多种经营战略PPT课件

1、1 第第5 5章章 多种经营战略多种经营战略 u本章要点本章要点 u环境变化与经营范围选择环境变化与经营范围选择 u多种经营的意义多种经营的意义 u企业经营方向选择企业经营方向选择 u经营结构决策经营结构决策 u经营资源平衡配置经营资源平衡配置 u多种经营的阻力和误区多种经营的阻力和误区 2 多种经营还是单一经营多种经营还是单一经营 u企业的生存和发展通常面临两大威胁：来自企业的生存和发展通常面临两大威胁：来自市场市场 的竞争的竞争和和环境的变化环境的变化。对此，企业往往依靠多。对此，企业往往依靠多 种经营战略，通过扩大经营范围来降低风险，谋求种经营战略，通过扩大经营范围来降低风险，谋求 发展

2、。发展。 u企业的经营资源和经营能力总是有限的，面对的市企业的经营资源和经营能力总是有限的，面对的市 场及其需要却又是无限的，一个企业不可能进入所场及其需要却又是无限的，一个企业不可能进入所 有市场，也不可能去独自满足所有顾客的需要。有市场，也不可能去独自满足所有顾客的需要。 u每一个企业都必须选择和确立一定的每一个企业都必须选择和确立一定的经营方向和经营方向和 经营结构经营结构，以求发挥各自的经营优势。多种经营，以求发挥各自的经营优势。多种经营 战略便成为企业发展到一定阶段需要考虑的问题。战略便成为企业发展到一定阶段需要考虑的问题。 3 环境变化与经营范围环境变化与经营范围 u一般说，经营水

3、平的高低决定着企业的盛衰兴亡，一般说，经营水平的高低决定着企业的盛衰兴亡， 但是，某些企业的兴盛或衰亡，是由于其所立足的但是，某些企业的兴盛或衰亡，是由于其所立足的 产业和市场产业和市场步入衰退期步入衰退期 u企业可以借助种种努力延长其产品的生命周期，但企业可以借助种种努力延长其产品的生命周期，但 这是权宜之计。根本出路还在于开拓新的经营领域这是权宜之计。根本出路还在于开拓新的经营领域 ，通过经营多角化通过经营多角化摆脱市场和产业衰退带摆脱市场和产业衰退带 来的不利影响来的不利影响 u现代大企业组织普遍采用多种经营战略现代大企业组织普遍采用多种经营战略 4 开发新产品开发新产品 市场开发市场开

4、发 已有产品已有产品新产品新产品 新型生 产 、新型生 产 、 流通、技术、流通、技术、 营销发 展 方营销发 展 方 向向 新市场投入新市场投入 新产品新产品 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发 多种经营多种经营 现市场现市场 新市场新市场 5 产品生命周期产品生命周期 导入期导入期成长前期成长前期成长后期成长后期成熟期成熟期衰退期衰退期 6 产品市场生命周期产品市场生命周期 u产品的市场生命周期，是指产品进入市场到被市场淘汰的全产品的市场生命周期，是指产品进入市场到被市场淘汰的全 过程，一般分为五个阶段：进入期、成长期、竞争期、成熟过程，一般分为五个阶段：进入期、成长期、

5、竞争期、成熟 （饱和）期、衰退期（饱和）期、衰退期 u介绍期介绍期：新产品刚刚投放市场阶段，市场需求量小且增速慢：新产品刚刚投放市场阶段，市场需求量小且增速慢 ，故须增加投入以创造大量的市场需求，故须增加投入以创造大量的市场需求 u成长期成长期：市场需求急速增长、产品大批量进入市场阶段，由：市场需求急速增长、产品大批量进入市场阶段，由 于竞争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被于竞争者增加，价格趋跌。产品差别化和市场细分化策略被 广泛采用，围绕市场分额的竞争更加激烈。进入后半期，有广泛采用，围绕市场分额的竞争更加激烈。进入后半期，有 一部分竞争者被淘汰出市场一部分竞争者被淘汰出市场

6、u成熟（饱和）期成熟（饱和）期：需求出现停滞或逐渐下降阶段，价格进一：需求出现停滞或逐渐下降阶段，价格进一 步下跌，退出市场的企业开始增多步下跌，退出市场的企业开始增多 u衰退期衰退期：市场需求明显下降时期，大部分企业相继退出市场：市场需求明显下降时期，大部分企业相继退出市场 u不同阶段，企业要相应地采取不同的竞争策略不同阶段，企业要相应地采取不同的竞争策略 7 威斯汀豪斯电气公司的威斯汀豪斯电气公司的“合营合营”策略策略 美国的威斯汀豪斯电气公司在电力设备及军用电子设备制造方面誉满全球。在美国的威斯汀豪斯电气公司在电力设备及军用电子设备制造方面誉满全球。在5050年代年代 中期，该公司在军用

7、品方面的创新速度慢了下来，同时还卷入了一场投标作弊案的丑中期，该公司在军用品方面的创新速度慢了下来，同时还卷入了一场投标作弊案的丑 闻之中。为了激发各部门的创业心，该公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上闻之中。为了激发各部门的创业心，该公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上 以新的姿态积极进取；另一方面又向一些竞争较平缓而市场潜力巨大的新市场进军。以新的姿态积极进取；另一方面又向一些竞争较平缓而市场潜力巨大的新市场进军。 公司先后投资于软饮料包装瓶装业、汽车租赁业、汽车旅馆业、冷藏保温运输业、土公司先后投资于软饮料包装瓶装业、汽车租赁业、汽车旅馆业、冷藏保温运输业、土 地开发业和邮购零售

8、业。进入地开发业和邮购零售业。进入8080年代后，由于一系列事件及美国的核电站事故的发生年代后，由于一系列事件及美国的核电站事故的发生 ，该公司的核电业务大幅度下跌。产业结构多样化再次成为公司摆脱困境的法宝。，该公司的核电业务大幅度下跌。产业结构多样化再次成为公司摆脱困境的法宝。 威斯汀豪斯公司实行产业多样化的另一条途径就是合营。由于日本、德国等国外产品威斯汀豪斯公司实行产业多样化的另一条途径就是合营。由于日本、德国等国外产品 在美国的市场占有率日益提高。为挽回颓势，威斯汀豪斯公司提出了在美国的市场占有率日益提高。为挽回颓势，威斯汀豪斯公司提出了“挡不住它就和挡不住它就和 它一起走它一起走”的

9、经营对策，先后和三菱电气公司合作生产断路开关，与东芝公司合作生的经营对策，先后和三菱电气公司合作生产断路开关，与东芝公司合作生 产高清晰度彩色显象管，与韩国现代公司联营电梯制造业，与德国西门子公司联合制产高清晰度彩色显象管，与韩国现代公司联营电梯制造业，与德国西门子公司联合制 造自动化设备。造自动化设备。 进入进入9090年代前夕，威斯汀豪斯公司共进行了年代前夕，威斯汀豪斯公司共进行了5555项收购兼并与合营行动，扩大了公司项收购兼并与合营行动，扩大了公司 的经营范围。公司新任首席执行人称这是的经营范围。公司新任首席执行人称这是“把鸡蛋放在不同的篮子里把鸡蛋放在不同的篮子里”。 8 多种经营的

10、意义多种经营的意义 u多种经营战略，是一种新产品开发经营和新市场开多种经营战略，是一种新产品开发经营和新市场开 拓相结合的经营战略。拓相结合的经营战略。 u在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内 经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营 战略的意义：战略的意义： 速度效益速度效益 范围效益范围效益 分散风险分散风险 9 速度效益速度效益 u企业保持一定发展速度所带来的经济效益即称速度效益企业保持一定发展速度所带来的经济效益即称速度效益 u速度效益则是通过保持一定的增长率来实现的，因为保持速度效益则

11、是通过保持一定的增长率来实现的，因为保持 一定的发展速度可以有效地利用未开发资源，优化产品成一定的发展速度可以有效地利用未开发资源，优化产品成 本结构，激发职工的士气。本结构，激发职工的士气。 u1 1 有效利用有效利用未开发未开发资源资源。信息、技术、专利、商标等、工。信息、技术、专利、商标等、工 作技能。保持一定的发展速度是有效地利用闲置资源的重作技能。保持一定的发展速度是有效地利用闲置资源的重 要手段要手段 u2 2 优化产品成本结构优化产品成本结构 u3 3 激发职工士气激发职工士气 u基本手段不外有二：一是扩大市场的地域范围，进入新市基本手段不外有二：一是扩大市场的地域范围，进入新市

12、 场，以国际化经营最为典型；二是扩大经营范围，进入新场，以国际化经营最为典型；二是扩大经营范围，进入新 的经营领域，多种经营遂由此而生的经营领域，多种经营遂由此而生 10 范围效益范围效益 u多种经营可降低单位产品成本，这就是范围效益多种经营可降低单位产品成本，这就是范围效益 u一方面，任何一种活动都需要以若干资源为条件一方面，任何一种活动都需要以若干资源为条件 ；另一方面，这种经营活动本身又会创造、蓄积；另一方面，这种经营活动本身又会创造、蓄积 许多新的经营资源。多种经营条件下，资源得到许多新的经营资源。多种经营条件下，资源得到 充分利用，容易产生范围效益充分利用，容易产生范围效益 u追求范

13、围效益的途径很多，最简单的方法就是生追求范围效益的途径很多，最简单的方法就是生 产产副产品副产品，最主要方法则是，最主要方法则是扩大信息资源的应扩大信息资源的应 用范围用范围。此外，也不应忽视。此外，也不应忽视闲置资源闲置资源对实现范对实现范 围效益的影响，如闲置土地；利用企业季节性的围效益的影响，如闲置土地；利用企业季节性的 忙闲规律；利用企业装备向外部提供服务忙闲规律；利用企业装备向外部提供服务 11 分散风险分散风险 u将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域， 往往具有极大的风险性。无异于押宝，一旦发生往往具有极大的风险性。无异于押宝，一旦发生

14、 重大不测事件，企业便会卷入危机而难以自救。重大不测事件，企业便会卷入危机而难以自救。 u为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分 散投资策略，将资源分散投资于若干经营领域散投资策略，将资源分散投资于若干经营领域 u企业可增强抗风险能力，企业可增强抗风险能力，“东方不亮西方亮东方不亮西方亮” u但我们也不能由此得出这样的结论：所有企业都但我们也不能由此得出这样的结论：所有企业都 应从事多角经营。事物总是利弊俱存。对那些单应从事多角经营。事物总是利弊俱存。对那些单 一产品市场基础仍很薄弱，不具备多种经营所需一产品市场基础仍很薄弱，不具备多种经营所需 资

15、金、技术、人才条件的企业来说，利弊相权，资金、技术、人才条件的企业来说，利弊相权， 单一经营更有利单一经营更有利 12 企业经营方向选择企业经营方向选择 传统上，人们往往从产品这一笼统概念出发对传统上，人们往往从产品这一笼统概念出发对 经营下定义，当代更多的是从经营下定义，当代更多的是从市场和技术市场和技术的的 结合结合角度出发把握经营，因为市场和技术的角度出发把握经营，因为市场和技术的 变化要求企业相应地转换经营活动或扩大经营变化要求企业相应地转换经营活动或扩大经营 范围范围 企业应以市场为轴心协调与外部的关系，以技企业应以市场为轴心协调与外部的关系，以技 术为轴心开发利用各种内部经营资源术

16、为轴心开发利用各种内部经营资源 经营方向经营方向决策决策 经营方向的经营方向的选择方法选择方法 13 经营方向决策经营方向决策 u经营方向决策，就是要确定企业经营活动的界限。可以有经营方向决策，就是要确定企业经营活动的界限。可以有 多种选择。大部分企业习惯于在既定范围中选择经营，或多种选择。大部分企业习惯于在既定范围中选择经营，或 以此为基点逐渐拓宽活动范围，有明确的经营方向以此为基点逐渐拓宽活动范围，有明确的经营方向 u经营方向决定了企业的基本经营特征及经营范围的广度经营方向决定了企业的基本经营特征及经营范围的广度 u1 1、有利于、有利于集中经营决策者的注意力集中经营决策者的注意力。首先，

17、经营方向选。首先，经营方向选 择明确了企业竞争、努力的方向。其次，有利于引导职工择明确了企业竞争、努力的方向。其次，有利于引导职工 就企业发展发表意见，提出方案，弥补高层管理者缺乏现就企业发展发表意见，提出方案，弥补高层管理者缺乏现 场信息的不足场信息的不足 u2 2、指导、指导经营资源蓄积经营资源蓄积。如企业发展需要哪些资源？如何。如企业发展需要哪些资源？如何 重新分配企业经营资源，以保持和强化企业的特长？哪些重新分配企业经营资源，以保持和强化企业的特长？哪些 经营资源需要重点蓄积？等等。经营资源需要重点蓄积？等等。 u3 3、创造组织一体感创造组织一体感。多种经营企业的各部分自成一体，。多

18、种经营企业的各部分自成一体， 互不依赖，客观上存在着本位意识重、协作意识弱的不足互不依赖，客观上存在着本位意识重、协作意识弱的不足 。明确的经营方向是解决这一难题的有效手段。明确的经营方向是解决这一难题的有效手段 14 经营方向的选择方法经营方向的选择方法 u经营方向受市场、技术和企业功能三大因素制约经营方向受市场、技术和企业功能三大因素制约 。选择经营方向的方法也分为三类：。选择经营方向的方法也分为三类： u1 1、以、以市场为中心市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以，向顾客提供一揽子服务，即以 服务项目为经营方向服务项目为经营方向 u2 2、以、以功能为中心功能为中心，将企业自身功能的作

19、用范围确，将企业自身功能的作用范围确 定为经营方向定为经营方向 u3 3、以、以技术为中心技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范，将企业骨干技术能力的辐射范 围确定为经营方向围确定为经营方向 15 理想的经营方向理想的经营方向 u理想的经营方向应符合三个条件：理想的经营方向应符合三个条件： u1 1、符合符合经营发展经营发展潮流潮流，具有方向性，能激发，具有方向性，能激发 全体职工的创造性思维全体职工的创造性思维 u2 2、对企业特征或特长的、对企业特征或特长的描述言简意骇描述言简意骇，能激，能激 发职工对企业的自信和自豪感发职工对企业的自信和自豪感 u3 3、与职工利益息息相关与职工利益息息

20、相关，能取得全体职工的，能取得全体职工的 支持支持 16 经营结构选择经营结构选择 u经营领域经营领域 u整体经营结构选择整体经营结构选择 17 经营领域经营领域 u现实生活中常会有这样的现象：两个企业经营范围、经营规现实生活中常会有这样的现象：两个企业经营范围、经营规 模和经营条件等方面几乎一样，效益却相差极大。这里就有模和经营条件等方面几乎一样，效益却相差极大。这里就有 一个一个经营结构或投资结构经营结构或投资结构问题问题 u经营结构，是指在企业经营范围内经营事业组合以后所能产经营结构，是指在企业经营范围内经营事业组合以后所能产 生的效益为主要依据，不能只考虑某种经营事业的得与失生的效益为

21、主要依据，不能只考虑某种经营事业的得与失 u从理论上说，经营结构决策可以分为两个相对独立的部分：从理论上说，经营结构决策可以分为两个相对独立的部分： （1 1）完全依据对某一领域发展前景的预测，决定是否进入）完全依据对某一领域发展前景的预测，决定是否进入 该领域；（该领域；（2 2）确定多种经营的整体结构，包括多角化程度）确定多种经营的整体结构，包括多角化程度 和各领域之间的关联程度等。和各领域之间的关联程度等。 u实际操作中上述两个部分又是不可分割的，因为某一领域经实际操作中上述两个部分又是不可分割的，因为某一领域经 营效益的最佳，并不意味着企业整体投资效益的最佳，二者营效益的最佳，并不意味

22、着企业整体投资效益的最佳，二者 之间需要权衡之间需要权衡 18 经营领域选择经营领域选择 u就某一经营领域的选择而言，必须充分就某一经营领域的选择而言，必须充分 考虑以下三个方面的问题：考虑以下三个方面的问题： u（1 1）该领域的发展前途；）该领域的发展前途； u（2 2）本企业在该领域的竞争力；）本企业在该领域的竞争力； u（3 3）对现有经营的影响。）对现有经营的影响。 19 （一）发展前途（一）发展前途 u判断一个新的经营领域有无发展前途，首先要看其判断一个新的经营领域有无发展前途，首先要看其 市场前景市场前景如何。如何。 u其次，要看其次，要看技术发展前景技术发展前景。技术含量高的领

23、域可。技术含量高的领域可 以为企业产出许多高新技术，这比眼前的市场需要以为企业产出许多高新技术，这比眼前的市场需要 更具战略意义，更具战略意义， 20 （二）企业竞争力（二）企业竞争力 u能否取得范围效益能否取得范围效益，要看现有经营资源能否为，要看现有经营资源能否为 新的经营领域所吸纳？效益如何？企业宜采用何种新的经营领域所吸纳？效益如何？企业宜采用何种 竞争战略？实施该竞争战略需要哪些经营资源？企竞争战略？实施该竞争战略需要哪些经营资源？企 业又能投入多少经营资源？业又能投入多少经营资源？ u如果企业能以较少的投入或不需投入即可将蓄积的如果企业能以较少的投入或不需投入即可将蓄积的 经营资源

24、转用于新的经营领域，则该企业极富竞争经营资源转用于新的经营领域，则该企业极富竞争 能力能力 u整体效应因市场的技术而异。从市场的角度看，只整体效应因市场的技术而异。从市场的角度看，只 有充分利用与市场营销活动有关的经营资源，向相有充分利用与市场营销活动有关的经营资源，向相 关市场发展、开拓，多种经营才会产生整体效应关市场发展、开拓，多种经营才会产生整体效应 u从技术的角度看，则必须将企业的技术资源向有技从技术的角度看，则必须将企业的技术资源向有技 术关联性的领域辐射，否则难以产生整体效应术关联性的领域辐射，否则难以产生整体效应 21 （三）对现有经营领域的影响（三）对现有经营领域的影响 u在谈

25、到企业竞争力时，我们侧重于研究如何将蓄积在谈到企业竞争力时，我们侧重于研究如何将蓄积 的经营资源运用于新的经营领域，现在则要反过来的经营资源运用于新的经营领域，现在则要反过来 研究新的经营活动将以现有经营活动及企业发展产研究新的经营活动将以现有经营活动及企业发展产 生何种影响？影响主要包括以下两个方面：生何种影响？影响主要包括以下两个方面： u1 1、蓄积经营资源蓄积经营资源。 u2 2、对企业内外人员的、对企业内外人员的心理激励。心理激励。 22 整体经营结构选择整体经营结构选择 u整体经营结构，是指各经营事业之间的相互关系整体经营结构，是指各经营事业之间的相互关系 ，如多角化程度（广度）、

26、事业之间的关联密度，如多角化程度（广度）、事业之间的关联密度 （密度）和事业间的距离（距离）等。（密度）和事业间的距离（距离）等。 u选择企业经营结构关键是要对选择企业经营结构关键是要对 u广度广度 u密度密度 u距离距离做出正确的选择做出正确的选择 23 多角化程度的选择多角化程度的选择 u多角化程度的表现方式很多，通常是以本业与其他多角化程度的表现方式很多，通常是以本业与其他 事业之间的比例关系为标准，对多种经营战略实行事业之间的比例关系为标准，对多种经营战略实行 分类：分类： u1 1、专业型专业型。只从事单一经营，经营领域与企业名称。只从事单一经营，经营领域与企业名称 一致一致 u2

27、2、本业重点型本业重点型。以一业为主，其余皆为兼营。以一业为主，其余皆为兼营 u3 3、关联型关联型。同时拥有多个重要经营领域，只进相关。同时拥有多个重要经营领域，只进相关 领域领域 u4 4、非关联型非关联型。对经营领域不作限制，经营布局分散。对经营领域不作限制，经营布局分散 u从理论上说，多角化程度受制于收益率和增长率二从理论上说，多角化程度受制于收益率和增长率二 者的相互关系者的相互关系 24 25 事业间的关联密度事业间的关联密度 u第二个因素，分为两种类型：第二个因素，分为两种类型：集约多角化集约多角化和和扩散多扩散多 角化角化 u集约型战略侧重于范围效益，各事业间的距离短且关联度高

28、集约型战略侧重于范围效益，各事业间的距离短且关联度高 ，因此企业经营资源利用率高。扩散型经营战略则侧重于速，因此企业经营资源利用率高。扩散型经营战略则侧重于速 度效益和分散风险，各事业间的距离并不一定很大，但关联度效益和分散风险，各事业间的距离并不一定很大，但关联 度极低，收益也不如集约型度极低，收益也不如集约型 26 一个多种经营的典型一个多种经营的典型三三M M公司公司 创立与创立与19021902年，总部设在美国明尼苏达州圣保罗市的三年，总部设在美国明尼苏达州圣保罗市的三M M公司，是一个十分公司，是一个十分 典型的实行多种经营的跨国性公司。典型的实行多种经营的跨国性公司。“三三M”M”

29、是明尼苏达州开采和制造公司是明尼苏达州开采和制造公司 （Minnesota Mining &Manufacturing Co.Minnesota Mining &Manufacturing Co.）的缩写。实际上，其经营内容）的缩写。实际上，其经营内容 与其名字大相径庭。与其名字大相径庭。 一般公司的产品结构，都有少数几类占有很大比重的支柱产品，三一般公司的产品结构，都有少数几类占有很大比重的支柱产品，三M M却与次却与次 相反。它共有好几十个产品部门，主要产品有复印机及附件、教育器材、工相反。它共有好几十个产品部门，主要产品有复印机及附件、教育器材、工 业研磨材料、粘接材料、涂敷材料、反射材

30、料、诊断用器具、磁性胶带、化业研磨材料、粘接材料、涂敷材料、反射材料、诊断用器具、磁性胶带、化 学防护用品、装饰用品、录音材料等十大类，其中没有任何一类产品的比重学防护用品、装饰用品、录音材料等十大类，其中没有任何一类产品的比重 超过销售额或利润额的超过销售额或利润额的1/51/5。 19851985年年财富财富杂志公布的全美企业评选结果，三杂志公布的全美企业评选结果，三M M公司至今生产的产品种公司至今生产的产品种 类已超过类已超过60006000种，平均每年创新种，平均每年创新100100多种。该公司董事长李尔说：多种。该公司董事长李尔说：“我们正我们正 是依靠这些五彩缤纷、层出不穷的产品

31、跻身于大公司之列的。是依靠这些五彩缤纷、层出不穷的产品跻身于大公司之列的。” ” 27 资源配置资源配置 u资源配置基本方法资源配置基本方法 u资源的平衡配置资源的平衡配置 28 资源配置基本方法资源配置基本方法 u经营结构和资源配置是一个问题的两个方面。经经营结构和资源配置是一个问题的两个方面。经 营结构确定，就需在各经营事业之间配置资源营结构确定，就需在各经营事业之间配置资源 u资源配置必须体现企业整体利益的要求，而不应资源配置必须体现企业整体利益的要求，而不应 退化为妥协的产物，提高资源利用率。退化为妥协的产物，提高资源利用率。 u资源配置有预算式和分散式两种基本方式资源配置有预算式和分

32、散式两种基本方式 u1 1、预算式预算式。是在各经营单位自己申报所需经营。是在各经营单位自己申报所需经营 资源量的基础上，由总公司统一对其做出削减，资源量的基础上，由总公司统一对其做出削减， 或在上年度资源配置的基础上做出一定量的递增或在上年度资源配置的基础上做出一定量的递增 29 资源配置基本方法资源配置基本方法 u2 2、分散式分散式。视各经营单位（如事业部）为投资决策主体。视各经营单位（如事业部）为投资决策主体 ，由其独立自主地配置所拥有的经营资源。，由其独立自主地配置所拥有的经营资源。 u分散配置条件，主要四个方面：（分散配置条件，主要四个方面：（1 1）减少总公司对下级投）减少总公司

33、对下级投 资的直接控制；（资的直接控制；（2 2）允许各经营单位以自有资金的形式，）允许各经营单位以自有资金的形式， 积累以前的盈利，作为今后的投资；（积累以前的盈利，作为今后的投资；（3 3）总公司应具有类）总公司应具有类 似银行的功能提供贷款；（似银行的功能提供贷款；（4 4）各经营单位应以企业整体经）各经营单位应以企业整体经 营战略为方针营战略为方针 u分散的配置方式具有信息准确、调整及时等优点，但会出现分散的配置方式具有信息准确、调整及时等优点，但会出现 两个问题：（两个问题：（1 1）不同经营单位之间资金有余或不足，此存）不同经营单位之间资金有余或不足，此存 彼贷，形成浪费；（彼贷，

34、形成浪费；（2 2）投资决策受短期效益影响大，有长）投资决策受短期效益影响大，有长 远战略意义而短期难以收效的项目很难得到足够投资远战略意义而短期难以收效的项目很难得到足够投资 u应将二者有机地结合起来应将二者有机地结合起来 30 资源的平衡配置资源的平衡配置 u资源配置并不复杂。但有许多问题又是非常模糊的，不易资源配置并不复杂。但有许多问题又是非常模糊的，不易 把握。把握。 首先，很难确切把握各种经营事业投入产出的数量关首先，很难确切把握各种经营事业投入产出的数量关 系。系。 其次，即使信息准确，也很难对投入产出关系进行横其次，即使信息准确，也很难对投入产出关系进行横 向比较。向比较。 第三

35、，难以在统一的前提下对全部资源做出合理布局第三，难以在统一的前提下对全部资源做出合理布局 u企业宜采取平衡配置方式，解决上述三方面问题企业宜采取平衡配置方式，解决上述三方面问题 u平衡配置方式由两个步骤的工作组成：首先，给出企业整平衡配置方式由两个步骤的工作组成：首先，给出企业整 体经营布局图（资源分布图），包括资源的投入和产出、体经营布局图（资源分布图），包括资源的投入和产出、 经营发展前途等；其次，根据资源分布图，找出最佳资源经营发展前途等；其次，根据资源分布图，找出最佳资源 分配方案分配方案 31 资源分布图资源分布图 u资源分布图，是一个以经营事业的增长率资源分布图，是一个以经营事业的

36、增长率发展发展 前途为纵坐标，以市场占有率前途为纵坐标，以市场占有率竞争力为横坐标竞争力为横坐标 而构成的二维平面图（如图而构成的二维平面图（如图5656）。）。 u图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品， 圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重 或地位，多使用营业额指标。或地位，多使用营业额指标。 u其中，对发展前途和竞争力的评估，需要借助一系其中，对发展前途和竞争力的评估，需要借助一系 列量化指标。列量化指标。 32 市市 场场 竞竞 争争 力力 市场发展前途市场发展前途 半导体半导体 日立制

37、作所的例子日立制作所的例子(1990) 利益回收利益回收 维持现状维持现状 增增 强强 控制机械控制机械 电脑电脑 白色家电白色家电 电线电线 电缆电缆 建筑建筑 机械机械 空调空调 音响音响 VCR 33 评估市场发展前途的指标评估市场发展前途的指标 u评估市场发展前途的主要指标有五项：评估市场发展前途的主要指标有五项： （1 1）市场规模市场规模。全行业前三年市场容量平均值。全行业前三年市场容量平均值。 （2 2）市场增长率市场增长率。前十年平均值。前十年平均值。 （3 3）收益率收益率。包括主要竞争对手在内的前三年平。包括主要竞争对手在内的前三年平 均销售利润率（剔除涨价因素）。均销售利

38、润率（剔除涨价因素）。 （4 4）销售波动率销售波动率。销售额上下波动的平均幅度。销售额上下波动的平均幅度 。 （5 5）成本变动率成本变动率。前五年平均值。包括价格、。前五年平均值。包括价格、 劳动生产率和通货膨胀等变动而引起的成本变动劳动生产率和通货膨胀等变动而引起的成本变动 。 34 评估企业市场竞争力的指标评估企业市场竞争力的指标 u（1 1）市场地位市场地位。包括市场占有率（三年平均）、。包括市场占有率（三年平均）、 国际市场占有率（三年平均）和相对市场占有率（国际市场占有率（三年平均）和相对市场占有率（ 与主要几家竞争对手相比，两年平均）三个方面与主要几家竞争对手相比，两年平均）三

39、个方面 u（2 2）竞争地位竞争地位。与竞争对手相比，本企业在品。与竞争对手相比，本企业在品 质、技术、生产成本、市场营销等方面是处于优势质、技术、生产成本、市场营销等方面是处于优势 地位，还是居于劣势地位，或是均势？地位，还是居于劣势地位，或是均势？ u（3 3）相对收益率相对收益率。销售利润率高于或低于主要。销售利润率高于或低于主要 竞争对手平均销售利润的数值（三年平均）竞争对手平均销售利润的数值（三年平均） u根据上述定量分析数据，可以将一个企业的所有事根据上述定量分析数据，可以将一个企业的所有事 业以圆圈的形式在平面图上作准确定位。也可以加业以圆圈的形式在平面图上作准确定位。也可以加

40、入定性分析，作综合性判断。入定性分析，作综合性判断。 35 ？ x ￥ 问号问号明星明星 现金牛现金牛瘦狗瘦狗 相对竞争地位相对竞争地位 业务增长率业务增长率 36 波士顿矩阵波士顿矩阵 波士顿咨询集团（波士顿咨询集团（BCGBCG）增长占有率矩阵是描述公司投资组）增长占有率矩阵是描述公司投资组 合最简单的方法。公司每个产品线或业务都可以根据两个维度合最简单的方法。公司每个产品线或业务都可以根据两个维度 点在矩阵上，一个是所在产业增长率，一个是相对市场占有率点在矩阵上，一个是所在产业增长率，一个是相对市场占有率 问号问号是具有成功潜力的新产品，需要大量现金投入开发是具有成功潜力的新产品，需要大

41、量现金投入开发 明星明星是处于产品生命周期顶峰的领先者，能够产生足够多的现是处于产品生命周期顶峰的领先者，能够产生足够多的现 金维持高市场占有率金维持高市场占有率 现金牛现金牛产生的现金收入一般高于为维持其高占有率需要的花费产生的现金收入一般高于为维持其高占有率需要的花费 瘦狗瘦狗是那些市场占有率低而且不具有带来大量现金潜力的产品是那些市场占有率低而且不具有带来大量现金潜力的产品 37 多种经营的阻力和误区多种经营的阻力和误区 u认识上的偏差认识上的偏差 u竞争风险的压力竞争风险的压力 u与组织惯性的冲突与组织惯性的冲突 u多种经营的误区多种经营的误区 38 认识上的偏差认识上的偏差 u诸多反对意见中，诸多反对意见中，对多种经营必要性的责难对多种经营必要性的责难是最是最 为突出的。为突出的。 u反对意见主要来自对多