汽车有限公司工资和评价制简介新动力管理培训PPT学习教案

1、会计学1 汽车有限公司工资和评价制简介新动力汽车有限公司工资和评价制简介新动力 管理培训管理培训 2 演讲分三个部分：演讲分三个部分： 第一部分：工资制度简介第一部分：工资制度简介 第二部分：高管人员绩效考评思路第二部分：高管人员绩效考评思路 第三部分：专业岗位工资分配实施指导意见第三部分：专业岗位工资分配实施指导意见 第1页/共52页 3 第2页/共52页 4 经营需要 公司“持续赢利性成长” 乘用车成为中国最有价 值的品牌之一 商用车挤身全球前三位， 中国第一 员工需求 合资公司员工工资要有 一定的保障性 关键岗位员工要求工资 收入的体现岗位价值 现制度不能有效激活每 个人的潜能 组织结构

2、变化 公司组织结构由合资前 的集中管理，分散自主 经营模式下的板块责任 制组织模式变为合资后 的矩阵式结构 竞争对手动向 工资制度、工资水平、 工资分配 对内具有激励性，对外 具有竞争力 透明、公平 构筑东风日产 融合的有特色的 人事体系 第3页/共52页 5 分配原则分配原则 公司业绩公司业绩 工资激励工资激励 认真工作认真工作 努力学习努力学习 不断提高知识、不断提高知识、 技能与岗位的适技能与岗位的适 配性配性 第4页/共52页 6 有竞争力 略高于 有竞争力 最低工资标准 本地水平 行业水平 国内水平 国际水平 薪酬水平 一般员工专业岗位人才高管人员 员工类别 发 展 趋 势 三类员工

3、薪酬水平发展趋势 第5页/共52页 7 高管 （40%） 中层 （60%） 一般员工 （70%） 高管 （60%） 中层 （40%） 一般员工 （30%） 固定部分变动部分 第6页/共52页 8 一般员工：对岗位负责一般员工：对岗位负责 专业岗位员工：对项目和岗位负责专业岗位员工：对项目和岗位负责 中干：对部门和团队负责中干：对部门和团队负责 高管：对组织负责高管：对组织负责 第7页/共52页 9 岗位评价 根据岗位分析与岗位测评， 确定岗位等级，设定每个职 位的KPI值 岗位 KPI 能力发挥 业绩考评 根据KPI必达目标以及挑战 目标 评价工作业绩 财务视点 用户视点内部流程视点 学习与成

4、长 视点 KPI key 固定部分变动部分 第8页/共52页 10 个人业绩 单位业绩 公司业绩 个人工资收入个人工资收入 KPI / EVA 目标 体系 第9页/共52页 11 工资规则 工 资 总 量 管 理 办 法 工 资 分 配 办 法 高 管 工 资 分 配 办 法 专业 岗位 人才 工资 分配 实施 意见 第10页/共52页 12 工资制度整体框架示意图 1、工资规则 2、工资总量管理办法3、工资分配办法 测 算 分 解 预 算 外 预 算 内 支 付 事业部 总部职能 （1）职责分工 （2）工资制度 （3）工资管理 3-1高级管理人员 工资管理办法 3-2专业岗位人才 工资分配办

5、法 s=s0+s*K1+M*K2 s=s0+s*K1+M*K2 第11页/共52页 13 2、工资总量管理办法、工资总量管理办法 公司 J E*A J（公司）挑战 Wn-1*K Wn-1 预算内 预算外 公司根据事业计划确定 的工资增量（K为公司 事业计划确定的工资 增长比率） 上一年度公司预算工资 总量（起始年为2002年） 各事业部、职能部门达到挑战 目标之上时，按超额EVA的 30%提取奖励工资之和。（职 能部依据公司口径按比率 计算） 各事业部、职能部门达 到必达目标之上，挑战 目标之内，按息税前利 润超额部分的20%提取 奖励工资之和。（职能 部门依据公司口径按比 率计算 挑战目标（

6、是否达到挑战目标应在 提取奖励工资后进行判断） 公司经营委员会根据经 营状况对员工发放的奖励 第12页/共52页 14 事业部、研发、职能部门总量事业部、研发、职能部门总量 J E*A J挑战 W0*K W0 注：对研发和职能部门的挑战目标奖、 E*A奖按公司口径计算 年E*A奖：挑战目标 之提取，A为30% 季季KPI目标奖目标奖 K为依据事业部KPI的 考核结果，最高取值 为10%（对应必达目标 值） 年效益奖：年效益奖：公司经营委 员会根据经营状况对员 工发放的奖励 年挑战目标奖年挑战目标奖 当KPI完成必达目标之 上、挑战目标之内时，按 息税前利润超额部分的 20%提取奖励工资 月保障

7、工资：月保障工资： 1、年功工资（N） 2、基础工资（U） 3、绩效工资（VV） 随产销量浮动 4、加班工资（ U） 5、津贴 第13页/共52页 15 工厂、子公司总量工厂、子公司总量 J J挑战及E*A W0*K W0 季季KPI目标奖目标奖 K为依据工厂、子公司 KPI的考核结果确定， K最大取值为10%（对 应必达目标值） 年效益奖：年效益奖：公司经营委 员会根据经营状况对员 工发放的奖励 年挑战目标奖及年挑战目标奖及 E*A奖：奖：按所在事业部 确定办法进行分配 月保障工资：月保障工资： 1、年功工资（N） 2、基础工资（U） 3、绩效工资（VV） 随产量浮动 4、加班工资（ U）

8、5、津贴 第14页/共52页 16 人事副总裁人事总部事业部工厂（子公司）员工时间要求 N D ： 实 施 阶 段 Y T ： 检 查 阶 段 A ： 反 馈 阶 段 P ： 计 划 阶 段 工资计划管理流程： 1、收集经营规划 总部的考核意见并 下达工资计划 核实、调整2、审核 3、分解工作 计划 4、工资发放4.1领取工资 5、工资实发统 计，形成报表 6、形成下月工 资预测需求报表 7、对工厂、 子公司工资实 发报表、预测 需求报表汇总 、终端 1、每月的13日 2、每月的14日-15日 3、每月的14日-15日 4、每月的15日-20日 5、次月的6日前 6、次月的6日前 7、次月的9

9、日前 第15页/共52页 17 3、工资分配办法、工资分配办法 分配原则：分配原则： * *与市场接轨与市场接轨 * *以岗定薪、薪随岗变以岗定薪、薪随岗变 * *工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩 第16页/共52页 18 工 资 结 构 发放 时间 月度 季度 年度 预算 情况 预算内 预算外 决定 机制 基础部分：依据岗位等级决定，结合考勤发放 绩效部分：依据岗位等级、个人绩效、工厂/子公司KPI完成情况决定，按季评价 发放 奖金部分：依据公司、事业部、工厂/子公司绩效决定，按年度评价发放 员工工资 基础部分绩效部分奖金部分 基 础 工 资 U

10、年 功 工 资 N 加 班 工 资 津 贴 补 贴 绩 效 工 资 V KPI 目 标 工 资 挑 战 EVA 效 益 奖 第17页/共52页 19 工 资 结 构 发放 时间 月度 季度 年度 决定 机制 通过S每年滚动使Sn（年收入）逐步与市场水平接轨 基础部分：依据岗位等级决定 绩效部分：依据个人KPI完成情况决定，按季评价发放 奖金部分：依据公司绩效、单位绩效和个人的行为考评决定，按年度评价发放 Sn（年收入）=S0+SK1+MK2 基础部分，S0激励部分：SK1 *S=Sn-1（年收入）S0 每年滚动 *K1依据KPI指标评价取值 为0.8、0.9、1.1、1.2 奖金部分：MK2

11、*M=（公司工资增长 50%+单位工资增长 50%）S0B *K2依据KPI指标评价取值 为0.5、1、1.1、1.2 SK170%SK130% 第18页/共52页 20 评价周期 评价内容 评价方式 评价输出 评价结果应用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 KPI 指标 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意识 行为评价得分值 行 用户意识 K2 按 K1-4*70%+ 年度 为 变革创新 直接领导评价 隔级主管确认 （意见未达成 一致，人事主 管部门参与确

12、认） 行为评价得分*30% 团队沟通 的最终得分取值 追求高目标 S/4+S/4*K1-1+K1-2+K1-3 *30%*K1-4+M*K2 或者S*30%*K1-4+M*K2 诚信、法理 第19页/共52页 21 工 资 结 构 发放 时间 月度 季度 年度 决定 机制 Sn（年收入）参考市场价位确定 基础部分：依据专业职级决定，结合考勤按月发放 季KPI目标工资：依据个人季KPI完成情况决定，按季评价发放 年KPI目标工资：依据个人年KPI完成情况、个人的行为考评决定， 按年度评价发放 Sn（年收入）=S0+SK1+MK2 基础部分，S0季KPI目标工资：SK1 *S=Sn-1（年收入）S

13、0 每年滚动 *K1依据KPI指标评价取值 为0.8、0.9、1.1、1.2 年KPI目标工资：MK2 *M=S*30% *K2依据KPI指标评价取值 为0.5、1、1.1、1.2 SK170% 第20页/共52页 22 评价周期 评价内容 评价方式 评价输出 评价结果应用 一季度 K1-1 值 S/4*K1-1*70% 季 二季度 岗位 KPI 指标 K1-2 值 S/4*K1-2*70% 度 三季度 K1-3 值 S/4*K1-3*70% 四季度 K1-4 值 S/4*K1-4*70% 效益意识 行为评价得分值 行 用户意识 K2 按 K1-4*70%+ 年度 为 变革创新 直接领导评价

14、（CFT 的负责 人参与对专业 岗位人才考评） 隔级主管确认 行为评价得分*30% 团队沟通 的最终得分取值 追求高目标 S*301%*K2 诚信、法理 评价结果应用2 岗级升降 次年KPI调整 培训 第21页/共52页 23 总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员 的工资分配办法参照专业岗位工资分配模式及的工资分配办法参照专业岗位工资分配模式及KPIKPI评评 价精神制定价精神制定 总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部 牵头牵头 事业部下属工厂、子公司自行制定事业部下属工厂、子公司自行制定 第2

15、2页/共52页 24 高管评价整体构架图高管评价整体构架图 薪酬评价内容职务升降 M*K2 S *K1 S0 诚信、法理 勤奋意识 客户意识 共同目标和跨职能沟通 适应变革和创新 挑战高目标 个人KPI 部门KPI 公司KPI EVA考核 评价分类A、B、C、C、E 行 为 考 核 业 绩 考 核 A、重点关注 B、嘉勉 C、留任或交流 D、诫勉或降级 E、免职 第23页/共52页 25 第24页/共52页 26 第25页/共52页 27 第26页/共52页 28 第27页/共52页 29 评 价 项 目 评 价 项 目 说 明 诚 信 、 法 理 保 证 输 出 信 息 的 真 实 、准 确

16、 ，履 行 承 诺 ；注 重 公 司 及 客 户 利 益 ；合 理 、合 法 的 开 展 工 作 ， 控 制 企 业 法 律 风 险 效 益 意 识 通 过 增 加 减 成 本 创 造 价 值 ； 通 过 提 高 效 率 ， 重 视 利 润 活 动 ， 实 现 持 续 的 增 长 。 制 定 可 化 的 重 视 结 果 的 工 作 目 标 ； 提 高 业 绩 、 提 升 工 作 价 值 并 以 上 为 基 准 支 付 报 酬 。 客 户 意 识 并 响 应 客 户 的 需 求 ； 从 客 户 的 视 角 ， 站 在 客 户 的 立 场 上 分 析 问 题 ； 应 客 房 的 期 待 引 导 团

17、 队 ； 为 好 赢 得 最 高 的 客 户 满 意 度 ，即 使 有 利 润 和 成 本 等 方 面 的 制 约 ，也 要 经 常 对 商 品 和 服 务 进 行 改 善 。 跨 职 能 沟 通 和 团 队 意 识 以 东 风 汽 车 有 限 公 司 愿 景 和 目 的 /目 标 为 基 础 确 定 业 务 方 向 ； 缓 解 公 司 的 事 业 环 境 ， 加 强 跨 职 能 沟 通 ， 创 造 效 果 ； 对 跨 职 能 项 目 和 课 题 的 解 决 给 予 奖 励 。 适 应 变 革 和 创 新 探 索 突 破 常 规 组 织 体 系 和 思 维 定 式 的 新 方 法 ， 并 加

18、以 和 应 用 ； 奖 励 具 有 重 大 变 革 性 的 构 想 ， 引 导 出 各 种 解 决 课 题 /问 题 的 方 法 ； 适 应 、 引 进 变 革 ， 加 以 合 理 运 用 ， 推 助 事 业 向 前 发 展 ； 加 强 不 同 文 化 的 融 合 ， 并 灵 活 运 用 这 种 多 样 性 。 挑 战 高 目 标 勇 于 追 求 、 制 定 更 高 工 作 目 标 ； 在 更 高 工 作 目 标 的 指 引 下 ， 不 断 自 我 提 高 ， 自 我 完 善 ， 并 付 诸 行 动 实 现 目 标 。 第28页/共52页 30 第29页/共52页 31 评价项目评价者备注 K

19、PI 考核 公司KPI指标公司绩效评价执行委员会直接引用结果 部门KPI指标公司绩效评价执行委员会直接引用结果 个人KPI指标直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织 EVA公司绩效评价执行委员会直接引用结果 行为直接上级、隔级主管或相关上级高管主管部门组织 特别说明：个人KPI指标评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级 确认。若直接上级为总裁或副总裁，则直接上级（总裁或副总裁）的评价即为 最终评价结果，不再进行相应的确认。 第30页/共52页 32 评价对象评价组织者 部上级以上高管、职能部门 副部长级高管 公司人事总部 事业部副部长级高管事业部人事部 注：薪酬兑现只适用于非派

20、驻类高管 第31页/共52页 33 第32页/共52页 34 直接领导评价 隔级主管确认 部门KPI 50% 个人KPI 50% 综合得分值X1季 X1季所处区间X1季115105 X1季11595 X1季10585 X1季95X1季85 X1季1.21.11.00.90.8 第33页/共52页 35 直接领导评价 隔级主管确认 X1所处区间X1115105 X111595 X110585 X195X185 X11.21.11.00.90.8 公司职能部门高管部门KPI 30% 公司KPI 50% 事业部和直属子公司 总（副总）经理 公司KPI 30% 事业部 KPI 50% 事业部职能部门高

21、管 事业部 KPI 50% 部门KPI 30% 事业部专业厂、子 公司高管 事业部 KPI 30% 部门KPI 50% 综合得分值X1 个人 KPI 20% 个人 KPI 20% 个人 KPI 20% 个人 KPI 20% 第34页/共52页 36 第35页/共52页 37 X2所处区间X2115105 X211595 X210585 X295X285 K21.21.11.00.50 KPI评价 全年KPI评价70% 直接领导评价 隔级主管确认 行为评价30% 综合得分值X2 第36页/共52页 38 （二）评价结果与职务升降关系 行为评价和全年个人KPI评价综合情况将决定高管人员的年度最终评

22、价分 类（进入个人考绩档案、派驻人员的考核结果还要反馈至母公司），并与 高管职务升降挂钩。 直接领导评价 隔级主管确认 行为评价30% 直接领导评价 隔级主管确认 全年个人KPI考核 70% 综合得分值X3 X3年处区间X3110100 X311090 X310080 X390X280 年度最终考核分区 ABCDE 职务升降 考虑级 可列入 上一级后备高管 可列入上一级后备 高管 免职 第37页/共52页 39 第38页/共52页 40 第39页/共52页 41 第40页/共52页 42 有竞 争力 略高于 有竞争力 最低工资标 准 本地水平 行业水平 国内水平 国际水平 薪酬水平 一般员工

23、专业岗位人才 高管人员 员工类 别 发 展 趋 势 第41页/共52页 43 第42页/共52页 44 项 目 策 划 成 立 领 导 小 组 制定 行动 计划 附表一 专业岗位确定 流程（附图1） 专业岗位人才 确定流程（附图2） 人岗匹配流程 （附图3） 依据工作流程制订 实施细则 组 织 实 施 申 报 审 批 人 事 总 部 备 案 第43页/共52页 45 附件一： DFL 专专业业岗岗位位工工资资制制度度项项目目实实施施行行动动计计划划 工作步骤 工作内容 KPI 责任单位 配合部门 时间进度 制定项目方案 制定项目实施行动计划和项目实施指导意见 人事总部 组织开发部、商用车公司、

24、 零部件事业部、装备公司 4 月 30 日 召开项目启动工作会 下发专业岗位薪酬制度项目实施的行动计划和指导意见 人事总部 组织开发部、商用车公司、 零部件事业部、装备公司 4 月 30 日 项目筹备 事业部成立项目实施领导小组 成立事业部的专业岗位薪酬制度推进跨职能工作团队 事业部人事部 人事总部、组织开发部 4 月 30 日 成立项目实施工作小组 成立单位主要领导任组长的跨职能工作组 实施单位 事业部人事部 5 月 8 日 制定工作组行动计划 召开工作小组会议，制定行动计划，明确目标，进行责任 分工 实施单位 事业部人事部 5 月 9 日 第一阶段： 宣传动员 宣传动员 中层以上干部及相关

25、人员了解 实施单位 事业部人事部 5 月 10 日 岗位调查， 岗位现状 形成岗位目录，并按岗位性质进行分类 实施单位 事业部人事部 现有专业岗位人才调查 依据专业岗位人才确定标准，形成现有人才清单并排序 实施单位 事业部人事部 5 月 8-10 日 专业岗位薪酬调查 了解岗位市场价位，目前员工实际收入情况及期望价位。 实施单位 事业部人事部 5 月 11-14 日 进行岗位分析，初步确定专业 岗位、岗位职责及岗位职数 按专业岗位确定流程初步确定专业岗位，划分成专业技 术、专业管理、专业技能三大类，形成汇总表 实施单位 事业部人事部 5 月 12-17 日 编制专业岗位的岗位描述 明确岗位职责

26、及岗位要求， 确定岗位 KPI 指标， 制定业绩 考核办法 实施单位 事业部人事部 5 月 18-30 日 第二阶段： 调查分析 小结 前期工作的总结及存在问题 事业部人事部 实施单位 5 月 19 日 确定专业岗位及价位 审定专业岗位、岗位职能、职数及价位，控制在适当的范 围内 事业部人事部 相关专业人员 5 月 20-30 日 公开竞聘 公开岗位、价位及要求，按照专业岗位人岗匹配流程实施 实施单位 事业部人事部 5 月 20-28 日 公示与聘用 签订专业岗位人才聘用协议书 实施单位 事业部人事部 5 月 29-31 日 第三阶段： 人岗匹配 预算工资增量 根据岗位职责，预算专业岗位的工资

27、增量 实施单位 事业部人事部 6 月 1-3 日 项目总结与审报验收 实施单位进行总结 实施单位 事业部人事部 6 月 4-8 日 项目验收 批复下达专业岗位的岗位数、岗位职级数、工资增量及 时间 事业部人事部 实施单位 6 月 4-15 日 项 目 启 动 第四阶段： 验收、兑现 兑现工资 依据岗位绩效评价结果考核发放 实施单位 人事总部、事业部人事部 6 月底之前 总结上报 上报结果 向人事总部上报专业岗位项目实施结果 事业部人事部 实施单位 6 月 30 日 第44页/共52页 46 附图1： 专业岗位确定流程图 专业岗位确定流程 岗位调查 岗位分析 岗位排序 人事部门初步 核定专业岗位

28、 推进小组 审核 厂办工会 讨论 事业部人事部 人事总部审核 专业岗位确定 否 否 否 是 是 是 DFL专业岗位确定的参考办法 1、通过岗位职责，形成本单位的岗位目录。 2、根据中期事业计划和本单位的情况对岗 级进行专业分类。 3、换岗位的劳动强度、复杂程度、劳动环境、 劳动责任、劳动技能、效益贡献 4、确定专业岗级，完成了岗级职能 5、 第45页/共52页 47 附图2： 专业岗位人才确定流程图 专业岗位人才确定流程 制定人才选拔标准 现有人才调查、分析 现有人才排序 人事部门初步 核定专业岗位人才 推进小组 审核 厂办工会 讨论 事业部人事部 人事总部审核 专业岗位人才确定 否 否 否

29、是 是 是 DFL选拔人才的参考标准 1、 2、具备对客户有良好的服务态度， 3、具有基本的能力 （1）能力 （2）能力 （3）能力 （4）能力 （5）解决实际问题的能力 4、对公司的贡献度 5、实际工作的绩效与成果 （1）公司级科技、管理成果二等奖 （2）国家或公司科技竞赛（ ） （3）科技 （4）公司一级人才 第46页/共52页 48 附图3： 人匹配工作流程图 专业岗位人岗匹配工作流程 下达专业岗位、职数、薪酬 基层单位推荐 工作小组 评价审核 厂办工会 讨论 公示 聘用 上岗 试用 公示岗位要求、价位、职数 个人报名 笔试、面试、技能操作 经历、能力、业绩考察 是 否 是 是 否 否 否 是 第47页/共52页 49 六、工资模式六、工资模式 S0（年薪）= S0+S*K1+M*K2 S0按月考核发放， S0按当月考勤情况计发； S按季考核发放，根据岗位季度KPI完成情况，当季按考 核结果的70%计发，30%年底根据全年KPI考核情况清算；K1 的取值是0.8