系统思维解决问题课件

1、第1页 系统思维解决问题系统思维解决问题 第2页 课程内容课程内容 第一部分：什么是问题？第一部分：什么是问题？ n 问题的定义问题的定义 n 解决问题的重要性解决问题的重要性 第二部分：解决问题的思维工具第二部分：解决问题的思维工具 n 每种帽子的思维方式每种帽子的思维方式 n 帽子的使用方式帽子的使用方式 第三部分：系统思维解决问题的步骤第三部分：系统思维解决问题的步骤 n 确定问题确定问题 n 要因分析要因分析 n 制定方案制定方案 n 计划行动计划行动 n 实施方案实施方案 n 评价结果评价结果 第3页 第一部分：什么是问题第一部分：什么是问题 n 问题的定义问题的定义 n 解决问题的

2、重要性解决问题的重要性 第4页 问题的定义 什么是问题？ 是 问题就是现实与期望之间的差距。 第5页 问 题 的 界 定 表现绩效表现绩效 应当应当 改变改变 表现绩效表现绩效 应当应当 表现绩效表现绩效 实际实际 现在现在 偏离偏离 问题即事情偏离了正常轨道，并这种偏离已经严重到 需要纠正的程度。 第6页 问题的种类： 需改变的问题：需改变的问题：现状与应该出现的状况之间有差现状与应该出现的状况之间有差 距，事情出现了不正常的情况，需要我们想办法距，事情出现了不正常的情况，需要我们想办法 改变它。改变它。 需实现的问题：需实现的问题：现状和未来的状况有差距，需要现状和未来的状况有差距，需要

3、实现目标。实现目标。 第7页 问题的问题的性质性质 问题是工作的必要组成部分。 问题 第8页 解决问题的重要性 提高工作的效率 保证同样的问题不会重复发生 减轻工作的负担 对于生活和工作都有帮助 第9页 认识问题与机会的关系 如果你遇到已经成为危机的问题，请你参照下面 的模式： 危机 机会 转化 努力、挑战 超积极 第10页 对认识问题有用的格言 不能做着同样的事情， 却期待不同的结果。 差异化 要期待奇迹的出现， 就必须采取不同的观点和有变化的做法！ 不做决定，就等于决定不做 这也是一种决定。 第11页 对问题采取行动有用的格言 In making decisions, the worst

4、enemy may be your own mind. 在做决定时,最大的敌人也许正是你 自己的思想。 第12页 第二部分：系统思维解决问题的思考工具第二部分：系统思维解决问题的思考工具 n 每种帽子的思维方式每种帽子的思维方式 n 帽子的使用方式帽子的使用方式 第13页 推荐：推荐： 六顶思考帽子六顶思考帽子 Edward de Bonos SIX THINKING HATS 第14页 一种思考工具一种思考工具 人不能在将要淹死的时候才学习游泳，也不仅仅是为 了避免被淹死而学习游泳，人们同时为了娱乐而学习 游泳。思维也是 我们解决问题，不是仅仅驱除发生问题的原因，即使 原因依然存在，我们也要

5、通过设计一种方法来解决它。 第15页 白 帽 子 信息、事实和数字信息、事实和数字 -什么是有效的信息？什么是有效的信息？ -我们还应该掌握什么信息我们还应该掌握什么信息? -我们需要如何寻找这些信息我们需要如何寻找这些信息? 第16页 红 帽 子 感觉，情绪和直觉感觉，情绪和直觉 -我现在的感觉是什么我现在的感觉是什么? -我的直觉告诉我什么我的直觉告诉我什么? 第17页 黑 帽 子 思考不利因素，提出警告：思考不利因素，提出警告： 非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方非常用有的帽子，因为它可以帮助我们找到更好的方 法，并提出警告。法，并提出警告。 -它可能带来什么问题它可能带来什

6、么问题? -有可能遇到什么问题有可能遇到什么问题? -会有什么风险会有什么风险? 第18页 黄 帽 子 思考积极的方面，强调带来的利益。思考积极的方面，强调带来的利益。 - 有什么好处有什么好处? - 有什么价值？有什么价值？ - 有什么吸引人之处？有什么吸引人之处？ 第19页 紫 帽 子 “创新思考创新思考”之帽！之帽！ - 有什么其它的方法吗？有什么其它的方法吗？ - 我们还能够做什么？我们还能够做什么？ - 什么能够帮助我们克服？什么能够帮助我们克服？ 第20页 蓝 帽 子 蓝帽子是对程序的管理。蓝帽子是对程序的管理。 - 我们的时间安排是怎样？我们的时间安排是怎样？ - 我们的下一步骤

7、是什么？我们的下一步骤是什么？ - 我们在用什么帽子思考？我们在用什么帽子思考？ - 总结我们现在的讨论结果。总结我们现在的讨论结果。 第21页 总结 白帽子白帽子: 信息、事实和数字信息、事实和数字 红帽子红帽子: 感觉、情绪和直觉感觉、情绪和直觉 黑帽子黑帽子: 不利方面，提出警告不利方面，提出警告 黄帽子黄帽子: 有利方面，强调利益有利方面，强调利益 紫帽子紫帽子: 创新思考创新思考 蓝帽子蓝帽子: 管理思考程序管理思考程序 第22页 系统使用方式 三种系列的使用三种系列的使用 固定的系列 整合的、灵活的使用 发展中的系列 第23页 提示 在系列的开始避免使用 要考虑道具体的事件和参与讨

8、论的人员！ 第24页 第三部分：系统思维解决问题的步骤第三部分：系统思维解决问题的步骤 n 确定问题确定问题 n 要因分析要因分析 n 制定方案制定方案 n 计划行动计划行动 n 实施方案实施方案 n 评价结果评价结果 第25页 问题等级示意图问题等级示意图 复杂性复杂性 时间时间 解决问题的方法不仅可用于解决简单解决问题的方法不仅可用于解决简单 的问题，比如办公程序，也可用于更的问题，比如办公程序，也可用于更 复杂的问题，比如软件开发设计。复杂的问题，比如软件开发设计。 有些问题可能要用几天时间来解决，有些问题可能要用几天时间来解决， 有些问题需要几个月来解决。有些问题需要几个月来解决。 但

9、解决问题的基本思想是通用的但解决问题的基本思想是通用的. 第26页 创新思维解决问题的基本步骤创新思维解决问题的基本步骤 我考虑问题，然后我考虑问题，然后 我决定怎么做。我决定怎么做。 第27页 创新思维解决问题的基本步骤创新思维解决问题的基本步骤 我考虑问题，我考虑问题， 找到问题的原因，找到问题的原因，然后然后 我决定怎么做，我决定怎么做， 我开始行动我开始行动。 第28页 第29页 第一步：确定问题 对于所发生的问题有清楚的描述对于所发生的问题有清楚的描述 第30页 确定问题 列出每件事情和问题列出每件事情和问题 将各个问题相互分离开、分解将各个问题相互分离开、分解 确定处理事情的顺序确

10、定处理事情的顺序 避免易犯的错误避免易犯的错误 第31页 确定处理事情的优先顺序确定处理事情的优先顺序 影响影响/严重性：严重性：与其它问题相比与其它问题相比 紧急程度紧急程度/时间性：时间性：最后期限最后期限 发展趋势：发展趋势：恶化、不变、消亡恶化、不变、消亡 第32页 工具：确定事情的优先顺序表工具：确定事情的优先顺序表 序号问题影响紧迫趋势合计 排序 131313 第33页 问 题 的 描 述 的 必 备 因 素 问题问题 差距差距 谁谁 时间时间 哪哪 什么什么 第34页 黄金原则-SMART原则 Specific 明确具体的明确具体的 Measurable 可衡量评估的可衡量评估的

11、 Attainable 可达成的可达成的 Realistic 现实可行的现实可行的 Timed 有时间限制的有时间限制的 第35页 当前状况当前状况: 五星电子有限公司到五星电子有限公司到2007年年3月月31日为止，电子产品货物从接到客户订日为止，电子产品货物从接到客户订 单到发货到客户方平均需要单到发货到客户方平均需要14天，平均成本是天，平均成本是13的单元销售价。的单元销售价。 理想状态理想状态: 电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方只需要电子产品货物从接到客户订单到发货到客户方只需要2天，平均成本是天，平均成本是 3的单元销售价。的单元销售价。 问题问题/差距陈述差距陈述: 五星

12、电子有限公司将在五星电子有限公司将在30天内（天内（5月月15日）把电子产品的发货时间从日）把电子产品的发货时间从14 天缩短到天缩短到2天，（发货时间是指从接到客户的订单到客户接到货物）成天，（发货时间是指从接到客户的订单到客户接到货物）成 本从现在的本从现在的13降为不超过降为不超过3的单元销售价的单元销售价。 问题陈述的范例 第36页 易犯的错误易犯的错误 匆匆忙忙采取行动匆匆忙忙采取行动 处理症状而不是原因处理症状而不是原因 认为必须亲自解决问题认为必须亲自解决问题 为不能改变的事情烦恼和抱怨为不能改变的事情烦恼和抱怨 第37页 确认问题在工作中的方法 收集并分析信息和数据收集并分析信

13、息和数据 和熟悉该问题的人谈话和熟悉该问题的人谈话 尽可能掌握问题的第一手资料尽可能掌握问题的第一手资料 确认所有的发现确认所有的发现 第38页 第一步：确定问题 工具： 确定事情的优先顺序表 SMART原则 说明：两个工具先后使用 第39页 第二步：要因分析 目的：找到根本解目的：找到根本解, 避免症状解的处理，即避免症状解的处理，即 找出问题的主要原因或达成目标的重要因找出问题的主要原因或达成目标的重要因 素。素。 第40页 现象(可感觉, 可测量) 一 次 因 ( 近 因 ) 二 次 因 N 次 因 ( 远 因 ) 问问 题题 像像 冰冰 山山 第41页 要因分析 工具 头脑风暴式的集思

14、广义头脑风暴式的集思广义 Pareto 图 鱼骨图鱼骨图 - 原因原因/结果图结果图 Why-Why图及图及 5 Whys 第42页 头脑风暴式集思广义 数量重于质量数量重于质量. 不对别人的观点进行批评与反对。不对别人的观点进行批评与反对。 在别人的观点上进一步开发出新点子在别人的观点上进一步开发出新点子 大家轮流发言，每次一个观点大家轮流发言，每次一个观点 可以解释，但不要讨论。可以解释，但不要讨论。 欢迎各种离奇的想法欢迎各种离奇的想法 . 第43页 Pareto 法则 - 80:20 法则 在投入和产出在投入和产出, 原因和结果中间都存原因和结果中间都存 在着比例上的不平衡在着比例上的

15、不平衡. 第44页 Pareto 图- 柏拉图 操作步骤操作步骤 列出项目列出项目, 算出比例算出比例, 并列表并列表 计算累计的比例计算累计的比例, 并画出曲线图并画出曲线图 0 10 20 30 40 50 No 3No 4No 5No 1No 2No 6No 7 0% 20% 40% 60% 80% 100% 缺陷频率及所占缺陷缺陷频率及所占缺陷 %- 第45页 例如: 分析每天个人时间使用情况 项项目目周周一一周周二二周周三三合合计计比比例例 (%) E - mail3541240 电电 话话4.52.52.59.531.6 吃吃 饭饭1.5113.511.67 会会 议议00.511

16、.55 其其 他他10.50.526.67 看看报报00113.33 报报 告告00.500.51.67 第46页 Pareto 曲线图 0 3 6 9 12 15 E-mail电话电话吃饭吃饭会议会议其他其他看报看报 报告报告 0% 20% 40% 60% 80% 100% 个人使用时间的情况分析图个人使用时间的情况分析图 第47页 经验告诉我们. 效果大效果大 效果小效果小 把一条高的条形减低一半把一条高的条形减低一半, 要比把一条短的条形要比把一条短的条形 减低到零容易的多减低到零容易的多 第48页 写出问题, 并画出一条水平线做为鱼的脊柱 分类, 4Ms + E (Men, Metho

17、ds, Materials, Machines, and Environment) 主要的原因加在主干下面, 其他在它下面. 画出最有可能的原因 鱼鱼 骨骨 图图 第49页 问题问题 人员人员机器机器环境环境 原材料原材料方法方法 鱼鱼 骨骨 图图 第50页 Why - Why 图 (确定差距确定差距) 表面原因表面原因 表面原因表面原因 表面原因表面原因 第51页 第二步：要因分析 工具： 头脑风暴式的集思广义头脑风暴式的集思广义 Pareto 图 鱼骨图鱼骨图 - 原因原因/结果图结果图 Why-Why图及图及 5 Whys 说明：四个工具并列使用 第52页 第三步： 制定方案 前提前提

18、关键点关键点 第53页 开发解决方案 主要主要工具工具 集思广义的头脑风暴法 双团队（一小组分成两个子小组） 确定最优解决方案表 第54页 工具：确定最优解决方案表 时间/有效性/可行性/成本/一览表 序序 号号 方案方案时间时间有效性有效性可行性可行性成本成本排序排序 第55页 双团队练习 第一个子小组达成一致第一个子小组达成一致 提出提出3个建议个建议 第二个子小组达成一致第二个子小组达成一致 提出提出3个建议个建议 3 - 5 建议建议 3 - 5 建议建议3 - 5 建议建议 白板白板 12 3 456 | | | 选出选出2-3个经投票个经投票 通过的解决方案通过的解决方案 531

19、3 - 5 建议建议 第56页 第三步：制定方案 工具： 集思广义的头脑风暴法 双团队 确定最优解决方案表 说明：前两个工具并列使用，然后用第三前两个工具并列使用，然后用第三 个工具个工具 第57页 第四步： 计划行动 注意事项 形成完整的行动方案和执行细节形成完整的行动方案和执行细节 获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的获得所有在执行中有可能涉及到或影响到的人员的 同意同意 确保每一所需要的资源都是到位的确保每一所需要的资源都是到位的 在执行中监督整个团队的进展在执行中监督整个团队的进展 第58页 计划行动 主主 要要 工工 具具 Gantt 图 ，即行动计划清单。 风 险 管理 第59页 Gantt Chart 第60页 风险管理 问题/机会预