中国移动员工培训研究[完整]

1、摘 要 如果把企业比作一辆汽车，那么员工就是发动机，要使汽车跑得快，就必 须加强马力。当今，企业员工培训变得越来越重要，企业员工培训是现代企业 管理的重要环节，员工培训是企业人力资源管理中的一项重要内容，它的意义 就在于为企业自身培养高素质的人才，使员工工作效率提高，企业成本降低， 并提高企业对人才的吸引力。 中国移动的员工培训管理还处于是员工进入企业 的第一个阶段，企业的员工培训可能还存在一些问题，培训体系还不完善，不 成熟，并且在操作中由于认识上的误区导致了许多问题的产生。本文将针对目 前中国移动公司员工培训的现状、现存问题及其成因，提出相关的对策建议， 以期能对增强员工培训工作有所裨益。

2、 关键词：员工培训；关键词：员工培训； 现状；现状； 建议建议 i abstract enterprise if compared to a car, the employee is the engine, to make the car run fast, you willmust strengthen horsepower. today, the enterprise staff training is becoming more and more important, the enterprise staff training is an important part of the mo

3、dern enterprise management, staff training is an important content of enterprise human resource management, its meaning lies in cultivating high quality talents for the enterprise, make the staff work more efficient, enterprise cost reduction, and improve enterprise to attract talents.china mobiles

4、staff training management is still in the is staff to enter the first stage of the enterprise, the enterprise staff training may also exist some problems, training system is not perfect, immature, and in the operation due to misunderstanding on the leads to many problems. this article in view of the

5、 present situation and existing problems of china mobile company employee training and its causes, puts forward relevant countermeasures and suggestions, in order to can help to enhance employee training work. keykey words:words: employee training; status quo; advice ii 目目 录录 摘摘 要要 .1 1 abstractabst

6、ract .2 2 第一章第一章 引言引言.1 1 第二章第二章 员工培训的有关理论员工培训的有关理论 .2 2 一、员工培训的内涵 .2 二、员工培训的特点 .2 三、员工培训的意义 .2 四、员工培训的主要方法 .3 第三章第三章 中国移动企业员工培训存在的问题中国移动企业员工培训存在的问题 .4 4 一、中国移动企业介绍 .4 二、中国移动员工培训中存在的问题 .4 （一）员工对培训不够重视，对培训的投资不足.4 （二）缺乏科学的培训体系和制度.5 （三）培训内容质量不高.5 （四）轻视培训评估和监督.5 第四章第四章 中国移动员工培训的改进对策中国移动员工培训的改进对策 .7 7 一、

7、提高认识、增加投入 .7 二、建立科学的员工培训体系 .7 三、完善激励机制，调动员工参与培训的积极性 .7 四、加强对培训的管理和监督 .8 五、借鉴外国的先进理念 .8 第五章第五章总结总结.1010 参考文献参考文献 .1111 第一章第一章 引言引言 纵观现代经济的发展，不难看出，企业的竞争从根本上说是人才的竞争，是人 力资源开发质量的竞争，从某种意义上讲也是企业培训的竞争。员工培训是人 力资源管理工作中最重要的内容之一，因而进一步加强企业人员培训，全面提 高企业人员素质，培养一大批有志向，懂经营、会管理、善决策，熟业务，能 开拓的新型公司人员队伍，人员培训已成为提高国民经济运行质量和

8、增强企业 竞争力的当务之急。有效的员工培训不但能提高员工的知识技能水平，还可以 传播公司文化和经营理念，有助于员工之间的协调合作与沟通，方便实施制度 和战略。 。企业的发展离不开员工，员工的综合素质对企业的发展又有着非常重 要的 影响。虽然企业在招聘员工的过程中，通过层层把关，希望招聘到高素质以及 符合本企业文化的员工，但对于综合素质普遍不高的现实，企业很难找到足够 的高素质员工。所以，企业要想有一个稳定的员工队伍，有一个能够保持企业 稳定、快速发展的内部环境，保证员工的工作质量，进而提高企业的服务质量， 加快企业的发展，就必须对员工进行持续不断的培训，努力提高员工的综合素 质。 第二章第二章

9、 员工培训员工培训的有关理论的有关理论 一、员工培训的内涵一、员工培训的内涵 员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知 识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩， 并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。强化员工培训， 可以增强企业竞争力，实现企业战略目标，将员工个人的发展目标与企业的战 略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和 热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训 体系是达成这一目标的前提条件。于是，增加对员工不断的投资，加强对员工 的教育培训，提升员工素质，使员工培

10、训持续增值，从而持续提升企业业绩的 和实现战略规划，成为企业界的共识。 二、员工培训的特点二、员工培训的特点 1.服务于企业的战略规划 培训与开发工作不仅要关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。从未 来发展的角度出发进行培训与开发，这样才能保证培训与开发工作的前瞻性、 主动性。 2.理论联系实际、学以致用 员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的 特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。 3.全员培训与重点提高 有计划有步骤地对在职的各级各类员工进行培训，提高全员素质。同时， 重点培训技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。 4.专业知识技能培训与组织文

11、化培训 专业知识技能是员工培训工作的一个主要方面，逐步提升员工的工作技能 和管理水平，满足岗位需要，促进工作绩效的提升；但企业文化的培训也要兼 顾，要把培训工作作为宣传企业文化，统一思想，增强凝聚力，促进改革的有 效手段。 5.严格考核和择优奖励 一方面加强对培训全过程的监督、考核，保证培训工作不流于形式，使每 位参加培训的员工都真正学在其中，收获在其中。另外将员工培训与员工任职、 晋升、奖惩、工资福利等与培训效果结合起来，让受训者主动接受培训。 三、员工培训的意义三、员工培训的意义 首先，我们正处在全球化的进程中。企业要想在全球化的市场环境中生存， 不仪要抵御外国公司到本国来争取市场、争夺资

12、源的尝试，同时还必须主动到 国际市场上竞争。企业不仅需要保护自己的国内市场免遭国际竞争者的侵入， 同时还必须将自己的经营空间覆盖到整个国际市场。经济全球化将是一个持续 不断的挑战。为了迎接这些挑战，企业必须通过自己的经营管理实践来改善自 己的国际竞争力。通过对员工的培训，可以确保员工为适应全球化竞争做好准 备，增强组织的应变能力。 其次，随着信息技术的广泛应用，如何将技术与企业组织整合起来以形成 竞争优势通过高绩效工作系统来竞争，成为企业变革管理的重要内容。技 术革新使员工提高产品与服务的质量变得容易，同时也意味着员工需要提高自 己的专业知识与基本技能来操作新设备，并进行技术革新。培训计划常常

13、要根 据情况来进行新的调整，以便为员工使用新技术提供必要的支持。培训的目的 不仅仪局限在基本技能的开发上，更多地是为了创造智力资本的途径，创造出 有利于员工与企业发展的学习型组织。管理者们越来越体会到：对组织中员工 进行恰当的培训，投资回报率是极高的。 四、员工培训的主要方法四、员工培训的主要方法 1.教学，包括专题讲座、主题讲演，适用于向群体学员介绍或传授某一个 单一课题的内容，这种方法要求培训师对课题有深刻的研究，并对学员的知识 兴趣及经历有所了解，要保留适当的时间进行与学员沟通，用问答的形式获取 学员对讲授内容的反馈。 2.实践培训法：经常用于操作类新员工的培训或者引入新设备、新技术时

14、的员工培训，它将听、看、干有机的结合在一起。 3.个别指导法：其实是实践培训的一种特殊形式，它的特点是一对一的现 场个别指导，又称为师徒式培训，学员跟在有经验的老员工后面，一边看一边 问一边做帮手来学习工作程序。 4.演示法：是运用一定的实物和数据，通过实地示范，使学员明白某种事 物是怎么完成的。 5.影视培训法：这是一种运用电视机、录像机、幻灯片、投影仪、收录机， 电影投放机等视听教学设备为主要手段进行训练的方法 6.比较培训法：树立一个参照物，可以是竞争对手， ，也可以是本企业以前 的状况，开与本企业的现状进行对比，以期让学员理解企业的处境和目标激发 员工的勇气和信心。 7.生活事业规划法

15、：是指用个人与组织中的个人使其个人理想的生活目标 及事业计划与组织的策略性目标相结合即以增进个人及组织的工作效能。 第三章第三章 中国移动企业员工培训存在的问题中国移动企业员工培训存在的问题 一、中国移动企业介绍一、中国移动企业介绍 中国移动通信集团公司是按照国家关于电信体制改革的总体部署，在原中 国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业，于 2000 年 4 月 20 日成立，由中央直接管理。中国移动通信集团公司注册资本为 518 亿元人 民币，资产规模超过 3200 亿元，拥有 12 万员工。 “全球通” 、 “神州行” 、 “动感地带”等著名品牌。 中国移动通信是国内唯一

16、专注移动通信发展的通信运营公司，在我国移动 通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要 地位。经过十多年的建设与发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信 质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合通信网络。中国移动通信集团公 司为实现“创建世界一流通信企业”的长期战略目标，坚持以人为本，重视 人才的培养和激励，加强企业文化建设，创造良好的工作氛围，提供有竞争力 的薪酬福利待遇，加快建立符合现代企业制度要求并具有核心竞争优势的人力 资源管理体系。 二、中国移动员工培训中存在的问题二、中国移动员工培训中存在的问题 （一）（一）员工对培训不够重视，对培训的投资不足员工对培

17、训不够重视，对培训的投资不足 国外企业很早将员工培训作为人力资源开发的重要环节，有些跨国集团如 ibm 公司、强生公司还专门投资设立了培训机构。在美国，公司一般拿出其销 售收人的 15或工资总额 810，用于培训工作，如美国通用(ge)电器公 司每年用于员工培训和领导发展的费用高达 10 亿美元；美国摩托罗拉公司每年 在员工培训上的耗费已经达到 12 亿美元，占全公司销售总额的 36。而 且逐年仍有提高。相比之下，我国企业由于长期受计划经济的影响和传统用人 机制的制约，对人力资源开发和员工的教育培训工作认识不够，重视不足。某 些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有专门的培训机构和培训人员，

18、 甚至将人力资源管理工作并入企业行政或后勤事务中，不设立独立的人事部或 人力资源部。在这种组织机构下，丝毫不能体现企业对培训的重视程度，也不 利于企业培训活动的开展。 我国企业培训经费国家劳动法明文规定按企业职工工资总额的 25 提取，另外一些特殊培训(高层培训或国外培训)国企还可以从管理费用中支出， 合计人均年培训费用约 1 362 元(民企 892 元年)。不仅在绝对值上低，而且有 限的培训费用没有得到合理的利用。在中国移动，培训经费的使用现状表现在 培训经费使用的随意性，管理层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训 不好，一分钱也不花，派人外出进修的费用占培训费的 68，这是很不合理的

19、 而在国外成熟外企，这一比例一般占到 515。据对部分国企抽样调查的 结果显示：只有 5的国有企业加强对员工的人力资本投入；20左右的国有 企业的教育培训费人均仅 10 元30 元；30的企业只是象征性地拨一点培训 费，年人均在 10 元以下；其它的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本 的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数仅局限在岗前培训，已 放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。 （二）（二）缺乏科学的培训体系和制度缺乏科学的培训体系和制度 在基本培训制度方面，我国企业的培训体系缺乏科学理念的引导，大多数 企业未认识到员工培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学

20、 习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。这种旧的观念没有将培 训作为企业发展的动力来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合建立现 代企业制度的要求。 在计划性上，培训工作作为人力资源开发的一项“系统工程” ，必须有计划 性和系统性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排：培训工 作缺乏科学的培训需求分析，仪满足眼前利益和短期需求；长期培训、短期培 训一起上，缺乏系统安排，达不到预计的效果；培训缺乏预见性，对企业人才 需求的预测和人才规划工作不到位；企业员工很难参与设计培训计划，员工参 与培训的积极性低。 另外，在培训手段上，我国企业的人员培训偏重于“课堂教学” ，培训时往

21、 往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧 美发达国家采用的“案例教学法” 、 。小组讨论法” 、 “模块培训模式”的效果相 差甚远。而且，培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式， 由企业请进专家办技术培训班，开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网 络技术进行员工培训的企业更是风毛麟角。 （三）培训内容（三）培训内容质量不高质量不高 培训是一种具有长期收益的长线投资，是企业提高员工的人力资本含量的 重要手段。但与外资企业相比，我国企业的培训力度远远不够，缺乏程序化、 系统化的制度，不能根据企业员工的实际情况进行培训；在培训内容上，我国 企业目前已经由

22、主要围绕企业产权制度改革和国家法规、政策开展培训，逐渐 变为主要围绕工商管理和适应性发展而开展培训，但是培训内容上仍然比较狭 窄，不能根据企业发展来开展内容广泛的培训。许多企业不仅停留在简单的技 能培训上，而且多以应急式的业务培为主，很少做到全面准确地从素质要求、 知识结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培 训计划。管理与技术人员的人力资本含量较低。现代培训管理要求培训管理者 应是集培训项目开发设计者、培训教师、培训活动策划者等职责于一身的新型 培训者。据有关研究机构对国内 35 家国有企业的抽样调查的结果显示，中上层 管理人员中，67是本科学历，22是大专学历，而这

23、其中大部分的文凭是通 过成教育获得的；79的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场 经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。他们充当培训管理者，当然不能合 理有效地安排企业培训计划。 （四）轻视培训评估和监督（四）轻视培训评估和监督 培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全 面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。究其原因培训评 估不仅关系到培训工作本身是否做到位，更是一个不断反思的过程，反思怎样 进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。培训效果评估，主要 包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评 估较易在培训过

24、程中实现，是比较基本、普遍的评估方式。可以通过问卷、笔 试、角色扮演、技能测试等形式来进行。反应层面旨在考察受训人员对培训的 内容、方式、培训师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，知识 以及技能的掌握方面有多大的提高。而后两个层面的评估发生在培训后，用来 衡量受训内容运用到工作中，是否有助于提升企业效率。行为层面的评估主要 由上级或同事观察受训员工行为在培训前后是否发生变化，是否有助于推动个 人及部门工作。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。刘 经理所倡导的花费了十几万元的培训仅仅是买来了一时的“轰动效应”，培训 是一项提高全员素质、团队精神的实务，而不应该是“花架子

25、”，“走过场”， 甚至成为倡导者的“政绩工程”。 第四章第四章 中国移动员工培训的改进对策中国移动员工培训的改进对策 一、提高认识、一、提高认识、增加投入增加投入 转变培训观念，提高对培训工作的认识是做好员工教育培训工作的重要前 提。加强对员工的培训，可以使员工掌握新技能，补充新知识，适应新环境， 充满对企业的责任感和使命感，极大地开发自己的潜能，不断提高工作效率和 工作质量，最终能准确理解领导的工作意图、完成复杂的工作任务。作为企业 的管理者一定要有大局观念，把提高员工的经营水平和技能技巧当成企业的大 事来抓，适当增加培训费用支出，邀请优秀培训师开办高水平的培训班或者派 遣员工外出参加培训，

26、切实提高员工队伍素质，为企业生产运营做好人才储备 和智力支持，增强企业的持续发展能力。 二、建立科学的员工培训体系二、建立科学的员工培训体系 公司培训的最终目的是为了实现公司的经营目标和发展战略。因此，培训 前有必要对中国移动的的战略和经营目标有一个清晰的认识。企业战略是制订 长期培训计划的基础，而经营目标则是制订短期培训计划的指针。如果公司在 下一阶段的目标是扩大市场、增加销量，就要把培训的重点放在对市场策划人 员和销售人员的能力提高方面；如果企业准备加大新产品的上市步伐，延长现 有的产品线，则应该为研发人员提供更多的培训机会。总之要从一份培训计划 书看到公司的发展目标，这样的培训思路才不会

27、偏，实行起来才能避免无的放 矢。 企业员工培训，特别是脱产送出去(到科研院所或大学)的培训，受训者选 拔应有一套严格的考察制度和长远的人才管理应用的规划，做到“培训内容有 针对性，培训对象有可塑性” 。同时对受训后的员工应有一套考核、评价办法并 将评价结果与其福利待遇挂钩，使受训者有动力、有压力去参加培训，这样才 能保证培训质量，提高培训有效性。 在具体操作层面，必要的培训制度包括：培训计划制度、培训上岗制度、 培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训 质量跟踪制度等等。对于培训部门组织结构的选择，企业可在人力资源部下设 培训科或直接由人力资源部来完成培训工作，但具

28、有一定规模和实力的企业最 好还是单独设置培训部(或培训中心)来履行员工培训职能。 三、完善激励机制，调动员工参与培训的积极性三、完善激励机制，调动员工参与培训的积极性 首先，在培训前做好需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是 明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运 用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访 谈、员工申请等形式来从以下三个方面来开展：我们为什么要培训？培训与企 业效益、员工职业发展关联度有多大？我们要开展什么样的培训，需要培训哪 些内容，是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培 训？老员工需要

29、什么样的培训？对培训的组织实施有什么特别要求？从培训方 式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等来了解员工对培训组织方式 的信息。 其次，建立一套有效的培训评价体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚 设。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指 标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考 核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性。 最后，培训课程结束后，公司培训管理部门对培训的管理并不能结束，只 有重视并完善培训后管理，建立相应的激励机制，培训的效果才能得以显现。 激励制度是企业培训得以成功实施的配套措施和有力保障。另一方面，公

30、司将 培训本身作为一种激励，特别是对管理层和老员工的培训，应当与员工的个人 发展联系起来。参加培训的员工应是优秀的员工，而目他们应比未参加培训的 员工有更多的晋升机会。当员工意识到自己可以在公司获得长远发展，而且是 同公司的发展紧密相关的时候，他会积极参与企业的培训，而极少想到脱离企 业。 四、加强对培训的管理和监督四、加强对培训的管理和监督 首先，在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可 通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见 和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是否适当 等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消 化不良”。 其次，良好的培训评估体系是在工作分析岗位说明绩效标准和管理以及培训 要素之间的流程管理这种流程管理的核心就是通过培训不断提高业绩并在提高 业绩的基础上提供绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业 的经营战略，培训评估最后要提出培训评估报告培训评估报告确定后要及时在 企业内进行传递和沟通 五、借鉴外国的先进理念五、借鉴外国的先进理念 国外