浅谈煤炭机械企业人才引进政策中存在的问题与对策doc

1、浅谈煤炭机械企业人才引进政策中存在的问题与对策摘要煤炭工业是一个特殊的行业。2007年以前，由于市场疲软，煤炭行业不景气，导致机械企业效益也随之下降，缩减的成本造成企业普遍缺少人力资源、物力资源、财力资源和信息资源，其中人力资源尤为缺乏，这已成为制约煤炭机械厂发展的瓶颈问题。许多企业已将引进人才作为重点工作，这个思路无疑是正确的，但从实际效果看，往往是投入大产出小，究其原因主要是未能找准引进工作的最佳切入点，还是引进后未能进行有效的管理。针对这些问题和处理方法，本文几个方面阐述了煤炭企业如何合理地引进人才和科学地管理人才这一具有重要意义的课题。关键词：煤炭机械；人才引进第1章煤炭机械企业在人才

2、引进的困境我国即使在经济高成长地区,煤炭企业的发展也先天不足,在人才资源管理方面还没有形成一套适合煤炭企业发展的科学合理的人才资源管理系统,不能满足经济快速发展对现代人才资源管理的需求。煤炭企业人才问题的重要方面在于人才资源管理的人才引进方面。1.1缺乏人力资源战略规划煤炭企业由于其规模及管理水平等原因,往往忽略了对人力资源的规划工作,没有制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等,没有制定相关“选、育、用、留”的政策来满足企业对人才的需要。因此,在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求,人员流失严重、人才断档、人

3、才引不进来、留不住等现象,使企业丧失了很多发展机会,限制了企业的发展速度和效益。1.2缺乏科学的人力资源管理制度由于煤炭企业正处于发展期,需要加快原始积累,这个时候生存是企业最主要的任务。企业的管理者考虑的是怎样多出产品,怎样开拓市场等短期效益。另一方面,由于煤炭企业大多处于经验管理的阶段,企业里实行更多的是人治,而不是法治, 煤炭企业经营者更多是凭个人的喜好、情绪、经验等进行人为决策,所以往往忽略了企业人力资源管理制度的建设,无法吸引和留住真正的人才。1.3过于依赖企业主的能力煤炭企业大多是从非常艰苦的条件下创立起来的,作为创业者的企业主一般能力都很强,有为发展壮大企业创造条件的能力。但这些

4、煤炭企业主往往忽视培养自己的领导魅力,工作中极容易独断专行,不尊重员工。另外, 煤炭企业中还存在着严重的人才信任危机,相当一部分煤炭企业家疑心较重,尤其是对于家族外的员工,这样造成了严重的人才流失。1.4人才招聘过程不科学由于煤炭企业缺乏岗位职责的明确界定,招聘程序不严格、不科学,加上人员的引进和升迁缺乏制度,容易导致人才引进仅凭个人喜好,不能选聘真正适合企业的人才。1.5人才激励机制不健全煤炭企业留不住人,其原因之一就是企业内部缺乏完善有效的激励机制。许多企业的工资薪酬定得过死,不能根据企业的发展状况而随时调整。缺乏有效的奖励机制,就不能充分调动劳动者的积极性,也不能使员工产生同企业荣辱与共

5、的思想,从而既用不好人,也留不住人。此外,由于企业忽视对人才的精神需求的满足,人才必然会流向更适合自己发展的其他企业。1.6人才培养过程存在误区煤炭企业对员工的文化素质教育意识淡漠,企业文化意识差。有的企业员工工作量大,自身没有参加再培训的时间。有的企业安排培训随意性较大,只注重培训的形式和数量,忽视培训的内容和质量,投入了大量的人力、物力,效果不理想。第2章煤炭企业人才引进的政策理念层面：树立正确的人才观念2.1.1从传统人才观到“全员人才观”，即从单纯的技术人才观到样性、多层次性的全面人才观传统观念普遍认为人才就是指技术人才，将企业经营中的诸多题归根于缺乏技术研发人才。这种片面的人才观，使

6、中小企业成了对技术人才的过度依赖，忽视了多层次人才的引进和使用，而使企业难以获得长期稳定的发展。建立“全员人才观”是中小企业吸引人才的基本前提，“全员才观”认为：(1）人才具有多样性。企业经营管理的方方面面需要不同的各各样的人才。包含技术开发人才、管理策划人才、市场营销人等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的都是企业的人才。（2）人才具有多层次性。企业经营中，各种人才居于企业组织不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一的员工。全面的人才观克服了狭隘人才观的弊端，使企业得以面分析人才引进方面所面临的问题和机遇，从理念上将人才问正确摆在突出重要的位置。.遵循“金无足赤

7、，人无完人”的理念由于自身体制的原因，中小企业过度的把企业的发展寄托于个的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。但实际上，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平。只有打破人才美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。.摒弃片面的“人才的需求”观，认识人才需求的多样性市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。因此，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力

8、有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。2.1.4.坚持“任人唯贤”的用人理念现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业的企业发展战略、企业文化、产品特性等都比较了解；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。制度层面：完善约束激励制度2.2.1.物质激励为龙

9、头鉴于中小企业自身的实力和实际条件，应制定一套有其特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“基本工资目标奖金”的模式：“基本工资”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大而“目标奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。其次这种模式可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。保证了薪酬的公平和效率原则。另外，企业应积极完善职工福利制度，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可

10、能地为人才解除后顾之忧，以增强人才对企业的归属感。2.2.2.完善职业生涯规划，提供丰富化的工作舞台马斯洛的“需要层次理论”认为，人的需要是分层次的，不但有物质的需要，也有精神上的需要。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，要在内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下

11、”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。2.2.3.企业文化的内部激励中小企业缺乏对企业文化建设的重要性的认识，但实际上成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

12、而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。2.2.4.重视营造良好的工作氛围和工作环境现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。同时企业还要建立起一套开放的人才流动的机制。行为层面：内部遴选和外部引进相结合2.3.1.从企业内部选拔从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率

13、最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。2.3.2.外部选聘和“挖人才”外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：（1）通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。(2)加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。(3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做

14、法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。2.3.3.其他人才使用方式：考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。比如：(1)临时聘用:比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。(2)钟点雇佣:比如按小时付费的各种管理经营咨询等。(3)独立董事:不提供常设职位，在公司进行大的决策时右独立董事行使其职责，为公司发展出谋划策，提供点子。第3章煤炭企业人才引进改革措施3.1低成本引进适用人才煤炭企业的资金较紧张，成为吸引人才的一个重要弱点，针对这个问题，煤炭企业大可以不必硬着头皮与优势企业打价格战，也不要死盯着热点人才，

15、应寻找人才市场的空白点，以合适的价格引进合适的人才，切忌不惜重金去争夺“超标准”的高规格人才。对于企业来说，人才不是水平越高越好，而是越适用越好。煤炭企业应着力引进三种人才：一是引进退休人才。我国国有企业的高级人才到60岁就必须退休，任何人不得例外，且返聘者极少，他们的经验和技术都是无价之宝，他们的敬业精神也很强，他们不需要解决住房、户口等问题。二是引进结构性富余人员。一些优势企业和研究所经常出现某方面人才剩，这些人才在原单位往往没有崭露头角的机会，只要煤炭企业为之提供大显身手的机会，就可以用低于其实际价值的价格将其招至麾下。三是引进潜在人才。这些人才由于价值不定期未充分体现出来，所以身价不高

16、，煤炭企业在将其引进后只需增加一些培训成本就能获得较高的回报。3.2适当引进未来人才煤炭企业的人才引进要有超前性，不仅要引进急需的现实人才，还要适当引进未来人才，要充分考虑企业未来的成长目标，根据未来的成长目标储备和开发人才。适当的含义有两层：一是人数不宜多，只需在一些关键的岗位引进。二是储备期的短暂性，也就是人才必须在近几年内就能发挥作用，而不能等十年八年后再派上用场。煤炭企业首先要考虑企业未来的战略，再考虑企业未来的产品结构和技术水平，还要考虑企业未来的规模等因素，然后引进一些现在还不能充分使用，但将来用途极大的关键人才，如懂计算机、外语、跨国经营、国际贸易的人才。随着经济的回升，这些人才

17、将越来越紧俏，如果煤炭企业未来需要时再着手引进，必然要付出较高的费用，而且人才的质量和数量无法以保证。储备未来人才可以缩短人才与企业的磨合期，使企业对人才有较全面的了解，便于企业合理使用人才，同时，人才对企业的情况也较熟悉，工作上手较快。3.3合理的工作报酬企业招聘人才时制定报酬水平不宜太高。一些煤炭企业往往用比优势企业更为优厚的条件来吸引人才，如高薪、职务、职称、往房、户口等。这种做法有合理性，因为人才离开原单位到煤炭企业是一种风险性的投资，高额的回报是正常的，再者，换环境也需要“安置费”。但有些企业为人才制定的报酬太高，结果会造成两个负面影响：一是增加了企业负担，使企业本来就充裕的资金更为

18、紧张，影响了企业在生产经营方面的投入。二是造成了新老成员入际关系的不平衡，打击了内部员工的积极性，甚至造成一边引进一边流失的怪现象。合理报酬的标准简单说就是：既能调动外来人才的积极性，又能使内部人员羡慕而非嫉妒；既能肯定外来人员的贡献，又不影响企业的资金运作。比如，将外来人才的基本工资和福利与内部人员基本持平，而将绩效工资大幅度提高，谁有能耐谁拿，既调动了内外部人才的积极性，又保护了外来能人的利益，只有其有真才实学，便能获得合情合理的较高收入。再如给外来人才股票期权，既缓解了企业现金不足的问题，又有利于树立外来人才长期为企业服务的思想，同时，所得报酬也不引人注目。3.4创造良好的工作条件在长期

19、的发展中煤炭企业都有自己的经营思想和经营方法，这既可能是帮助外来人才开创事业的阶梯，也可能成为束缚外来人才的绳索。外来人才通常来自优势企业，他们带来了新的管理方法和经验，带来了新技术，带来了新的思维方式，但他们对企业的现状了解不够，需要煤炭企业给予“抛砖引玉”式的指导。煤炭企业要管“活”外来人才，而不要管“死”外来人才，切忌将制度变为条条框框的束缚。外来人才还需要相应的硬件和软件，煤炭企业要为其提供人力、物力的支持，赋予必要的权力，真正做到“有多大能力搭多大舞台”，如果技术人才得不到必要的仪器和设备，管理人才没有必要的人事权和财权，人才的作用将难以发挥。外来人才最大的工作障碍是缺乏一定的人事基

20、础，甚至可能因为内部人员的排外行为而难以开展有效的工作。非优势企业要为其理顺人际关系，尽可能选调全局观念强的人员与之共事，以免因内耗影响外来人才的能量发挥。3.5赋予具有挑战的工作煤炭企业可能会出现三种倾向：一是赋予外来人才过高的工作目标，把外来人才当成“超人”，以为个进几个高规格的人才就可以解决生产经营的所有问题，结果使外来人才不堪重任，在重压下变形。二是赋予外来人才的工作目标等同于其实际执行能力，结果使外来人才的潜力发挥不出来。三是赋予外来人才的工作目标低于其实际能力，结果造成人力资源的浪费，压抑了外来人才的积极性。最佳的使用方式是赋予外来人才挑战性的工作，也就是赋予略高于其实际能力的工作

21、目标。具体说，煤炭企业首先要对外来人才准确定位，然后结合企业的实际情况，为其才制定略高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。这样才真正做到人尽其才，适才适用。当外来人才完成了一个又一个挑战性的工作时，他实现了自身价值，获得了成就感和满足感，同时，也不断为企业创造出新的价值，使企业获得最大化的利益。3.6加强对引进人才的二次开发人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，人才自身的疲劳和衰老是有形磨损，知识和技能的老化是无形磨损。随着社会发展的加速，无形磨损的速度也在加快。煤炭企业在引进人才后要进行持续开发，要运用多种方式对人才进行培训，否则今天的人才明天将为庸才。制约非优势企业对引进人才持续开发的主要因素有三个：一是资金不足。我国职工人均培训费仅10元左右，大多数煤炭企业还不足10元。二是人手紧张。引进的人才都是挑大梁的，一旦离岗将影响一大片工作。三是观念的偏差。一些煤炭企业领导把人才培训看成一种消费行为，而未当成一种高回报的投资。煤炭企业应从根本上改变“重使用轻开发”的状况，根据自身的特点对引进人才进行二次开发：一是