管理学基础作业-6组织结构搭建

1、作业一：一、单项选择1. 组织结构设计必须与（ ）相匹配。A. 组织目标B.管理理念C组织结构D.战略计划2. 矩阵式组织属于（ ）组织结构。A. 机械式B.有机式C.直线式D.平行式3 责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。 这就是组织结构设计的（ ）原则。A. 责权利对等 B.分工与协作C分级管理D.弹性结构4. 以下组织结构形式中，（ ）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项 目。A.职能制结构B.直线职能制结构C.事业部制结构D.矩阵制结构5. M 型结构又称为多部门结构，亦即（ ）。A.职能制结构B.事业部制结构C直线职能制结构D.矩阵制结构二、多项选择1.

2、许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、 正规化、职权层级和集 权化。由此可以将组织结构形式分为两大类：（ ）。A.机械式组织 B.有机式组织C.集权式组织 D.分权式组织 2现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（）都要随环境的变化而变动。A.组织的部门机构B.职责的规定C利润的高低D.职位的安排3影响组织结构设计的因素有很多，比如（ ）等。A.战略 B.技术C环境 D.组织规模4. 直线职能型组织结构比直线型和职能型都有优势，它（ ）。A.保持了集中统一指挥的特点B.分工非常细密C.注重专业化管理D.下属有灵活的自主权5. 组织变革可以分为多种，比如（ ）。A.特殊性变革

3、B.适应性变革C.创新性变革 D.激进性变革三、判断正误1. 组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。 （ ）2. 事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（）3. 高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。（ ）4. 组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（ ） 参考答案：一、单项选择1. A ； 2. B ； 3 A； 4. D ； 5.B 二、多项选择1. AB； 2ABD；3ABCD； 4. ABC ； 5.BCD。三、判断正误1. X； 2. v； 3. v； 4. Xo作业二：1. 名词解释题组织 非正式组织 直线职能制 矩阵制 组织设

4、计 集权 分权 组织文化2. 选择题(1) 下列关于组织概念的说法不正确的是哪一项 ? ( )A 组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体B. 组织就是有意识地加以协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统C组织就是由人员、职位、指挥链与规章制度构成的封闭的系统D.组织可区分为组织机构与组织活动(2) 组织管理职能不包括下面哪一项 ?( )A.组织变革 B 组织授权 C.人员任用 D 组织设计(3) 事业部制组织结构遵循的组织设计策略是： ( )A.人员导向 B 目标导向 C系统导向D结构导向(4) 关于“封闭”的设计艺术，下列说法正确的是： ( )A .组织要在系统内部形成决策、

5、执行、监督、反馈的封闭的回路B .“封闭”就是组织集中于核心能力的构建，避免外界干扰C .“封闭”指组织要在内部建立情报保密机构，对外“封闭”信息D .以上说法都对(5) 下面对消除组织变革阻力不恰当的一种方法是 : ：( )A. 封锁消息B. 加强教育、培训C. 让有关人员参与变革方案的制定D. 启用富有开拓创新精神的人(6) 下列关于战略于结构的说法不正确的是： ( )A .战略的变化先行于并导致了结构的变化B .结构服从于战略C. 结构影响战略的制定与实施D. 以上都不对(7) 下列关于职权与权力的论断哪一项是不正确的？ ( )A. 当某人从职位退下后，就不再拥有相应的职位，但仍可能拥有

6、一些权利B. 再组织中的地位越高，权力就越大C. 职权是权力概念的一部分D. 不一定是管理者才拥有强制的权力(8) 当环境要求每个产品线能快速作出变化， 而且要求专业技术时， 哪种组织类 型最为恰当 ? ( )A .直线职能制 B .矩阵式C .事业部制 D. 超事业部制(9) 权变的组织设计方法与传统的相比 ( )A 强调环境的动态性B 更多地采用民主决策方式C 管理幅度通常按照职权范围及所处管理层次来定D 以上都对 ( 10) 正式群体与非正式群体的区别是： ( )A 非正式群体没有共同的目标，而正式群体有B 非正式群体是自发形成的，而正式群体是人为产生的C 非正式群体没有正式群体那样明确

7、的隶属关系D 以上都对(11) 下述关于授权的论断中正确的是： ( )A 授权的同时要授责B 书面授权才具效力c授权必须通过职位进行D.授权是授权者的一种个人行为(12) 组织整合的手段经历了哪几个阶段的顺序发展 ?( )A 直接监督一相互调整一标准化协调B 标准化协调一相互调整一直接监督c 标准化协调一直接监督一相互调整D 直接监督十标准化协调一相互调整3. 简答题(1) 组织职能的主要工作内容包括哪些？(2) 组织设计的原则有哪些？(3) 影响有效管理幅度的因素主要有哪些？(4) 确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑几方面影响因素？(5) 判断组织集权或分权程度的标志主要有哪些

8、？(6) 组织文化的功能是什么？(7) 组织变革在个体和群体方面的阻力是什么 ?4. 论述题(1) 结合实际，谈谈虚拟组织结构的发展和影响。(2) 结合实际谈谈如何建设组织文化？(3) 谈谈如何面对组织变革得阻力，排除组织变革阻力有什么方法？5. 案例分析题案例一：有创造性的组织思想大多数人会说没有听说过 ABB公司。但是，这家国际上大型设备制造商，年 销售额达到 290 亿美元，其规模比西屋公司 (Westing house) 还大。比如，在高 速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(Brown Boveri)于

9、1988年合并 后成立的。后来又增加了 70多家公司，形成了现在的ABB巨人。该公司管理当局面临着一个有趣的挑战： 对一家遍布世界各地、 拥有 21 万名 员工的公司，你如何加以组织 ?这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到 另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀 管理学基础 课程之作业 第 3 页 共 8 页西巴内韦克(Percy Barnevic)认为，他有了一个答案。他已经大幅度地精简了 公司总部的职员，并推行了一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在 国经理和所属业务经理的双重领导。巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。AB

10、B大约有100个不同国家的经理，在其各自董事会领导下，经营着原来的 国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团；过程自动化与工程集团、 环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、 输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈 特舒尔迈耶，一个领导 ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用 ABB 瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。讨论：双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗 ？

11、案例二：变化中的管理实践当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模经济取得的效 率性。但许多昨天的“明星”已经消失。 下表是对60年代和90年代各行业的高 绩效组织进行的对比。行业60年代的“明星90年代的“明星航空潘安公司西南航空公司汽车通用汽车公司丰田汽车公司广播哥伦比亚广播网(CBS)有线新闻网(CNN)计算机国际商用机器公司戴尔计算机公司金融服务梅里尔一林奇公司查尔斯一施瓦布公司百货零售西尔斯公司沃尔玛公司专卖零售梅西公司利米蒂德公司医疗服务马萨诸塞综合医院快克诊疗院钢铁美国钢铁公司纳科公司电讯美国电话电报公司金属陶瓷信息中心90年

12、代的“明星”有什么共同的结构特征？那就是精干、快速和灵活。具体 地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是 高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气 公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(TheLimited)和微软公司已经在设 法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、 更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自 动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U . S. S

13、teel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出 20%60%。管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公 司在首席执行官与工人之间只有 7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福 特汽车公司也有 17 个层次。纳科公司总部的职员， 包括董事会主席和秘书在内， 只有 21个人，他们控制着遍布全美的 22 家钢铁厂。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的 思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。 在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼一柯达 公司， 1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作， 而是工作在他们称作“流程

14、”的地方。 监视流程的是一个 25 人组成的领导小组。 流程下面是按顾客定义的活动过程 ( 柯达经营单位 ) 。在活动过程单位内， 大多数 员工都以半自治的团队方式开展工作。讨论： 1你认为 90 年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因 ? 2你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业?参考答案：1. 名词解释：组织可以从两个方面加以理解： 一是一群人的集合； 二是一项管理活动， 通过一定的措 施，使这一群人向某一目标努力。非正式组织是在满足需要的心理的基础上，在一致的观点、兴趣、 习惯等推动下， 自发 形成的结伙关系。 其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。 非正式组

15、织中的目的和分工是自发 的、富有弹性的、非生存性的、自娱性的，不是经过正式的计划的。直线职能制(U型结构，Unity Form),这种组织形式是对职能制组织形式的一种改进， 是在综合直线制和职能制优点的基础上形成的。 严格地说应该称“直线参谋制”。 因为它以 直线制为基础, 在保持直线制组织统一指挥的原则下, 既设置了直线行政领导, 又在各级行 政领导下增加了出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。矩阵制组织形式, 又叫规划目标结构组织形式, 是在直线职能制垂直指挥链系统的 基础上,再增设一种横向指挥链系统,形成由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵, 具有双重职权关系的组织矩阵,

16、纵向系统是按照职能划分的指挥系统, 横向系统一般是按产 品、项目或服务划分的管理系统,所以称之为矩阵制组织。组织设计, 就是对组织开展工作、 实现目标所必须的各种资源进行安排, 以便在一定的 时间和地点把工作所需的各种力量有效地组合到一起的管理活动过程。集权, 即职权的集中化, 也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中 的组织状态和组织过程。分权,即职权的分散化, 也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 组织文化的定义是在一定环境的影响下, 组织在长期的实践中所形成的, 为组织成员普 遍认可和遵循的,具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

17、2. 选择题：(1) C (2) B (3) B (4) B (5) A (6) A(7)B (8) D (9) C (10) B (11) C (12) D3. 简答题：(1) 组织职能的主要工作内容包括哪些？ 答：根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 确定职权关系, 从而把组织上下左 右联系起来； 与管理的其他职能相结合, 以保证所设计和建立的组织机构有效地运转； 根据 组织内外部要素的变化,适时地调整组织结构。(2) 组织设计的原则有哪些？答：目标至上、职能领先原则；管理幅度原则； 统一指挥原则；权责对等原则； 因事设职管理学基础 课程之作业 第 5 页 共 8 页与因人设职相

18、结合的原则。(3) 影响有效管理幅度的因素主要有哪些？答：工作能力 ；工作内容； 工作条件；工作环境(4) 确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑几方面影响因素？ 答：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度； 决策的重要性和管理者的 素质；方针政策致性；组织的历史和领导者个性的影响。(5) 判断组织集权或分权程度的标志主要有哪些？ 答：所涉及决策的数目和类型；整个决策过程的集中程度；下属决策受控制的程度。(6) 组织文化的功能是什么 ? 答：导向功能；约束功能；激励功能；凝聚功能；辐射功能(7) 组织变革在个体和群体方面的阻力是什么？ 答：组织变革在个体和群体方面的阻

19、力主要是： 个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全 需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革 而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨摩擦和利益冲突等。4. 论述题；(1) 结合实际，谈谈虚拟组织结构的发展和影响。 答：1991年，美国国防部拟定了一个长期的制造技术规划，并能体现工业界和国防部的共同利益，于是委托利海 (Lehigh) 大学的艾柯卡 (Iacocca) 研究所进行研究，结果艾柯卡研究所 提出了一份“ 21世纪制造企业战略”的

20、报告。这篇报告提出了一种新的生产模式， 即以动态联盟为基础的敏捷制造。 敏捷制造总结了当今世界上成功企业的创新思维， 充分考虑了运用 当代最新的信息技术成就，极富创造性的构想了一种新型企业“虚拟公司” (virtual corporation) ，即为了充分利用社会的各种资源， 提高市场竞争力，在企业之间， 以市场为 导向组建一种动态的组织。虚拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以 契约关系的建立和维持为基础， 依靠外部机构进行制造、 销售或其他重要业务经营活动的组 织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政 隶属关

21、系， 但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、 相互信任和支持 的机制来进行密切的合作。 这就产生了虚拟组织结构， 由于它都是利用网络等现代信息技术 建立和发展起来的，所以又称为网络型组织结构。例如，NIKE公司、REEBOK司，都是著名的运动鞋制造厂商，但实际上，NIKE公司只有一个很小的制造单位，用来生产耐克鞋的气垫系统，而其余几乎100的业务都是由外部供应商提供的。 NIKE 公司把主要的力量集中在新产品研究开发和市场营销上，制造上采用“多层伙伴”策略，按不同合作对象的特点，采取不同的合作方式。这使得NIKE公司的产值以每年 20的递增率增长。著名的运动鞋制造厂商，更是完

22、全不从事制造活动。这两家公司实际上是与亚太地区的运动鞋制造厂签订合约，交由他们生产制造。NIKE公司和REEBOI公司运用信息网络将所有的企业活动联系起来，都是典型的虚拟组织，虚拟 组织使得他们能够很快地对市场上流行起来的顾客需求作出反应。虚拟组织结构不仅是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单 位时通常采用的组织结构形式。 虚拟组织结构使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速 发展壮大起来，因而成为目前国际上流行的一种新形式的组织设计。(2) 结合实际谈谈如何建设组织文化？管理学基础 课程之作业 第6 页 共8页答：围绕实际，结合以下五点谈：建立组织价值体系；提炼组织精神，

23、完善组织制度；形象 设计；成员认同：充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求， 使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围；培训教育；领导表率；英雄示范；保持 发展（3）谈谈如何面对组织变革得阻力，排除组织变革阻力有什么方法？ 答：组织变革阻力的存在， 意味着组织变革不可能一帆风顺， 这就给变革管理者提出了更严 峻的变革管理的任务。变革阻力并不完全是一件坏事。它可能成为一种使变革保持稳定、安全的因素。如果 一项变革导致强烈的反对意见， 会促使变革推动者更加慎重地审核变革方案， 更仔细地考察 它的准确性和可行性。阻力提醒人们从事情的反面观察变革，使变革更加完备，少出错误。

24、虽然如此， 但还是要注意组织变革中的艺术性， 采取措施消除阻力， 保证组织变革顺利 进行。排除组织变革中阻力的方法主要有以下几点：保持公开性，增加透明度。对于组织所处的环境、面临的困难与机遇等，要坦诚布公，增 强组织变革的紧迫感， 扩大对变革的支持力量， 使组织变革建立起广泛牢固的群众基础， 这 是保证组织变革得以顺利进行的首要条件。相互尊重，增进信任。 很多变革者总认为人们都个个都因循守旧，抗拒变革，因此他们往 往通过强制手段，或利益诱导， 来把人们引入变革中，这反映了对组织成员的不尊敬、 不信 任，无形中会增加许多阻力。 实际上， 几乎每个人都急切地希望生活环境中发生一定的变革。 只要我们

25、因势利导，及时相互沟通，给予尊重，变革的阻力就会减小。加强培训，提高适应性。要通过自上而下的培训教育，使大家学习新知识，接受新观 念，掌握新技术， 学会用新的观点和方法来看待和处理新形势下的各种新问题， 从而增强对 组织变革的适应力和心理承受能力， 增进他们对组织变革的理性认识， 使他们自觉地成为改 革的主力军。要使人们深深地认识到，如果不实施变革， 停滞下来，那将会威胁到整个组织 的生存和发展。启用人才，排除阻力。要大胆启用富有开拓创新精神、目光远大且年富力强的优秀中 青年， 一般他们都是敢想敢干， 锐意进取的， 把他们充实到组织的领导岗位，为顺利地实施 变革提供组织保障。注意策略， 随机应

26、变。 变革要选好时机， 把握分寸， 循序渐进， 配套进行。 变革是革命， 但不是蛮干， 要特别注意策略和艺术， 成功的变革不仅可以增进组织的效率， 维持组织的成 长，同时也可以提高成员的工作士气，满足成员的合理欲望。5案例分析题： 案例一：有创造性的组织思想（1）双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗 ?答：本案例中， ABB 公司建立了双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理与所属业务 经理的领导，很明显，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不一致的。ABB 公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力，以 及产品线之间存在共享稀缺资源的压力下产生的。 它事实上否定了统一指挥原则

27、， 而这种组 织结构在运行中也确实会遇到一些困难。 我们必须辩证地看待矩阵式组织结构。 在管理学中 没有放之四海而皆准的原则， 因此也就没有十全十美的组织形态。 在考虑选用哪种组织结构 时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择 与之匹配的组织形态。矩阵式结构固然有可能造成协调成本加大，但在某些情况下，它确实不失为一种有效的 组织形态。 一般说来， 当产品线之间存在共享资源稀缺的压力， 或环境对两种或更多的重要 产品存在要求， 组织的环境条件极其复杂和不确定， 频繁的外部变化和部门之间的高度依存， 要求无论在纵向还是在横向都有大量的协调与信息处理时， 矩阵

28、式结构效益明显， 而且大大 超过由此带来的管理成本。而且可以采取一些措施来避免或减少矩阵式组织结构中两条指挥链带来的问题，如明确 各矩阵角色的职、权、责，培养组织内信息共享、相互信任的文化等等。案例中ABB公司采用的矩阵式结构取得了成功，一方面是因为矩阵式结构较好地适应了ABB公司共享技术和产品的要求，另一方面肯定还有另外多方面的努力。双重指挥链在ABB公司有效，不一定在其他公司也有效。案例二：变化中的管理实践（1） 你认为 90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因?答：进入20世纪90年代以来， 企业生存与发展的外部环境发生了巨大的变化。 权力从厂商 向消费者转移， 竞争空前激烈， 技术进步迅猛， 产