参与式培训的理念.doc

1、参与式培训的理念学习指南1学习内容（1）企业培训对教师培训的启示参与式培训理念（2）运用“阅读反思单”交流参与式培训的场景与理念（3）学习研讨：什么是培训-现代培训理念2. 学习目标（一）理解现代培训理念（二）掌握参与式、体验式培训的基本要领（三）培养小组合作学习的能力3. 学习建议：（1）本专题采用线上线下结合的混合式培训方式，各班管理者和指导者注意依据“学习流程”组织学习活动，明确告示学员“线上讨论”和“实践体验”的时间和具体要求。（2）各班管理者和指导者注意 “学习流程” 上的每个阶段要求， 如整理“线上讨论”的留言，并编成简报， “实践体验”要准备照相机，拍摄活动精彩瞬间，编成简报展示

2、。4. 学习流程：线上讨论观课阅读实践体验自主选读作业（1）线上讨论* 网络呈现案例和反思题* 学员跟帖留言* 辅导教师梳理小结留言，用简报形式公布（2）观课* 活动录像观看参与式培训活动录像* 专题报告视频及 PPT现代培训理念（3）阅读* 小组活动信息运用方法详介* 温馨提示（4）实践体验* 线下活动：小组为单位开展“现代培训理念”讨论；* 线上展示：活动简介、活动照片、活动成果等（5）自主选读：拓展性资料（6）完成作业：对照企业培训的理念与方法，比较传统教师培训与现代培训的差异。附： 相关概念注释头脑风暴：头脑风暴法又称智力激励法， 是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集

3、体训练法。当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候， 这种情境就叫做头脑风暴。由于会议使用了没有拘束的规则， 人们就能够更自由地思考， 进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。 当参加者有了新观点和想法时，他们就大声说出来， 然后在他人提出的观点之上建立新观点。 所有的观点被记录下但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候， 才对这些观点和想法进行评估。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为 直接头脑风暴和质疑头脑风暴法 ，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法， 后者则是对前者提出的设想，方案逐一质

4、疑，发行其现实可行性的方法， 这是一种集体开发创造性思维的方法。“参与式培训”是培训者创设情境或给予材料充分唤起参培教师已有经验和理论，在平等、合作、交流中自主探索和共同分享并生成新的经验和理论的一种教师培训方式。创造轻松愉快的学习环境，运用视觉、听觉等多种工具，引导学员进行思考、 参与监测的学习过程。 参与式培训的特性体现在： 1. 开放性； 2.双向性； 3. 趣味性； 4. 操作性； 5. 监测评价的及时性；6. 创新性。在参与式培训中，培训者应为参与者分享一些经验和理由提供足够的机会和空间，如果参与者感到自己是受尊重的， 自己的经验是价值的， 那么他们在分享这些经验时会有一种主人翁的感

5、觉。他们不仅会对自己过去的经验重新进行评价，整合自己多方面的知识， 而且能够从众多人那里获得启示和灵感， 在交流中生成新的知识和体验。“学习共同体”（ learningcommunity）或译为“学习社区” ，是支撑以知识建构与意义协商为内涵的学习的平台， 成为信息时代知识创生的社会基础， 强调人际心理相容与沟通，在学习中发挥群体动力作用。“学习共同体” 是指一个由学习者及其助学者 （包括教师、专家、辅导者等）共同构成的团体， 他们彼此之间经常在学习过程中进行沟通、 交流，分享各种学习资源，共同完成一定的学习任务， 因而在成员之间形成了相互影响、 相互促进的人际联系。在传统教学中，教师、学生同

6、时在一个教室中参与教学活动，彼此之间可以很容易进行面对面的交流， 可以自然而然地形成一定的学习共同体， 比如一个学习小组、一个班级、乃至一个学校，都可能成为一个学习共同体。而在基于网络的远程学习环境中， 学习共同体必须经过有意识的设计才能形成。 由于缺少与学习者面对面的接触， 网络教学中的教师常常意识不到自己在与各个自处异地的学习者进行沟通交流，这会减低学习者对学习共同体的认同和投入程度。线上小组讨论一、网络呈现案例和反思题企业培训案例汉斯参加企业培训-欧洲埃索石油公司组织的一次部门经理培训汉斯是科隆炼油厂的厂长，正在为工厂苦恼。埃索公司当时在欧洲有 19 个工厂，科隆炼油厂的燃料、水电、维修

7、成本是它们当中最高的。一天，汉斯接到总部的一个通知， 让他在两个月之后到处于埃宾顿的总部培训中心报到。 通知上要求他在报到前与上级主管副总裁见一次面， 谈一次话，并准备一个目前最难解决的问题，打印 32 份，带到培训班来。和开班通知一起接到的，还有一本组织行为与管理的书，通知上要求他在到培训中心之前，把前4 章看完。埃宾顿培训中心距伦敦大约 40 公里。根据通知要求，所有参训学员都必须在同一时间到伦敦机场集合， 连家在伦敦的也不例外。 集合后大家一起乘客车前往培训中心。 汉斯按时来到， 并在大客车上找到了预先指定好的座位。 虽然都是同一公司的成员， 但由于埃索公司是一个跨国公司， 下属各子公司

8、和企业的管理者们一般并不相识。 途中，培训中心召集人向大家布置了两项任务： 一是与你的邻座交谈，在今晚的集会上， 用两分钟时间把你的邻座介绍给大家； 二是与你刚刚认识的朋友讨论带来的问题。 汉斯感到很新鲜。 尽管他的性格有些腼腆， 但他也想按要求去办。这时，邻座麦克已经向他打招呼了。到达目的地时，麦克与汉斯已经像是一对老朋友了。培训中心共有四栋一模一样的公寓。 每栋公寓又各有一式八套单人住房， 另有一间公用的大房间。全班 28 位学员，分为四组。根据课程设计者的介绍，每班 28 个学员分成 4 组， 7 人一组，是最佳组合，易于同时满足教学管理与提高办班效益的要求。 每组 7 人和他们的一位指

9、导教师住在一栋公寓里， 像是新组成的一个大家庭。 汉斯每天关心金融股票行情， 但只能到公用的房间去， 因为只有那里有电视机。 当然，他必须与另外 7 个同伴一起看电视， 因为大家所关心的信息是基本一致的。这样，内向的汉斯每天与同伴接触，与大家交谈，性格日渐开朗。培训教室设在另一栋楼房里， 教室里有四张半圆形的大桌子， 每张桌子配了七把转椅，都是五条腿的，可以在房间里自由活动。教室里也有讲桌，但是没有讲台，教师只能与学员站在一个水平面上。在这座楼里有四个独立的研讨室， 还有一个大餐厅。 汉斯对学校的环境还算满意，尽管对培训的收获并没有太高的期望，但他还是很愉快地投入了学习。第一天的课， 是让学员

10、提出带来的问题。 大家摆了许多问题， 指导教师却不急于回答。课程的设计者向指导教师交待过， 根据认知心理学的原理， 当一个人有问题而未找到答案时， 他会用心分析和钻研， 学习的动力最大； 如果很快得到答案，思考就会停止了。而让“学员总想学”是这个课程设计的出发点。这样，教师虽然没有回答任何一个问题，但每一个学员考虑的问题却由一个变成 28 个了。每天晚间，课程主持人召集指导教师碰头，协调速度， 要求学员每天晚上写自己的学习日记， 内容为：今天的两点收获和未理解的两个问题。教师都是聘请来的，分别是各个领域的专家。教师的每节课不超过40 分钟。讨论的题目总是三个：（ 1）教师讲了什么？（ 2）课程

11、内容与我工作的关系？（ 3）我如何使用这些理论指导工作？讨论 40 分钟后，回到教室，以小组为单位向全班汇报讨论情况。之后，教师修正一些错误理解并回答学员一些问题。 汉斯越来越喜欢这种教学形式了。他认为光听教师四十分钟的课， 顶多记住内容的一半； 但是经过大家的讨论。不但可以进一步理解课的内容， 还可以在别人的思维模式与学习方法上得到启发，有利于自己思考问题。除研讨之外，课程主持人还设计了更多的练习。 这些练习大多是游戏的形式，寓教于乐，以帮助学员认识与改进自己的一些行为模式。 学员在做这些练习时都非常投入。有一次，麦克在做练习时因为与人争论而大发脾气， 摔了手中的杯子。这是他发脾气时的习惯动

12、作， 自己早已习以为常， 没有想到这一动作被早已备好的摄像机摄了下来。课后，指导教师把课堂的录像放给大家看，麦克十分震惊。他没有想到自己发火时的形象那么难看。 他顿时领悟到， 他带来的 “如何解决与下属冲突” 的问题，与自己的一些行为模式有关。 从此以后，麦克不再摔杯子了。汉斯参加的是埃索公司部门经理培训。 因为部门经理在公司人员分类中排列第三，所以这个培训被称为“管理培训三” 。课程设计者请公司的 9 名不同国籍的副总裁组成“管理培训三”咨询委员会进行培训需求评估。经过评估，确认部门经理的培训目前对公司来说非常重要。培训设计者与咨询委员会合作，通过对这些部门经理上级的调查，对他们本人工作情况

13、的分析，确定培训目标与内容，并把需求评价报告与课程计划同时报总裁批准后实施。 这个课程计划共分三个阶段：在埃宾顿培训中心强化培训与研讨两周；之后学员回到自己的岗位实践5个月；然后再回来进行课程总结。到了第二周，学员们带来的问题差不多都得到了解决， 但汉斯的问题一直没有讨论的机会。一天，培训班请来了一位著名的足球教授来讲座，题目是“一个高水平球队对球员品德与技术的要求。 ”课后讨论时，大家不约而同地想起科隆炼油厂的问题。 大家先请汉斯介绍了炼油厂的基本情况， 并从中找出了三个导致成本高的因素。 大家了解到， 科隆炼油厂实行倒班制， 但降低成本与每个班并无直接关系。大家就问汉斯， 你怎么能让每个倒

14、班的人都关心成本问题， 就像高水平球队对队员的品德要求，制定了一个工作计划。两周的集中培训很快就结束了。汉斯回到工厂后，马上执行他的工作计划。他通知每一个倒班负责人， 请工人们提前半小时上班。 利用这个时间， 汉斯亲自向工人们讲了高水平的球队对球员的品德要求， 又讲了从培训班带回来的降低成本的工作计划， 让大家讨论， 要求每个班都定出降低成本的责任计划， 共同提出落实方案，改变工厂的落后状态。 一天之内汉斯与三个班组的所有工人都进行了这样的谈话。工人们的热情被他鼓动起来了，纷纷表示一定认真施行这套计划，不能再做十九个工厂的尾巴。 第一班工人主动要求承担降低维修成本的任务； 第二班技术力量较强，提出要通过技术改进，降低燃料成本；第三班老工人多，责任心强，明确表示由他们来堵塞漏洞，降低水电成本。 汉斯对三个班的负责人立了军令状，每个月一次检查，并对工人进行技术培训。不久，工人的面貌发生了明显的变化。5 个月后，汉斯回到埃宾顿培训中心。他高兴地告诉同组的伙伴，科隆