车间生产管理实务--制造型企业车间生产管理(1) 3

1、制造型企业车间生产管理制造型企业车间生产管理 一、现场管理篇 二、现场质量控制篇 三、车间的组织职能篇 四、一线员工管理篇 五、生产计划篇 六、生产成本篇 一、现场管理篇 现场： 1、使所有资源转化成价值的地方； 2、经营管理中各种信息的主要来源； 3、最积极的而不确定最大因素人集中的地方。 管理者： 1、支持和援助现场危机意识； 2、走动式管理。 1、现场管理的含义、对象和范围 企业经营目标 一线干部 计划、组织、协调、控制和激励 人、机、料、法、环、能、信 优质、高效、低耗、均衡、安全 科学管理制度、标准和方法 目标 目的 现场管理 现场管理优化的标志 a.均衡生产，调度有序； b.产品质

2、量，控制有力； c.定员定额，先进合理； d.物流有序，供应及时； e.安全第一，消除隐患； f.纪律严明，考核严格； g.设备完好，运转正常； h.堆放整齐，文明生产； i.信息通畅，记录严谨； j.士气高涨，协调一致。 生产车间管理实务 2、现场区域规划要求 现场区域规划中重点处理的关系 a.人与物的结合状态 A状态人与物能马上结合并发挥效能的状态； B状态人需要花时间和气力寻找才能和物结合； C状态人与物已失去联系。 b.物与场所的关系 c.信息媒介同定置的关系 生产车间管理实务 3、车间物料、物品的定点、定位及标识 按标准设计现场定置图 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有 标

3、志线和相应标牌 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符 合特别定置的规定 生产车间管理实务 3、车间物料、物品的定点、定位及标识 车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌 临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建 筑物材料等）都要有明确定置区 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志 按定置图的要求，清除与区域无关的物品 生产车间管理实务 4、车间的5S工作 5S基本概念 整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke) 生产车间管理实务 手工作坊 有规划的工厂 对社会有贡献 和影响的企业 整顿 清 扫 整理 素养

4、 整顿 清扫 整理清洁 企业文化 4、车间的5S工作 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 整顿：需要的物品排成有序状态。 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； 人的劳动强度降低，工作效率提高； 使搬运、装卸的次数少。 清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。 通透箱或玻璃门例通透箱或玻璃门例 生产车间管理实务 整理过程 区分要与不要 生产车间管理实务 进入整顿阶段 要 不要 按公司规定处理 移向呆滞区 报废 毁弃 归还 工作场所 干净清爽 物 品 分 类 制定 基准 归 类 区分要 与不要 处 理 维 持 改 善 整顿过程 a.区域规划 作业区 通道区 存放区 b. 标示

5、 区域标示：定置线定置图 物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示。 生产车间管理实务 清扫全面性的机器设备预防保养 生产车间管理实务 清扫检查 保护预防 防锈 抹油 涂漆 修理 保养制度 扫怪措施 扫漏措施 扫异措施 清洁的意义 a. 维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器 设备保持在干净、无污垢的状态。 b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。 灌油瓶的例子： 瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头 生产车间管理实务 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执 行。” 树立新的观念 惟有素养的养成，才能奠定管理的根基； 惟有素养的养成，才能形成共同的管理

6、语言； 素养的养成 生产车间管理实务 没有 标准规定 制订 标准规定 执行 标准规定 检讨 标准规定 修正 标准规定 使之 习惯化 二、现场质量控制篇 产品质量是现代化企业在市场竞争中的焦 点之一，提高产品的质量是建立企业竞争 优势、增强企业竞争能力的重要途径。 生产车间管理实务 1、影响产品质量的5M1E 影响产品质量的因素 人 (Man) 机器 (Machine) 材料 (Material) 方法 (Method) 检测 (Measurement) 环境 (Environment) 生产车间管理实务 2、在全面质量管理中使用PDCA循环法 什么是PDCA循环法 (戴明环） 生产车间管理实务

7、 AP DC P（Plan） 计划阶段 D（Do） 执行阶段 C（Check）检查阶段 A（Action）处理阶段 PDCA循环的工作步骤和内容 生产车间管理实务 阶段步 骤主要方法和内容 P1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图 2、找出产生问题的原因或影响因素因果图 3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等 4、针对主要原因，制定解决问题的方案预期达到的目的（What） 在哪里执行措施（Where） 由谁来执行（Who） 何时开始和完成（When） 如何执行（How） D5、按制定的计划认真执行 C6、检查措施执行的效果直方图、控制图 A7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制

8、定相 应未来工作的标准 8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题 PDCA循环的细化 nP： 确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准 nC： 比较 积累信息 生产车间管理实务 nD： 实施计划 实施准备 实施组织 异常处理 nA： 分析 反馈 确定下一循环起 点 3、QC使用方法及活动的开展 a. QC统计方法的工作程序 生产车间管理实务 收集数据 统计规律 主要问题 提高质量 数、表 图形 特征值 整理 归纳 观察 分析 判断 组织协调 专业技术 3、QC使用方法及活动的开展 b. 排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主 要到最次要的顺序进行排列的一种工具。 生产车

9、间管理实务 色差 套印不准 次点 花斑 其他 频 数 累计 次品率 2.1% 3、QC使用方法及活动的开展 C. 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并 将众多的原因分类、分层的图形。 生产车间管理实务 Y X X X Y=f(x) 案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在 定额指标65%75%之间。 步骤一：特性为“生产效率低落” 步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手 生产车间管理实务 生产效率低落 环境管理人员 方法材料机器 生产效率低落 步骤三：找出形成大原因之小原因 生产车间管理实务 环境管理人员 方法材料机器 生产效率低落 品质 温度 湿度 污染 薪资管理 考核制度 管理

10、人员 变化多 缺乏训练 士气 不足 生手多 不良多 维修多 不良多 场所乱 工具 没有标准 经常中断 不良多 厂家多 开机率低 不足 故障高 步骤四：找出主要原因，并把他圈起来 生产车间管理实务 环境管理人员 方法材料机器 生产效率低落 品质 温度 湿度 污染 薪资管理 考核制度 管理人员 变化多 缺乏训练 士气 不足 生手多 不良多 维修多 不良多 场所乱 工具 没有标准 经常中断 不良多 厂家多 开机率低 不足 故障高 步骤五：主要原因再分析 步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直 至取得成果。 d. 帕累托图与头脑风暴法与鱼刺图之并联 生产车间管理实务 缺乏训练计划缺乏教导人员

11、 缺乏时间 缺乏训练 缺乏场所缺乏时间 互动教学方案1 针对车间存在的各类质量问题，运用帕累托图+头脑风 暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析， 找出主要原因并拟订改善计划。 生产车间管理实务 4、一线干部应提高所属员工的质量意识 建立与质量相关的考核和奖惩制度 抓住典型事例进行广泛教育 a. 通报批评 b. 开专题会议 运用PDCA循环法，让质量事故责任人参加到质量 改进活动中去 针对性的质量意识宣讲成为一线干部的日常工作 生产车间管理实务 三、车间的组织职能篇 为了能使人们更有效地开展车间工作，必 须设计和维持一种组织结构，它包括组织 机构、职务系统和相互关系。 生产车间管理实务

12、 1、车间的组织结构设计要求 车间组织设计的基本原则 a. 劳动分工 b. 统一指挥 c. 职权与职责对等原则 生产车间管理实务 效 率 劳动分工程度 经济性非经济性 1、车间的组织结构设计要求 车间组织设计的基本要求 a. 连续性要求 b. 平行性要求 c. 比例性要求 d. 均衡性要求 e. 适应性要求 生产车间管理实务 2、工作研究和职务设计 工作研究的内容 生产车间管理实务 工作 研究 方法研究 时间研究 生产过程分析 （工程分析） 动作分析 作业分析 秒表测时法 标准时间资料法 既定时间法 制定 标准作业 制定 时间标准 新工作 标准 员工 培训 实施 新标准 改进完善 3、优秀的一

13、线干部应达到何种标准 优秀的一线干部的工作模式 一线干部=驱使部署工作 +协助达成目标 +举行有活力的行动 三要素：a.指导工作 b.照顾个人 c.活化组织 优秀一线干部应达到的标准 上通下达；精通技术；诚挚感人； 以身作则；奖罚分明。 生产车间管理实务 4、一线干部的考核内容和方法 一线干部的考核内容 德： 能： 勤： 绩： 一线干部考核的基本要求 客观公正； 方法科学； 内容全面； 短期与长期考核相结合； 定性与定量考核相结合。 生产车间管理实务 四、一线人员管理篇 管理的本质是协调，协调的中心是人。 生产管理的重心是车间管理，车间管理 的重心是一线人员管理。 生产车间管理实务 五、生产计

14、划篇 生产计划是企业经营计划的重要组成 部分，是企业对生产任务做出的统筹 安排，是企业组织生产活动的依据。 生产车间管理实务 1、生产计划、物料计划、生产进度计 划三者的关系及其一致性 生产车间管理实务 长期预测 装配计划 中期预测 企业战略计划 经营计划 生产计划 生产进度计划 物料计划 财务计划 资源计划 总体能力计划 能力需求计划 生产作业计划 外购件 需求计划 长期计划 中期计划 短期计划 2、生产能力的测算、评估和规划，生 产能力平衡方法 生产能力规划 a. 提高设备利用率和生产效率 b. 利用外部资源方式 c. 利用库存调节方式 生产能力的综合平衡 生产车间管理实务 3、工序瓶颈和

15、人员浪费的原因何在？ 工序间生产能力失衡 a. 生产能力规划失误 b. 设备故障、减员等突发事件 工序生产进度失控 a. 出现严重质量事故大量返工 b. 原材料脱节 c. 环境、工艺条件不达标 生产车间管理实务 4、拉动式管理与看板管理 拉动式生产的特点 拉动式生产的内容 a. 以市场需求拉动企业生产 b. 以后道工序拉动前道工序 c. 以生产一线拉动辅助生产和服务生产 d. 以主厂拉动协作配套厂 生产车间管理实务 生产计划毛胚准备工序1工序2工序n组装 毛胚准备工序1 工序2 工序1工序2工序n组装顾客需求 看板管理 a. 看板的形式 取货看板 生产车间管理实务 前工序 车间 工位 或 仓库

16、 货位 零件 号 零件名称 后工序 车间 工位 容量料箱数料箱代号 看板管理 生产车间管理实务 生产看板 生产设备 存放货架号：车间： 工件号： 工件名： 产品型号：容器容量： 看板管理 生产车间管理实务 订货点 加工设备 货位号零件名称： 零件货号： 投入批量： 看板管理 b. 看板流程 生产看板运动 取货看板运动 c. 看板管理的原则 后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的 必要零件； 前工序只生产后工序领取的零件数量； 不合格品决不流入后道工序； 看板的数量尽量减少。 生产车间管理实务 X Y XA 装配线（后道工序） 六、生产成本篇 企业获取较高水平盈利的努力方向不 外乎两个方面

17、：一是增加销售收入； 另一个方面是降低成本。 生产车间管理实务 1、如何树立一线员工的成本观念？ 领导重视，主要领导亲自抓成本管理 建立一套适用于一线员工的成本考核体系 成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩 奖罚分明 各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和 思想工作 生产车间管理实务 1、如何树立一线员工的成本观念？ 案例：以下三个公式说明什么： 1、售价 = 成本 + 利润 （成本中心论） 2、利润 = 售价 - 成本 （售价中心论） 3、成本 = 售价 - 利润 （利润中心论） 生产车间管理实务 2、哪些因素对生产成本产生影响？ 产品责任事故 责任心不强；技术不熟练； 设备故障；工艺

18、不成熟。 浪费 原材料非正常损耗；停工待料； 工序瓶颈，人员过剩；销售不足，生产任务不足； 生产能力不平衡资源浪费；工艺路线不合理。 生产车间管理实务 3、成本管理的有效方法消灭浪费 制造过多的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工过程中的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费 生产车间管理实务 4、生产线呆料、废料、余料的处理 呆料、废料、余料处理原则 及时性原则；合理利用性原则； 5S管理原则；专人负责制。 处理方法 a. 出现呆料、废料、余料及时报告； b. 专人及时了解、分析并提出处理意见报车间主管； c. 经车间主管批准后执行处理意见。 生产车间管理实务 5、生产线备品、备件管制方法 制订备品、备件清单，掌控备品、备件数量 制定备品、备件购买、保管、领用、申购流程 制订备品、备件