工作分析工具SFO模型

1、SFO模型战略中心型组织模型 (SFO Model,Strategy-Focused Orga nization Model)目录隐藏1什么是SFO2 SFO模型主要内涵3 SFO的实施4 SFO的管理与 CFO角色的转变5 SFO模型的案例分析O5.1案例一：食品零售公司的SFO模型分析13编辑什么是SFOSFO,即战略中心型组织 （Strategy-Focused Organization,SFO）的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰 教授与诺顿博士于2000年正式提岀的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五 项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。这五项原则是：1 ）高层领导积极推动变革；

2、2 ）战略的有效传达；3 ）组织的整合和统一；4 ）把战略转化为每个员工的日常工作;咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪格鲁夫的六力分析模型模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型 贝恩利润池分析工具 波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种革新来源 二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法 GE矩阵盖洛普路径公司

3、层战略框架 高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析 行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法

4、流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析RATER扌旨数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS 矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL 模型SIPOC模型SC

5、OR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰方法V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型编辑5 ）使战略成为一个持续的流程。这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系

6、起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程 一基于战略的计划、资源分配、预算、 定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提岀了新的战略中心型组织模型 （见图1）。同时在SFO的实施方法、工具等方面提岀了更 为有效的方法，并且充分整合了最新的IT技术，将其全面融入了新的 SFO模型中。编辑SFO模型主要内涵SFO模型包括三个部分（如下图1）:一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导 向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促 使组织能将战略执行落

7、到实处；一个先进IT平台。包含支持核心管理流程高效运营的 不同应用组件。onan 咸略帕合o起识码車羸*4t谄嵯杆cvaw早计甘十力OSftOftW* oet* oeiionwa井析宜開阳序-MfGA*動计甘弟O人力*4MHAtty1JT于览為荊计舊c*s 0 平 Kit+战岭申心Vffl旳鞘住谩摊实矗方总工打山甲台t矗州粗徉BtffiikWtt社据矗）图匕战略中社罢组毂1. 一个核心管理流程新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报 告与分析、持续提高为 过程控制的计划

8、-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程。战略管理：帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建 立具有竞争优势的战略管理核心能力。集成计划：在战略计划、财务计划、营运计划间建立连 接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。组织整合：确保企业战略能有效分解到业务单位与职 能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同。人力资本整合：明确员工的学习与成长战略，确保员工 个人的目标、发展规划与企业战略得到有效整合,从而使企业战略最终落实到每个员工身上，成为员工的日常工作。报告&分析：建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、 评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速理解关 键业绩驱动对企业绩效的影响

9、。持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问 题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的解决方 案。2. 套组合实施工具针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步 提升与开发了系列的实施工具与方法。同时在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方法的开发与补充。3. 个先进IT平台IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的SFO对基于企业战略整合 IT系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级 商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提 出了指导性框架。编辑SFO的实施SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一，其建设涉及企业的各个层面，需要投

10、入大量资源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力 等，在SFO的整体框架规划指导下，从三个不同层面切入。1. 从战略管理切入通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。2. 从营运管理切入计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计划预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的 经营目标，因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统，比较容易成为企业绩效管理实施的基础和岀发点。另外，对于包括多个分支机构 的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则 与不同法律约束背景下的财务数

11、据的企业也常可从合并报表 环节切入。3. 从IT平台切入包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色，尤其对于已实施 ERP具有大量数据资源的企业 ，商业智能系统 BI也往往称为企业建立 BPM 的常见切入点。编辑SFO的管理与CFO角色的转变2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在战略管理办公室宣言 ”中指出，战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。并指岀战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由CEO直接领导的机构，另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突岀体现了 IBM在200

12、3年全球CFO调查报告中 所指岀的CFO角色转变的特征，同时也是海波龙( Hyperion )在大力推行 BPM与BI应用时所 预言的一种趋势。IBM在报告中指岀，CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从 企业运营者”向企业绩效的管理者和战略优化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的CFO们，将在所有的关键性信息(诸如，客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、 精确性和实效性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。编辑SFO模型的案例分析编辑案例一:食品零售公司的SFO模型分析这是一家总部位于美国，在食品零售和分销上处于领先地位的公司，其年收入约为60亿美元。该公司

13、在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过100家商店，主要为超级市场。除了零售业务之外，该公司还向独立 零售商提供食品分销服务。2002年初新任CFO到任，基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功，因此他 到任后积极向新公司 董事会提岀引入平衡计分卡，至 2003年该公司不仅为所有部门开发了计分 卡，甚至为关键供应商也开发了计分卡，以更好的评估和管理供应商。平衡计分卡为公司战略的 沟通、评价与管理带来了巨大的变化。随着平衡计分卡应用的深入，该CFO越来越发现以 平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的巨大作用，他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效

14、管理的公司。1. 突出问题虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程，然而公司的预算仍然是采用传统的预算模式。战略计划与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持，并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致 。另外公司 当前的预算是采用 Excel 表格来处理的，虽然已开发了大量标准模板，但仍需要做一大堆的重复 工作和花大量的时间才能完成预算 。公司必须对现有的预算系统加以改进，才能将战略执行更有效的落实到营运层面。通过对实施方案的研究，公司决定找一个，既具备丰富的计划预算咨询能力，又熟悉 IT 产 品实施过程，并且了解零售批发行业的合

15、作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。2. 解决方案该公司最终选定了 Palladium (百略达 )集团，因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织 模型的创建者，同时对海波龙( Hyperion )公司的产品具有丰富的实施经验，而在零售批发行业 也具有成功的咨询经验。Palladium 与公司共同确定了 项目 的方案：(1). 整合战略计划与营运计划及预算流程 。利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标 及绩效目标值，这些目标和 目标值 通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门， 并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通 。这些根据因果关系设定的目标值 为运营单位提供了清晰的方向，并可指导他们制订更加简洁的并且是自上而下式的预算。(2). 在全公司实施 Hyperion 计划预算软件。通过该软件取代现有基于 Excel 的传统电子表 格系统，转向多维的、基于驱动因素的滚动预测