2021年项目管理经验

1、资料来源：来自本人网络整理！祝您工作顺利！2021年项目管理经验 工程管理已渐渐应用于全部的商业和训练、军事、政府等其他组织,工程管理的优势得到充分的表达,它从根本上改善了工程的管理效率。下面是我整理工程管理阅历的范文，欢送阅读! 工程管理阅历篇一 1、工程打算命运法那么。工程是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个工程的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它打算工程长的政治生命，甚至打算工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法那么。工程是企业实力的呈现，企业的整体实力打算工程的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和阅历;技术人员和专业骨干的素养;设备的先进性和配套

2、力量;财务情况;测量、试验、核算等根底工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的表达是桥、隧等专项施工力量，只有不断优化消费要素，提升专项施工力量，才能保证工程屡战屡胜。 3、未战先胜法那么。孙子曰：多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。所谓多算，就是事先的策划，在工程施工绽开前必需加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最正确施工方案，并预报本钱，也就是双预控。在此根底上，配置消费要素，组建工程部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必需坚决执行。 4、主要冲突和木桶效应。组织工程施工必需擅长抓住对工程起最关键作用，关乎成败，挺直影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、

3、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指打算木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要留意发觉和补齐使工程漏水的最短的那块木板，使工程的各个构造物和各工序平衡前进，同步完成。 5、胜负在工期，成败在质量。工程投入必需一次到位，施工必需一鼓作气，快速打破。这样可以摊薄本钱，争取效益，赢得声誉。质量打算数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必需严密掌握。从原材料的选购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价工程最重最终的砝码是工程质量。 6、海恩法那么。即每一起重大平安事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头

4、的排查，贯彻预防为主，防范在先的原那么，掌握事故易发点，才能确保平安。 7、技术入手，经济完毕法那么。优化设计，工程数量足量进蓝图;优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证工程效益最重要的途径。 8、低本钱才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必需以猎取最大化利润为根本目的。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料本钱只占20%)，邯钢靠本钱优势盈利，海尔靠效劳优势盈利。我们企业的特点打算了我们只能靠正确的意识、主动的行动、标准的管理降低本钱来盈利。特殊是外包本钱与材料本钱，事关工程成败大局，掌握不住，本钱管理就是一纸空文，低本钱盈利就是空谈。 9、干

5、中学，看中学是最正确的培训方法。经一事长一智，从自身的苦痛的阅历中学习是最好的学习。见贤思齐，相互观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在理论的大课堂上培训提升干部素养。 10、业主是上帝法那么。业主是我们的衣食父母，是工程的全部者和管理用法者。为工程负责和为业主负责是全都的，经营工程与经营业主同等重要，对工程中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能埋怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的敬重。 关于工程监管 1、真正落实双预控的要求。凡事预那么立，不预那么废，计在行先、野战之功不越庙堂，一个工程的好坏取决于预备工作的好坏，再差的方案也比没有方案好，没有预控打乱仗，这是最要

6、命的问题。要搞好预控，一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决?保障系统如何解决?生活设施如何布置?动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工力量如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不行能形成施工力量。这些布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是帮助导坑设计，帮助导坑设置的原那么是宜短不宜长，用法的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡。帮助导坑担当的任务必需和正洞担当

7、的任务相平衡，提早到达分界点是首要考量，帮助导坑假如打破正洞领先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。假如相反，帮助导坑担当的任务多，形成正洞全部完成后，全部兵力集中在一点上，老牛掉进枯井中，有劲使不上，达不到分割围歼的效果。所以帮助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的间隔 ，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算。特殊是软土淤泥地段，便道就特别重要，假如混凝土供不上，就可能出现畸形桩、报废桩，必需要保证能限时完成。三是要以真正形成施工力量为目的搞预控，与各种消费要素相适应，形成专项施工力量。四是预控要对工程的主要冲突有解决方

8、案。桥梁施工水中墩如何搞?洪水来了怎么办?隧道不良地质怎么办?没有找到解决方法之前不要轻举妄动，比方宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的方法?假如用注浆要用多远的间隔 ?压力要多大?在岩层松散地段，用大导管还是用小导管?这些肯定要弄明白，不要盲目地搞。五是在技术方案预控的根底上，实现本钱预控。先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把本钱方案搞出来了。这个本钱搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈掌握?为落实好双预控，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上工程呆一周以上，重点工程要呆半个月以上，把现场的状况摸得清清晰楚，做细致的调查讨论，拿不准的

9、问题要请专家，把仗如何打的问题搞清晰。有了预控方案，工程管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。集团公司、工程公司抓工程，首先要抓预控，抓 技术方案、施工方案和本钱掌握，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特殊重大工程，要总经理审查。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题争论透，把冲突完全提醒出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。理论证明，但凡事先提出了冲突，把相关问题讨论得比拟透，在工程施行的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做，设备如何配，特殊是关键设备，要

10、投入几千万元的，如何敢下决心?只有把问题讨论透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素养提升的过程。 2、建立和完善工程的运行机制。工程自身的力量与自身的管理程度是不行替代的，工程的运行机制要科学合理，工程部的管理要有章可循，有板有眼，这样的工程出了问题好帮扶，好解决。假如工程本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力气去蹲点也没有用，所以要在建立和完善工程的运作机制上下功夫，推行工程格式化管理、标准化作业。对此，我总结了18项制度。 (1)关键岗位责任人遴选制度。特殊是工程长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的工程集团公司审批

11、;1个亿以下工程工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。 (2)岗位责任制和按岗联效计酬制。 (3)优化设计，工程数量进蓝图的制度。 (4)设计图纸的审核制度。 (5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。 (6)劳务队的招标制度。 (7)劳务队的验工计价清算制度。 (8)工程材料消耗逐日统计制度。这是掌握本钱特别有效的方法，每个工程必需要建 立健全这项制度。 (9)机械设备的检算、检测制度。 (10)工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自进步设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。 (11)技术交底制度。 (12)隐藏工程旁站监理制度。 (13)事故易发点的施工方案报批制度。 (14)各类经济、

12、技术数据的复核制度。 (15)责任本钱的编制和分解制度。 (16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。 (17)业主、监理的回访反应制度。 (18)重大问题的请示报告制度。 3、肯定要选准用好工程长。工程长受企业法人托付，在工程履行工期、质量、平安和效益职责，要直面瞬息万变的状况和错综冗杂的问题。来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求工程长必需具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必需诚信和善，学会包涵谦让，这样才能得到各方的信任。必需胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。必需处事果断，善抓战机。一个工程经理要上对企业负责，下对员工和工程负责

13、，是企业的中坚。一个优秀的工程经理，就得制造优良的业绩，制造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。选工程长首先思想方法要正确，要敢于担当责任，不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，工程长都在。这样，业主就很尊敬。四是要有组织力量、亲和力。我们的干部都是从工程长提起来的，工程长队伍精干过硬，一个单位的根底就牢靠了，所以工程长肯定要优选，使他们看重自己的责任，训练他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到盼望了。 4、桥隧路基施工要那么。 隧道施工要做到： 少扰动，早进洞; 先套拱，稳掘进; 强支护，弱

14、爆破; 工序平衡，整体推动; 铺底先行，衬砌紧跟; 渗水堵，股水引; 锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到; 溶腔、溶洞处理尤其要牢靠，要经得起雨季高水压的冲击; 4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫遗忘; 长隧短打作首选，优化帮助导坑要着力; 长大隧道投入要到位，添油战术丧时效; 隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。 桥梁施工要做到： 水中墩必先抢; 桩根底很关键，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提早完胜利一半; 根底、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌; 梁部施工要趁早，流水作业很重要; 制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思考; 脚手架、架桥机、水中栈桥要

15、检算，确保平安又牢靠; 施工便道莫无视，路面平整效率高; 骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹; 模具倒用节本钱。 路基施工要做到： 路基施工不简洁，构造随着地质变; 基底处理要仔细，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选，填土速率尽量慢; 路堤路堑施工莫无视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不模糊; 桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要认真; 半填半挖要重视，接茬、夯实、防护质量尤要好; 挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体确保够厚够强，泄水畅通，大面平整勾凹缝; 路基填料要选择，四区段八流程，标准操作，密实又平整; 特别地质要用改进土，以桥代路最保险; 排水工程

16、成网络，防护工程美观又坚固; 绿化要用当地草，路容路貌要搞好。 工程管理阅历篇二 (1) 违反建筑程序： 如不经可行性论证,不作调查分析就点头定案;没有搞清工程地质、水文地质就仓促开工;无证设计;无图施工;任意修改设计,不按图施工;工程开工不进展试车运转,不阅历 收就交付用法等假设干现象,致使不少工程工程留有严峻隐患,房屋倒塌事故也时有发生。 (2) 工程地质勘察缘由： 未仔细进展地质勘察,供应的地质资料,数据有误。地质勘察时,钻孔间距太大,不能全面反映地基的实际状况,如当基岩面起伏改变较大时,软土层厚薄相差亦甚大;地质勘 察钻孔深度不够,没有查地下软土层、滑坡、墓穴、孔洞等地层构造;地质勘察

17、报告不具体、不精确等,均会导致采纳错误的根底方案,造成地基不匀称沉降、失稳,使上部构造及墙体开裂、破坏、倒塌。 (3) 未加固处理好地基： 对脆弱土、冲填土、杂填土、湿陷性黄土、膨胀土、岩层出露、溶岩、土洞等不匀称地基未进展加固处理或处理不当,均是导致重大质量问题的缘由。必需依据不同地基的工程特点,根据地基处理应与上部构造相结合,使其共同工作的原那么,从地基处理、设计措施、构造措施、防水措施、施工措施方面综合考虑治理。 (4) 设计计算问题： 设计考虑不周,构造构造不合理,计算简图不正确,计算荷载取值过小,内力分析有误,沉降缝及伸缩缝设置不当,悬挑构造未进展抗倾覆验等,都是诱发质量问题的隐患。

18、如某挡土墙工程由于设计时未理解清晰工程地质状况,施工时又未对现场状况进展核实,加上施工队伍在根底开挖时未能准时将现场地质状况反应给设计人员,因此,尽管上部构造设计、施工质量良好,但因根底设计不合理,以致于用法荷载尚未到达设计值的一半,挡土墙就出现了滑移和倒塌。又如某圆筒仓开裂事故,也是由于设计人员忽略,在试投产时就简壁开裂,致使建筑物建成后不能满足根本的用法要求。 2：工程工程管理措施 (1) 必需建立和完善工程管理责任体系：明确重点,落实责任，建立和完善工程管理责任体系,关系工程管理是否顺畅、责任是否明确、运作是否有效的问题,是加强工程管理必需首先解决的问题。受薪资质标准的限制,有一些大型建

19、筑施工企业,在今后相当一个时期,得把生存进展的领域定位于大路、市政等工程建筑市场,这要求企业必需把企业做强,把工程干好,进步核心竞争力。通过建立和完善工程管理责任体系,把工程管理的各个环节有效形成一个整体,协调运作,更显重要。 (2) 要建立和完善工程处为主体的施工管理体制：这种体制要求工程处必需对施工方案的制定、消费要素的配 置、重难点工程的监控负责.所属工程工程部主要负责施工方案的落实,设计变更、现场日常管理和沟通内外关系;集团公司指挥部主要抓组织协调、重难点工程的打破和监控保障,营造外部环境,留意处理好与业主、监理、设计单位和当地政府的关系;集团公司主要抓政策措施的制定、高难技术的询问效

20、劳、重点难点工程的监视检查。工程管理部门特殊是调度,要随时理解把握现场状况,通畅信息反应处理渠道,解决现场不能解决的问题。 (3) 要选好配强工程班子：培育一支高素养的现场经营管理者队伍非常重要。详细到现场或工程工程部,首要的是选好配强工程班子,这样,工程运作才有牢靠的组织保证。工程长、党工委书记、总工这三个人必需选好配偶。工程长必需要有责任心,最好要有类似工程管理阅历,有剧烈的质量意识、效益意识、自律意识。私心重的人、力量差的人、没有责任心的人,不能当工程长。 (4) 施工过程中的质量检查：施工中的质量检查是进展施工质量掌握的重要手段。质量掌握人员通过质量检查或旁站监控,来确保工序的施工质量

21、符合合同规定的质量要求,避开质量事故的发生。因此,质量掌握人员要高度重视施工过程中的质量检查,其重点主要是以下几方面: (一)严格按方案施工。对每个方案的施行都应通过方案提出、争论一编制一审核一修改肯定稿(审批)一交底一施行 几个步骤进展。施工中有了完备的施工组织设计和可行的施工方案,以及操作性强的技术交底.就能保证全部工程整体部署有条不紊,施工现场干净规矩,机械装备合理,人员编制有序.施工流水不乱,分部工程方案科学合理。施工操作人员应严格执行施工方案的要求,将极有力地保证工程的质量和进度。 (二)实行三检制和检查验收制度、执行过程质量执行程序。为了可以使三检制充分发挥作用,在施工过程中,应坚

22、持检查上道工序、保障本道工序、效劳下道工序,做好自检、互检、交接检,坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施z原那么, 这样一环扣一环,环环不放松,以工序质量确保工程质量。 (三)成品爱护质量检查。由于各工种穿插频繁,对于成品和半成品,简单出现二次污染、损坏和丧失,影响工程进展,增加额外费用。制定成品(半成品)爱护的主要措施.并设专人负责成品爱护工作。 3： 工程施工管理措施 (1) 要有效进展预先掌握：在施工绽开之前,都要把前期的预备工作,包括组织预备、技术预备、施工工艺、质量标准、平安措施、现场预备等问题理出来,组织专业人员对现场进展勘查,反复优化,编制详尽的施行性施工组织设计,并依据施组

23、要求配齐消费要素。只要方案搞好了,要素配 齐了,工程就能搞好。搞不好,要不就是工程长力量差,要不就是没有责任心。如今比拟一般的问题是,就是编归编;合理不合理报业主审查,工程处不大过问;再就是编归编,干归干,编干脱节,没有发挥预先掌握的作用,以致进度落后施工期要求,消费要素配置不能满足施工要求。投标时、要任务时,什么都有;上插后,要什么没什么,特殊是集团公司所管工程,有集团公司这一层撑着,你急他不急。最终是赶工期,搞突击,打乱仗,现场告急,业主投诉,投没有效益,名利双失。 (2) 要搞好责任本钱掌握 加强本钱掌握是工程管理的横心内容之一,经济效益好不好,与本钱掌握如何有挺直关系。因此,每上一个工

24、程,都要编制责任本钱预算,并有相应的配套相措施确保施行。落实这项工作关键在于:预算要精确;责任本钱指标要量化到岗位、个人和单机单车;工程部人员的工资奖金与本钱执行状况挂钩;有一个负责任的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门,要加强对工程本钱审计。防止发生虚收实支,虚盈实亏,该列不列、该摊不摊本钱的问题。 5： 完毕语 在中国的工程承包市场不断开放的将来,尤其是国际投资基金不断涌入中国市场,势必大量引入全球有实力的工程公司进入国内市场,除仅剩下的一点政府爱护之外,最多也只是向市场供应最挺直的人力效劳。随着市场的竞争的不断加剧,面对实力强大的国外工程公司,中国的企业必需要在投资,保险、设计、消

25、费制造以及工程施工,调试等各个方面结合起来,形成一个具有总承包实力的企业集团来共同面对国外企业的挑战,走向国外市场。 工程管理阅历篇三 做工程经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最适宜的，没有什么叫对的，什么叫错的，工程经理最忌讳的就是完善主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜爱查找标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做工程的个人体会，写出来供大家教导，在争论过程中共同进步程度。软件工程跟其它建筑工程之间的区分之一是，总有人会拿各种各样的事来挖苦软件的设计和开发过程中的不确定性，但从没有听说过有什么大桥建成之后和图纸上设计的不一样的。 工

26、程开头阶段是一个最重要的阶段。工程经理在接手一个新工程的时候，首先要尽可能地多从各个方面理解工程的状况，如： 1. 这个工程是什么工程，详细也许做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内许多客户都很不成熟的状况下，千万不要依据工程的名称望文生义地去想象工程的目的。一个名为办公自动化的工程很有可能在你进场以后一个月才发觉客户其实需要的是一个计算机消费管理帮助信息系统。前期理解状况的工作越具体，后面的惊异就越少，工程的风险就越小。 2. 这个工程里牵涉哪些方面的人，如投资方、详细业务干系方、工程建成后的运营方、技术监视方等等，许多工程里除了业主单位的构造很冗杂以外，还有一些其他单位也会牵

27、涉进来，如工程监理公司、业主的行业主管机构等。工程经理需要理解每个方面的人对这个工程的看法和期望是什么。事先理解各个方面的看法和期望，可以让你在做工程碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提早预备结合伴侣去对抗敌人，让事情向你所盼望的方向进展。没有永久的伴侣，也没有永久的敌人，只有全都的利益，这句话作为工程经理是肯定要记住的。 3. 根本理解了客户的状况后，下面的事情就是理解自己公司各方面对这个工程的看法。 首先是高层指导是否重视，这个打算了你在需要资源的时候，公司是否会依据你的要求供应最有力的支持。指导口头确定是说支持的，你需要做的是理解公司

28、对这个工程的实际期望，是想把工程越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司指导对工程的看法打算了你做这个工程的战略，而这个战略方针将对你做工程方案产生挺直的影响。 4. 在做整体工程方案前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，如今市场竞争剧烈，往往许多工程要求在几乎不行能的时间范围里完成。对于这一点，你在做工程的风险掌握方案的时候要充分考虑。其次是人员，依据工程预算和已往阅历，大致计算一下将来的工程小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个工程用法，是否需要另外聘请一些人员，聘请的预备工作要尽早启动。最终就是一些设备的预备，工程所需大件关键设备要尽早预定

29、，以后不管发生设备等人还是人等设备的状况，铺张的都是你的时间。 5. 如今是做工程说明书的时候了。一份好的工程说明书不仅将要做的事情描绘得很清晰(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道工程做成什么样就算完成了。简洁地说，工程说明书描绘工程做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体方案的时间了吗?不，你如今已经知道了客户的目的和你手上的资源，那么做方案以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为许多资源是还不明确的，你需要写一份报告，具体分析这个工程的风险

30、以及对资源的需求状况。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。假如资源不够，就要高层转变策略，增加对这个工程的投入。甚至在条件答应的状况下，有些公司会放弃这个工程。总之，没有人能完成一个不行能完成的任务，假如工程经理不能尽早发觉风险，那么就只能去当烈士了。 7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个工程的总体策略，如今是成立工程小组的时候了。许多工程经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去查找那些你想要的人吧。成员的组成依据工程不同，相差较大，很难有什么详细要求，但是，肯定要有精通客户业务的人，许多小工程里，这个人就是工程经理本人，大工程里会装备行业专家(i

31、ndustry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以互相理解。我常常看到的状况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户处处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。 对于这种需求天天变的客户，你就肯定要事先做好规矩： 一、统一联络人，客户指定一个人和工程组进展沟通，不能张指导、王指导都来说几句，假如他们看法不全都，那你只有得罪指导的选择了。所以，工程的最初就要定好规矩，

32、我工程组只认一个的看法，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的冲突之中。 二、全部需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多： 有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告知他：你以前可是这么说的。便于需求变更管理，需求如何渐渐演化的历史可以看清晰，从而更深切地体会客户的目。对于客户来说，嘴巴一动最便利，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和工程的目的全都，他是不负责任的。但是假如要他写书面要求，还要签字盖章，他就要慎重多了，而且一写东西，思想就会更加深化，许多无理要求也就这样胎死腹中了。 8. 如今你要面对三群人：你的指导、你的组员和

33、你的客户，和这些人沟通，让他们知道你准备怎么做，什么时候要他们做什么预备，这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原那么也是一件很要紧的事情。许多沟通原那么都是潜规章，假如你在一个部门时间做长了，对这些规章的运用觉得是一件理所应当的事情。但是，你如今面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规章说清晰，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流淌方式和介质，是推还是拉。推的意思就是工程经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传到达每个人。这种状况合适小工程，人少。拉的意思就是工程经理就是一个类似web效劳器，你自己需要

34、什么信息就去问他。 当然，没有工程经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简洁的是白板，冗杂一点的是工程的公共信息交互区，潜规章就是我发了你没去看就不要说我没告知你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要肯定化，一般状况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对指导，工程经理更加应当主动去和指导沟通。其次个问题就是文档问题，许多人怕写文档，但是工程经理肯定要牢记好记性不如烂笔头的道理。有理有时候为什么会说不清呢?就是因为没有证据。 所以工程经理开头就要和客户说清晰有些文档是必需签字的，比方工程经理的工程日志，每个星期

35、至少让客户签字，另外全部达成共识的东西，比方会议纪要，甚至指导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比方你提交的报告，给指导(包括本方指导和客户指导)做一个选择题，结果指导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是留意要留记录，标明是谁的责任;另外，假如你在开头阶段就和指导商定：假如批示提交三天后没有得到指导答复就算对方同意，这样你就会主动许多。再比方不同大事的审批流程问题：什么等级的事情记录在工程日志里、什么等级的事情要双方工程经理特地签署备忘录、什么等级的事

36、情要双方指导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动好了，做了许多前期工作，定义了一些嬉戏规章，如今是坐下来做方案的时候了。这一节，任意找一本工程管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。 9.首先是找几个关键组员，比方客户业务专家、系统分析员等等，做一下工程模块划分工作。工程分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目的有许多种方式，你要选一种你最熟识的，而不是看上去最完善的，这个思路会让你的工程削减许多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采纳那种新技术

37、，你就应当告知他：你选我做这个工程，就应当容许我采纳自己最喜爱的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不盼望你成为第一批受害者。 采纳一个方案会让你的工作更加明确，比方用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个工程有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标记等。全部的结果最终用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会诧异地发觉，甘特图上工程的完毕时间会远远落后于你的方案完毕时间(签合同的人永久不会先征求你的看法的)。当然，学过工程管理的人会大谈什么wbs、优化途径之类的东西，但是我的阅历是你再

38、优化也不行能把这些东西支配到方案的时间完毕。 假如你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否排列了全部要做的事情和正确评估了它们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。根据什么标准牺牲?这个工程的战略!我们在第三节提到过的战略。我的阅历是假如你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟识和有把握的事情上，最终的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些缘由延误，成果单是否靓丽了许多呢?战略打算优先级，而正确排列事情的优先级是一个工程经理力量的主要表达。 10. 好，如今工程已

39、经完成了前期工作，理解了工程的目的、搞清晰了手上的资源，制定了工程的策略，然后编制了工程的整体方案，工程进入施行阶段。进入这个阶段反而是工程经理比拟空闲的时候，不像前期的时候工程经理要象记者一样处处和不同的人接触，搞清晰他们在说什么，努力猜想他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小工程的工程经理往往自己也是一个资源，要做许多事情，这时候反而比谁都苦。工程经理这段时间的主要工作是保持和客户指导以及自己指导的沟通。和客户指导沟通时特殊要留意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得详细一点，否那么，告知他一切正常就可以了，而且看法要主动一些，千万不要说一些指导不懂的详情，比方：王

40、局长，最近工程进度还算正常，就是jvm常常发生一些内存泄漏的状况王局长：xxx。 和自己的指导汇报也要留意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术阅历，否那么一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和准备就可以了，有些需要他支持的地方，比方资源调用需要说具体一点。和组员开会，除了一些工程进度跟踪会议以外，还有许多争论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员许多都是技术人员，他们的特点是注重详情、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(假如总结得不对，欢送大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有许多方面，从不同的角

41、度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特殊的状况，你都应当认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。 你的特长是把握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而依据他们的看法得出一个适宜的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分敬重每一个人和他的看法，夸奖那些看法提得比拟好的人，千万不要把会议带入无休止的争辩(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的训练惹的祸)。会后，你自己写文档，做打算。会议上大家的面子都被照看了，自己施行起来的阻力就小，假如还有看法的，你就私下找他聊，假如还不能劝说他，

42、你就要让他明白，因为你负责这个工程、你担当风险，所以，这个优先级应当你来推断。组织中的高层，并不见得程度会比一般的成员高，但是，他要担当组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的推断确定比下属强。 终可交付成果肯定要是可以被检查的，比方，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比方我见过一个方案，里面有一个任务【开发人员熟识ejb编程】，这个任务，除了让这些人去参与一些专业认证考试，否那么，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是工程经理始终要留意的事情，我听说有些老工程经理拿到工程是倒排

43、方案的，即首先看如何验收和验收标准，然后打算工作方案。许多工程开头了很久，还不知道如何验收，那么这个工程出问题的可能性就很大了。做工程就是为了验收，我们的角色不是讨论机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。 另外我插一句：我是极其不主见到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员挺直和客户沟通，很简单引起冲突和冲突(技术人员的本性打算的)。我的做法是工程经理和工程施行人员到现场，软件开发人员还是在公司做工程。工程施行人员就是初级工程经理，他们理解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通力量，俗称皮厚。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动敏捷，以后可以有许多方向

44、可以转，比开发人员的路要宽得多。 11. 接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是局部更改了原先的目的，即需求变更;另一种是没转变目的，但是客户不满足目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种状况是难以避开的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着工程的进展，渐渐想清晰了问题，转变了以前的思路。这时候，假如需要改并且你的战略是容许这种状况的，那么留意下面几点： 1. 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，假如没有，抓紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避开以后说话没有凭据; 2. 和客户坐下

45、来，讨论他修改的根本目的是什么，是不是有同样能到达一样目的、但是对你来说有代价更小的选择? 3. (工程初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否那么客户每个指导都有权利来插一杠子，你就废了)，以正式工程文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对本钱、进度的影响，在你的指导同意后，出相应看法书，主要是要说明更改设计的缘由和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面假如真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有本钱和代价。 12. 系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会留意以下几个问题： 一、给客户做培训前，多留意一些外表功夫。许多程序员认为，系统的规律核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否精确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给