尊严和权利都得到尊重，为公司在世界各地的消费者 提供最上乘的服务”。企业文化要与变化的社会文化同步对于一个企业而言，创出一时的辉煌与品牌并不难，难的是保持百年品牌不败。对此， 一位企业与品牌研究专家认为，百年品牌贵在价值取向，需要不断注入企业与品牌先进而丰

9、 富的内涵。职工都是在一定的社会文化环境中成长的。由于国家不同 ,地区不同,虽然都是企业 ,都 是企业的职工，但他们的观念却不完全相同。现代企业管理 , 就是跨地域、跨文化的管理。 不同的文化相渗透 , 就会引出新的观念。如现代企业的观念正在发生着变化：第一、传统观念认为竞争即战场 , 而现代观念认为竞争 =生态系统。企业之间 ,企业各部 门之间, 供货商与顾客之间 ,存在着朴素制约 ,也存在着相互依存 , 犹如生态系统之间的平衡 关系。宏观调控 , 志在维持产业之间的平衡。第二、传统观念认为企业就像个大机器 , 员工是些非人格化的齿轮。每个人都像零配件 一样可以取代。但现代企业观念认为：企业

10、 =大家庭。 企业汇集的人，首先是观念的集中与 统一，将他们的希望和梦想与企业高目标捆在了一起。正由于此 , 企业可以作为家庭。第三、传统观念认为管理就是控制 , 强调制度的严密性与严厉性。 经理的工作就是控制 员工的行为，以便完全按管理层的意思去完成他们的工作。而现代管理则认为管理就是服务。 经理人的职责在于确定企业发展方向，同时提供完成工作所需要的条件与资源。第四、现代管理认为员工是同仁，而非孩子。传统管理认为员工太不成熟、太愚蠢，不 能给以信任和真正的授权。要是没有规则的约束，他便会趁火打劫。 电子精英的观念： 员 工=同仁。在聘用每一位员工时，就好像他们是企业最重要的成员。第五、现代管

11、理认为激励等于远景，而非害怕。传统观念认为 , 经理利用员工的害怕心 理（如被开除、受嘲笑、失去某种特殊利益）来激励他。电子精英的观念：激励=远景。 员工明白应朝什么方向前进，同时在达到既定目标时得到丰厚酬报。第六、变革等于成长，不是痛苦。传统管理认为 , 变革就是痛苦。变革既复杂又困难， 只有在万不得已时才用。电子精英的观念： 变革 =成长。 变革是适应新的市场环境、登上成 功新台阶过程的一部分。发挥传统文化优势，创建个性化企业文化中国企业有天然的文化上的优势，中国传统文化中“和为贵”，“义以建利”，“民生 在勤”等思想都与现代管理思想不谋而合，这些思想深深植根于普通中国人的头脑中，如果 能

12、恰当地运用于企业文化的建设，将会大大增加企业的竞争优势，成为企业快速增长的强大 动力。建设企业文化，认真分析个体企业产权关系、所处行业、组织特点是非常重要的。由于中国发展的是有中国特色的社会主义市场经济，各种所有制并存，有国有大中型企 业，民营企业，合资企业等。产权关系不同，管理者与员工所处的经济利益关系也都不同， 企业文化的建设也必然相异。在结合传统文化与现代管理思想时，必然会有所差异。这里有 一个例子。雷锋，一直都是“为人民服务”的形象代言人，而在中国平安保险公司，有一个 有独立称号的营业部雷锋部。与其他营业部一样，干得都是推销保单，相对于其他部， 这里的业务员要提供更规范，更好的服务，也

13、就是全心全意为客户服务。正是这张“雷锋名 片”，使雷锋部在保险营销这个还不是被老百姓很认可的行业中，赢得了客户的青睐。该部 今年 2月份 102个业务员完成保费 105万，这在公司历史上也极少出现。雷锋部的这张“雷 锋名片”，既体现了国有企业拥护社会主义制度，提倡集体主义价值观和主人翁精神，又实 实在在地落实到为客户服务的点上，不愧是一个很好的尝试。企业文化的个性还体现在行业特点上。不同的行业，其生产经营活动差异很大，因此在 长期生产经营活动中形成的组织哲学、发展战略、价值观点、行为习惯也应带有鲜明的行业 特色。比如中国石油天然气总公司管道局， 5 万多人的庞大职工队伍，常年在野外作业，生 活十分艰苦，于是树立正确的苦乐观，成为企业文化建设的主旋律。他们确立的企业精神 “管道为业，四海为家，野战为乐，艰苦为本”，既体现了行业特色，又为有着勤劳创 业、艰苦奋斗优良传统的中国人欣然接受。组织特点的差异是建设个性化企业文化的第三个原因，每个组织在规模大小、技术优劣、 历史长短、声誉好坏、效益高低上差别很大，因此在生产经营活动中所遇到的问题和困难也 各不相同。组织文化作为组织全体员工共同信奉的价值观，不应面面俱到，而应抓住本组织 的主要矛盾，具有鲜明的针对性。或者针对本组织的特殊困难，或者针对本组织全体员工的 共同弱点，以图收到“牵牛鼻子”的效果。以云南玉溪卷烟厂为例，妨碍该