我们一直讲项目管理

1、?我们一直讲项目管理是 “麻雀虽小，五脏俱全 ”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是 致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：一、严格地遵守基建程序的工作原则大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影 响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、 计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，

2、我行我 素。尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官 僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉

3、及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。事情往往是这样的， 当你由衷地尊重、 慎重准备和认真执行基建程序的时候， 你会感到一路过关斩将顺风 顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到 惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责 人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住

4、主线，纲举目张，少走 弯路。二、多部门、多专业沟通的工作能力大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技 术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专 业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。项目管理的教科书上说，项目经理75% 左右的时间和精力是用在沟通( communication )上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟

5、通的原则是：尊 重谦虚、主动积极、隆重其事。所谓尊重谦虚， 就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场， 虚心听取和请教不同部门、 同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候， 首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问 题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就 是提高自己，何乐不为？所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来， 必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实

6、际进度，依照计划，按部就班，提前沟通， 主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不 可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。力求高效高质量的沟所谓隆重其事， 就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式， 通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言， 隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方 式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。三、掌握重点和控制

7、节奏的工作方法跳出五行，我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起 管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有 冷眼旁观 ”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关 键活动、工作、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举 目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简 而言之，我们在大型基建项目

8、的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同 的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们 的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过 程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检 查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管 理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调 整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款

9、项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行， 等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。 “文武之道，一张一弛 ”，用在项目管理上也是很恰当的。四、埋头苦干、平和宽容的工作心态在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、 天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大 大地收敛。在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周 期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明

10、年也许就改成了建设公 司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变， “铁打的项目流水的官 ”，昨天你是项目经理，明天可能 就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一 班人可以 “天下道义一肩挑 ”，揽过项目成败的责任。所以， 作为一个专业的项目管理人员， 在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风， 保持一种 平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己 的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平， 服从命令听从指挥，仅此而已，别无它求

11、。（来源：知行经理人之家）甲方代表的 “那些事儿 ”前言：看到题目，许多朋友可能会发问： “你是要给我们揭一揭甲方工作的潜规则吧 ”？莫要误会，我们在这里只 谈正道，不讲旁门。本文的宗旨是要从管理和技术的角度聊一聊如何做一个合格的甲方代表。可能又有人会不屑一顾了：“你少来，做甲方还不容易，会吃喝玩乐不就行了 ”。你真的这么认为吗？要是真的，你可是陷入了一个大大的误区之中。如果照这个思路去干甲方工作，不但不会有发展，只怕离老板炒你鱿鱼也是时日无多的事情了。原因很简单，哪个公司也不会花钱请员工来吃喝玩乐的。所以还请各位耐住第一节 成本与方案的控制我 95 年毕业后一直在北京建工集团从事施工管理工作

12、，第一次转行应聘甲方代表的时候，甲方的一个经理问我： “你知道做甲方管理与乙方管理工作有什么不同吗 ”？当时没有准备，弄得我张口结舌，冷汗直冒。现 在竟忘了当时是怎样敷衍过去的。后来做了甲方，慢慢开始有了一些自己的感悟。在工程中甲方是投资方，是花钱的。这跟你在日常生活中 花钱没什么两样，希望的就是少花钱，多办事。施工商是承包方，是赚钱的。就如同我们生活中的商家一样， 希望的是多赚钱少办事。这就是一对矛盾体。也许，你会说，你的观点不对，现在都讲双赢啊，怎么非要搞成对立关系呢。所以，我要解释一下，我上 面所说的矛盾是事物的本质，双赢则是借助某种方法达成的一种结果，不可混淆。譬如以矛刺盾，矛和盾就

13、是对立的。如果右手矛，左手盾，披坚执锐，所向披靡。此时，矛和盾只是互补，还会在哪里对立呢？司马迁说： “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往 ”。搞清楚你所在行业及公司的利益取向是非常重 要的。搞清了，你就不会去做无用功，就不会好心办坏事，就知道你应该把工作的着眼点放在哪里。所谓： 在其位，谋其政。那么，甲方究竟应该把工作的着眼点放在哪里呢？我的看法是： “成本 ”和“方案 ”。先说 “成本 ”。工程中任何项目都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，你必须把成 本降到最低。你心里要清楚，降低成本可不仅仅是预算部门的事情。再说 “方案”。工程中任何项目的实施都涉及 “方案 ”，

14、图纸其实就是 “方案”表现形式的一种。在相关资金预算 不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。当然，这也不仅仅是设计和承包厂商的事情。下面我们就以电气项目为例，说说做为甲方，在实际工程中，从哪里入手可以最直接的降低成本，完善方 案。从哪里呢？结论就是：图纸。在图纸中，我们必须关注两个方面，一方面是设备材料规格选型 ”，另一方面就是因为图纸不完善，可能 给后期带来的 “洽商 ”问题。让我们具体来分析一下：（一）设备材料规格选型首先你要注意的是，设计对某些材料的规格选型是否存在过大的现象。之所以出现这种状况可能源于三点原因。1 、设计出于对安全性的过分考虑。因为工程出现问题通常会先从设计图纸

15、进行倒查，有的设计人员为保证设计安全，盲目超越规范要求提升 安全系数，却忽略了造价成本。这类问题通常表现在对线缆、母线和开关的选型上。2 、设计人员工程经验不足。设计人员因工程经验不足，为避免失误，常常会增大材料设备的规格和数量，以期满足施工及使用要求。这类问题通常表现在对桥架、线管及灯具的选型上。3 、设计院实际利益需要。因为设计取费以图纸造价为取费基数，图纸造价高，取费基数就大，设计费也就越高。这自然就会给设计 院一种增大图纸造价的动机。这类问题则可能表现在材料设备选型、数量的各个方面上。有鉴于此，甲方工程人员在对图纸审核时，务必要去除设计冗余。当然，这一切的实施应该是在满足现行 规范的前

16、提条件下。任何不考虑造价成本，无原则的加大材料设备规格、数量的行为都是必须予以制止的。 在这一点上，甲方如发现问题，应与设计据理力争才行。二）洽商每个工程都无法避免洽商的出现。设计考虑不周，甲方需求改变都是产生洽商的根本原因。洽商不但造成工程量和造价的增加，还是造成工期延期扯皮的的原因。而且，许多承包商也是本着 “低价中标，洽商索赔 的原则来运作工程的。虽然许多开发商也采取某些策略来抑制洽商对造价成本的增加，诸如：一定额度内的变更洽商由承包商自行消化。但由于后期工程工期的压力，多数开发商还是会对洽商问题有所妥协的。所以，应通过图纸审核尽可能在图纸进行完善方案，才是减少洽商量的根本办法。一般来说

17、，强弱电专业的接口工作通常是最模糊，最容易产生洽商和扯皮的地方。对此，应该在合同中以明确的文字描述，来划分接口工作的施工分界面。下面我们就来谈谈图纸哪些地方最容易产生洽商，仍以电气工程为例。1 、配电箱数量平面图与系统图不符。由于配电箱采购时只提供给厂商系统图，当系统图上出现数量遗漏时，自然会在后期产生洽商增量。所以在图纸审核阶段必须将系统图与平面图做详细对照。2 、消防电源的强切未按防火分区设计发生火灾后，非消防电源都要进行强制性切断，同时应急照明强制点亮，但切断及点亮区域应位于本防火 分区内。而许多设计会忽略防火分区的考虑，以致后期不能通过消防验收，发生洽商修改。3 、设备无电源发生这种情

18、况的原因通常是设计院设备专业设计修改图纸后未能及时反馈给电气设计，以致出现有设备而 无电源的情况。这种情况在图纸中非常常见。如果后期发现往往给工程带来许多麻烦，所以在图纸审核阶段 必须结合通风，水暖设备图纸与电气图纸做详细对照。4 、弱电消防配管遗漏或错误一般来说，设计通常对强电了解较多，但往往对弱电线径、数量、配线方式了解不够充分，以致产生设计 遗漏。遗漏发生最多的是消防部分，包括：设备的强起线、信号线、联动线的配管。另外，设计对其它弱电 部分考虑不周的问题例如：某些图纸可能会把网络线管做串联设计，给网线敷设造成很大麻烦；楼内未做相 应的监控线路由考虑，公共部分精装后无法增加线路等等。所以甲

19、方工程师在对图纸弱电部分的审核要仔细， 必要时要求弱电厂商共同参与图纸审核。5 、结构外墙穿墙遗漏一些图纸可能会遗漏强弱电入楼（包括预留给室外的电源）。由于结构套管是要加止水钢板预埋于外墙的， 后期开洞不但成本高，破坏结构，还会破坏外墙防水，造成渗漏现象。所以审图时务必注意此项问题。以上是我们列举的几个电气工程图纸中比较容易出现设计失误的地方，但远远不能涵盖全部。要想发现更 多问题，就要练就一双火眼金睛，这是需要你经验的累积和用心揣摩的。我们可以总结一下上面的分析。我们通过把设备材料选型控制在合理的范围内，以达到降低成本的目的；然 后，我们又通过完善图纸，避免了后期洽商的出现。既完善了方案也使

20、成本得以降低。工作的着眼点找到了，但做为甲方代表，究竟还有哪些工作是你必须做的呢？我们下面接着说。第二节 甲方代表的工作范围做为甲方代表（以电气为例），你的主要工作职责包括：1 、供电手续报批（临电方案、高压方案、低压方案）2 、弱电手续办理（电视、电话）3 、设计条件制定4 、图纸审核5 、工程技术、质量、进度、安全管控6、审核签署现场洽商变更7、协调现场各方关系8 、配合甲供设备招标，并负责提出设备材料技术条件9 、负责甲供、乙供主要设备材料设备厂家考察工作以上所列就是现场甲方的工作重点。做为甲方代表，你必须对自己的工作职责有深入的了解。因为在项目 内部，没有人比你更清楚你在自己的专业中应

21、该做什么，怎么做。如果你搞不清自己的工作范围，会直接影 响整个工程的进展。至于如何做好这些工作，却不是一句话两句话可以说清楚的。我在这里必须提醒一点，供电工作程序复杂， 涉及行业垄断利益，操作不当，会给公司增加极大的工程成本，并严重影响工期。必须引起足够重视。既然是工程现场管理，那么质量、进度和协调工作无疑是甲方工作的一个重头戏。关于现场协调和质量管 控问题，我在另一篇文章甲方、监理、总包 工程中的三国演义一文中有较详细的分析，在此不再繁 述。下面我只就甲方应如何对工程进度进行管控做一个浅析。第三节 工程进度管控进度是工程中的一大要素。兵法讲：兵贵神速。工程干的再细再好，如果工期拖久了注定是要亏钱的。当 然，保证安全和质量依然是工程进度的前提条件。控制进度的关键是要有计划，根据计划去监控和调整进度。当进度和计划不符的时候，影响进度的原因自然就会浮现出来。做为甲方，你的手中必须握有五本计划：1 ）施工进度计划2 ）劳动力计划3）设备材料进场计划4）甲供设备材料招标计划5 ）资金计划前三项由总包编制，甲方审核修订。第四、五项由甲方自行编写。计划可按如下步骤制定：1 、首先，甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。在此强调一点，倒排计划的关门时间点应以取得建 委的竣工验收备案表之日为准。因为总包的竣工概念往往同甲方不同，许多总包会把自己承揽的工程完工时 间做为竣工来理解。如果按总包