TPS丰田生产方式--体系和基本思想

1、1 2 为什么学丰田：因为丰田让对手望尘莫及 2009年世界百强车企营收年世界百强车企营收市值（十亿美元）市值（十亿美元）运营利润运营利润缺陷率缺陷率 TOYOTA（丰田）（丰田）1102183196 NISSAN（日产）（日产）501683258 HONDA（本田）（本田）4061215 戴戴-克克2457311 FORD福特福特2236287 3 丰田生产方式最早萌芽于丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐年。当时，创始人大野耐 一听到美军总司令部说一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的美国人的生产效率是日本的8倍倍， 他就想到人的能力不该有他就想到人的能力不该有8倍的

2、差别，是不是制造方法倍的差别，是不是制造方法 不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人 总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。 从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造 出了出了1974年公布于众的年公布于众的TPS. 32年之后年之后,也就是也就是1980年丰田年丰田汽车汽车人均生产率是美国的人均生产率是美国的8 9倍倍, 即使在即使在1974年全球性的经济危机中年全球性的经济危机中,美国和日本经美国和日本经 济负增长济

3、负增长,福特福特,通用等汽车企业巨额亏损的时候通用等汽车企业巨额亏损的时候,丰田仍丰田仍 保持高额利润和高速增长保持高额利润和高速增长,2008年一举超越福特和通用成年一举超越福特和通用成 为世界最大汽车企业为世界最大汽车企业. 这套生产方式，震动了整个工业界，成了这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界的改变世界的 机器机器”。 4 vTPS的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱” 和“一大基础”。作为有关生产经营的一种独特理 念和体系，TPS是经过长期的积累和完善而逐步形 成的。包括准时化（JIT）、自动化（Jidoka）和改 善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代 的

4、发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。 5 TPS的理论框架丰田屋 自自 動動 化化 不製造、不流不製造、不流 出不良品出不良品 人員不做機器人員不做機器 的看守者的看守者 必要的物品在必要的物品在 必要時只製造、必要時只製造、 搬運必要量搬運必要量 徹底做到排除徹底做到排除 浪費來達成浪費來達成 降低成本降低成本 適時提供後工適時提供後工 程優良又便宜程優良又便宜 的製品的製品 6 TPSTPS：丰田生产方式，简单的说，它是一种以通过消除所有环节上：丰田生产方式，简单的说，它是一种以通过消除所有环节上 的浪费来的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争

5、力从而提升企业竞争力 的方式的方式 JIT：JUST IN TIME 准时生产，它不采取预测性或者计划性生产，准时生产，它不采取预测性或者计划性生产， 仅在接到客户订单后才按照订单产品样式，数量及在适当的交仅在接到客户订单后才按照订单产品样式，数量及在适当的交 货时间之前组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加货时间之前组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加 的风险的风险 自动化，就是自动地监视和管理不正常情况的手段。自动化，就是自动地监视和管理不正常情况的手段。 自动化，就是防止不合格产品从前工序流入后自动化，就是防止不合格产品从前工序流入后 工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准

6、时生工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生 产。产。 KAIZENKAIZEN：连续不断的改善，这理念致力于把看得见的浪费最大程：连续不断的改善，这理念致力于把看得见的浪费最大程 度的消灭，同时把看不见的浪费也最大程度消灭，员工被各种度的消灭，同时把看不见的浪费也最大程度消灭，员工被各种 方式激励参与生产方式的持续改善方式激励参与生产方式的持续改善 7 丰田的基本理念丰田的基本理念 “为客户提供更好的产品为客户提供更好的产品” 一是要一是要“提供给客户高品质的产品提供给客户高品质的产品”； 二是要以二是要以“满意的价格满意的价格”为客户提供产品为客户提供产品。 为了确保实现，其采取的措施主

7、要包括两点； 一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个作业流程均保证产品质量，从而 保证 得到高品质的产品。 二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾 客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（）的精髓之所在。 8 丰田生产模式的几个基本思想丰田生产模式的几个基本思想 一、一、TPSTPS对利润的理解对利润的理解 ： 利润（售价一成本）利润（售价一成本）数量数量 根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径： 一是提高产品售价。一是提高产品售价。 二是增加产品数量。二是增加产品数量。 三是降低产

8、品成本。三是降低产品成本。 丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出 自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而 尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过 彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本， 从而增加利润。从而增加利润。 9 售價成本+利益 丰田利润和价格理念 利益售價成本 利益的增加方法 1售

9、價的提高 -由市場來決定 2成本的低減 -由製造方法來決定 120 100 80利潤 60 40成本 20 0 現狀例1例2 售價 10 TPS-1 丰田生产方式的体系和基本思想丰田生产方式的体系和基本思想 1. 丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益 2. 高收益的秘密在于生产方法的思想高收益的秘密在于生产方法的思想 3. 丰田消除浪费的基本思想丰田消除浪费的基本思想 4. 丰田的丰田的7种浪费种浪费 5. 丰田生产方式的全面概要丰田生产方式的全面概要 11 1. 丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益丰田生产方式的目的是消

10、除浪费，创出高质量、高收益 4丰田箴言丰田箴言 要发挥创意和灵感。要发挥创意和灵感。 丰田佐吉丰田佐吉 丰田自动织机制作所丰田自动织机制作所 创始人创始人 即使是干的毛巾，即使是干的毛巾， 如果动脑筋也能让它出水。如果动脑筋也能让它出水。 丰田英二丰田英二 丰田汽车工业社长丰田汽车工业社长 1967年年 1982年年 12 丰田生产方式兼顾成本和质量丰田生产方式兼顾成本和质量 4丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目的，丰田生产方式的特点就是为了实现降低成本的目的， 不仅在制造成本中，而且在丰田独特的生产结构中消不仅在制造成本中，而且在丰田独特的生产结构中消 除除7种浪费。种浪费。 4而且

11、，因为丰田始终坚持而且，因为丰田始终坚持“产品质量是在工序中创产品质量是在工序中创 造的造的”这样一种体制，所以在实现降低成本的基础上，这样一种体制，所以在实现降低成本的基础上， 可以生产出高质量的产品。可以生产出高质量的产品。 13 2. 高收益的秘密在于生产方法的思想高收益的秘密在于生产方法的思想 人人 质量质量 EHS 供货供货 成本成本 产品产品 服务服务 服务服务 服务服务 服务服务 客 户 客 户 产品产品产品产品 产品产品 4石匠和宫殿的故事石匠和宫殿的故事 =企企 人人-止止 4坚持以人为中心的生产方式坚持以人为中心的生产方式 4工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并

12、消灭各种浪费，工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费， 并且永不满足。并且永不满足。 14 销售价格和利润的关系销售价格和利润的关系 成本意识强的企业（丰田生产方式）成本意识强的企业（丰田生产方式） 成本意识强的企业 （丰田生产方式） 销售价格成 本利 润 = 利润 消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。 成 本 必须在客户所期望的销售价格以下。 为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。 销售价格 销售价格由销售价格由顾客顾客决定决定 如果自己公司有比其它公司质量好、价格便宜的产品， 其价格将会成为销售价格的基准。 15 5. 丰田消除浪费的基本思想丰田消除浪费的基本

13、思想 4把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业 浪费作业：浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业。 纯纯 作作 业：业： 是指组装零部件等能够产生附加价值的作业。 附加作业：附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。 4在丰田，管理监督人的工作就是在丰田，管理监督人的工作就是“注意部下的工作方式，去发现浪费，发现能注意部下的工作方式，去发现浪费，发现能 够轻松、有效率地工作的方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作够轻松、有效率地工作的方式，使部下的每一项动作都成为有效的工作”。 消除不必消除不必 要的作业

14、要的作业 改善不产生附改善不产生附 加价值的作业，加价值的作业， 使其作业时间无使其作业时间无 限接近零限接近零 虽然是产生虽然是产生 附加价值的作附加价值的作 业，仍需进一业，仍需进一 步改善步改善 16 6. 丰田的丰田的7种浪费种浪费 生产过剩的浪费生产过剩的浪费 浪费浪费 内容内容原因原因对策对策 生产生产 过过 剩剩 的的 浪浪 费费 生产过多生产过多 生产过早生产过早 妨碍生产流程妨碍生产流程 成品库存、半成品库成品库存、半成品库 存增加存增加 资金周转率低下资金周转率低下 4与顾客交流不充分与顾客交流不充分 4依赖个人经验和思维方式制订的依赖个人经验和思维方式制订的 生产计划生产

15、计划 4人员过剩人员过剩 4设备过剩设备过剩 4大批量生产大批量生产 4生产负荷变动生产负荷变动 4在生产过程中产生问题（如产生在生产过程中产生问题（如产生 不合格品、发生机械故障等）不合格品、发生机械故障等） 4生产速度提高生产速度提高 4与顾客充分沟通与顾客充分沟通 4生产计划标准化生产计划标准化 4均衡化生产均衡化生产 4一个流程一个流程 4小批量生产小批量生产 4灵活运用看板管理技术组织生产灵活运用看板管理技术组织生产 4快速更换作业程序快速更换作业程序 4引进生产节拍（引进生产节拍（Takt Time） 17 丰田的丰田的7种浪费种浪费 制造不良品的浪费制造不良品的浪费 制造制造 不

16、不 良良 品品 的的 浪浪 费费 原材料的浪费原材料的浪费 开动率低下开动率低下 检查的浪费检查的浪费 用户索赔而引起的企用户索赔而引起的企 业信誉低下业信誉低下 库存增加库存增加 再生产的浪费再生产的浪费 4对于可能产生不合格产品的意识对于可能产生不合格产品的意识 薄弱薄弱 4在生产过程中不注重产品质量在生产过程中不注重产品质量 4检验中心的检查标准管理不完善检验中心的检查标准管理不完善 （特别是功能检查）（特别是功能检查） 4教育培训体制不健全、顾客对于教育培训体制不健全、顾客对于 产品质量要求过高、缺乏标准作产品质量要求过高、缺乏标准作 业管理业管理 4产品质量是在工序中创造的产品质量是

17、在工序中创造的 4坚持贯彻自动化、现场、现货、现坚持贯彻自动化、现场、现货、现 实的原则实的原则 4制定培养相关意识的对策制定培养相关意识的对策 4通过不断问为什么的对策，防止问通过不断问为什么的对策，防止问 题再次发生题再次发生 4引进预防错误的措施引进预防错误的措施 4确立产品质量保证体制确立产品质量保证体制 4使改善活动与质量体系（使改善活动与质量体系（ISO9001） 有效融合有效融合 浪费浪费 内容内容原因原因对策对策 18 丰田的丰田的7种浪费种浪费 停工等活的浪费停工等活的浪费 停工停工 等等 活活 的的 浪浪 费费 在反复作业的过程中，在反复作业的过程中， 标准作业管理不完善标

18、准作业管理不完善 监视监视 表面作业表面作业 停工等活停工等活 机器设备、人员等有机器设备、人员等有 富余富余 4生产工序流程不合理生产工序流程不合理 4前道工序和后道工序产生了问题前道工序和后道工序产生了问题 4停工等活、等料待工停工等活、等料待工 4表面作业表面作业 4设备配置不合理设备配置不合理 4在生产过程中的作业能力不平衡在生产过程中的作业能力不平衡 4大批量生产大批量生产 4引进均衡化生产、生产节拍的概念引进均衡化生产、生产节拍的概念 4努力使生产工序流程合理，发现浪努力使生产工序流程合理，发现浪 费费 4U字型配置字型配置 4快速更换作业程序快速更换作业程序 4再分配作业再分配作

19、业 4禁止停工等活时的补偿作业禁止停工等活时的补偿作业 4生产线平衡分析生产线平衡分析 4认清表面作业认清表面作业 4安装能够自动检测到异常状况并且安装能够自动检测到异常状况并且 自动通知异常状况的装置自动通知异常状况的装置 浪费浪费 内容内容原因原因对策对策 19 丰田的丰田的7种浪费种浪费 动作上的浪费动作上的浪费 浪费浪费 内容内容原因原因对策对策 动作动作 上上 的的 浪浪 费费 不产生附加价值的动不产生附加价值的动 作作 不遵守经济动作原则不遵守经济动作原则 的动作的动作 4机器与人的作业不明确机器与人的作业不明确 4毫无意识地实施了不产生附加价毫无意识地实施了不产生附加价 值的动作

20、值的动作 4生产布局不合理生产布局不合理 4教育训练不充分教育训练不充分 4生产工序流程化生产工序流程化 4U字型设备配置字型设备配置 4教育和训练经济动作原则，并且教育和训练经济动作原则，并且 坚持贯彻这一原则坚持贯彻这一原则 4善于发现和消除表面作业善于发现和消除表面作业 4活用标准作业组合表活用标准作业组合表 4根据是否会产生附加价值研究相根据是否会产生附加价值研究相 应对策应对策 20 丰田的丰田的7种浪费种浪费 搬运的浪费搬运的浪费 浪费浪费 内容内容原因原因对策对策 搬运搬运 的的 浪浪 费费 在不同的仓库间移动产在不同的仓库间移动产 品和转运品和转运 空车搬运空车搬运 搬运的产品

21、有瑕疵搬运的产品有瑕疵 空间的浪费使用空间的浪费使用 搬运距离和搬运次数搬运距离和搬运次数 增加搬运设备增加搬运设备 4欠缺欠缺“搬运和寻找不是工作搬运和寻找不是工作” 这一观念这一观念 4生产布局不合理生产布局不合理 4活性指数低活性指数低 4与生产顺序组合时，研究商与生产顺序组合时，研究商 讨不够讨不够 4培养不要搬运的概念培养不要搬运的概念 4确定最佳搬运次数确定最佳搬运次数 4U字型设备配置字型设备配置 4小容量化小容量化 4活用各种搬运方式活用各种搬运方式 4成套搬运零件成套搬运零件 4提高活性指数提高活性指数 21 丰田的丰田的7种浪费种浪费 加工本身的无效劳动和浪费加工本身的无效

22、劳动和浪费 浪费浪费 内容内容原因原因对策对策 加工加工 本本 身身 的的 无无 效效 劳劳 动动 和和 浪浪 费费 为不必要的工序和不为不必要的工序和不 需要的作业增加人员需要的作业增加人员 和工时数和工时数 生产性低下生产性低下 次数增加次数增加 按照过去的习惯操作，按照过去的习惯操作， 不加以改善不加以改善 4生产工序设计不合理生产工序设计不合理 4作业内容分析不足作业内容分析不足 4对人和机器功能的分析不完全对人和机器功能的分析不完全 4处理异常停止的对策不完善处理异常停止的对策不完善 4PM不完善不完善 4夹具工具不完善夹具工具不完善 4标准化体制不完善标准化体制不完善 4员工技术不

23、熟练员工技术不熟练 4缺乏原材料缺乏原材料 4改进以往习惯操作方式改进以往习惯操作方式 4解决现场主义问题解决现场主义问题 4研究检查方法研究检查方法 4使生产工序设计合理化使生产工序设计合理化 4运用夹具工具运用夹具工具 4人工智能化（引进机器人）人工智能化（引进机器人） 4生产自动化生产自动化 4贯彻标准作业贯彻标准作业 4研讨原材料对策研讨原材料对策 4完善设备故障经验处理方案完善设备故障经验处理方案 4培养技术熟练的培养技术熟练的PM作业人员作业人员 22 丰田的丰田的7种浪费种浪费 库存的浪费库存的浪费 浪费浪费 内容内容原因原因对策对策 库存库存 的的 浪浪 费费 成品、半成品库存

24、积成品、半成品库存积 压压 库存管理费用（仓库库存管理费用（仓库 和搬运设备的折旧费、和搬运设备的折旧费、 维修费、搬运费、税维修费、搬运费、税 金、保险费、投资利金、保险费、投资利 息、损耗费、老化费息、损耗费、老化费 等）等） 产生库存是掩饰过多产生库存是掩饰过多 问题的结果问题的结果 4均衡化生产体制不健全均衡化生产体制不健全 4多准备些库存是交货期管理（出多准备些库存是交货期管理（出 货准备）所必需的意识货准备）所必需的意识 4设备配置不合理设备配置不合理 4大批量生产大批量生产 4提前生产提前生产 4在等活时产生的富余生产人员在等活时产生的富余生产人员 4与顾客充分沟通与顾客充分沟通

25、 4培养针对库存的意识（只生产能培养针对库存的意识（只生产能 销售的产品）销售的产品） 4生产工序流程化生产工序流程化 4贯彻看板体制贯彻看板体制 4将物品和信息一并运送将物品和信息一并运送 4使生产工组序中的问题无限接近使生产工组序中的问题无限接近 为零为零 23 步骤步骤 如果按照1-6步骤 操作，库存必然会 减少。虽然这些问 题堆积如山，但是 如果追求库存为零 将会产生许多问题。 根据企业的水平， 最好在最后阶段消 除库存的浪费。 步骤步骤 对于加工过程中 本身的浪费，要认 识到不产生附加价 值的一切东西都是 浪费。 步骤步骤 要消除搬运的浪 费，就要在搬运距 离和搬运次数等方 面加以改

26、进。 步骤步骤 对于动作的浪费， 如果减少工时数将 会对消除浪费产生 很大影响。 步骤步骤 对于停工等活， 只要明白其要点就 很容易改善。消除 停工等活的浪费， 有效利用人力资源 步骤步骤 如果经常产生不 合格产品，抑制生 产过剩是很困难的。 我们要消除不合格 品，消除制造不合 格产品的浪费 步骤步骤 在需要的时候适 时生产需要的产品 可以排除生产过剩 的浪费，这需要具 备严格管理的思想。 7. 消除消除7种浪费的步骤种浪费的步骤 24 8. 为了消除生产过剩的浪费为了消除生产过剩的浪费 4在依靠量产效果追求利润的时代，似乎很多企业都把生产过剩不太当一回 事。在丰田，一直都把在丰田，一直都把“

27、生产过剩的浪费生产过剩的浪费”当作诸多罪恶的根源而加以训诫。当作诸多罪恶的根源而加以训诫。 在在“生产过剩的浪费生产过剩的浪费”中还包括中还包括“提前生产提前生产”。 4过剩的生产会过多地使用人、物和资金，并且可能造成库存费用和产品的 浪费。在引进丰田生产方式的状况下，会自动破坏准时化生产的功能。 4要想消除生产过剩的浪费，实现均衡化生产，就必须消除如下图所示的引 起生产过剩发生的诸多因素。 25 在实施零库存战略时的要点在实施零库存战略时的要点 在实施零库存战略时的要点在实施零库存战略时的要点 意识革命意识革命 诸多问题诸多问题 的改善的改善 库存数量的库存数量的 正确管理正确管理 订货方法

28、订货方法 的基准的基准 瞄准零库存是必须的理由瞄准零库存是必须的理由 培养生产必须数量（指能够销售出去的东西）的意识培养生产必须数量（指能够销售出去的东西）的意识 消灭不合格产品（彻底贯彻现场主义，追求把重点放在消灭不合格产品（彻底贯彻现场主义，追求把重点放在4M+1E上上 的不均衡现象等）的不均衡现象等） TPM管理（在设备效率化上作个别改善，建立自主保全生产的体管理（在设备效率化上作个别改善，建立自主保全生产的体 制、设备的初期管理体制等）制、设备的初期管理体制等） 采用相关措施对应生产前置时间（采用相关措施对应生产前置时间（Lead Time）和交货期。）和交货期。 库存数量管理（消除现

29、货数量与帐簿或计算机上的数量的误差）库存数量管理（消除现货数量与帐簿或计算机上的数量的误差） 减少不必要的库存减少不必要的库存 目视管理（推行目视管理（推行5S管理、库存告示牌管理、库存信息管理）管理、库存告示牌管理、库存信息管理） 后道工序领取方式后道工序领取方式 引进重点管理（引进重点管理（ABC分析）分析） 100 80 ABC 产品数量累计（产品数量累计（%） 出库金额（出库金额（%） A组：看板方式、组：看板方式、 定期发货方式定期发货方式 B组：看板方式、组：看板方式、 经济订货量单位经济订货量单位 C组：复式库存方组：复式库存方 式、定量订货方式式、定量订货方式 26 11. 零

30、库存使企业内部问题暴露出来零库存使企业内部问题暴露出来 4我们要有这样一种想法，即减少库存，使各种问题浮出水面，改善出现的问题。我们要有这样一种想法，即减少库存，使各种问题浮出水面，改善出现的问题。 4不合格产品和机器设备的故障对于企业来说是一个大问题。但是如果库存之水不合格产品和机器设备的故障对于企业来说是一个大问题。但是如果库存之水 过多，我们以库存去解决这些问题时，往往就会对这些问题的存在认识不足，这过多，我们以库存去解决这些问题时，往往就会对这些问题的存在认识不足，这 样，花费在库存上的各种费用不用说，而认识不到的问题的危险体质更会在企业样，花费在库存上的各种费用不用说，而认识不到的问

31、题的危险体质更会在企业 定性扎根。定性扎根。 4相反，库存减少的话，游泳池中的问题就会暴露出来，一旦发生问题，就不能相反，库存减少的话，游泳池中的问题就会暴露出来，一旦发生问题，就不能 像以前一样逃避库存管理方面的职责。如果想减少库存，需要彻底解决各种各样像以前一样逃避库存管理方面的职责。如果想减少库存，需要彻底解决各种各样 的问题。的问题。 4要长期实施改善活动已健全和强化企业体质，并且要瞄准零库存这一目标。要长期实施改善活动已健全和强化企业体质，并且要瞄准零库存这一目标。 4但是如果任意推进，就会产生各种问题，反而会产生一些不必要的麻烦。但是如果任意推进，就会产生各种问题，反而会产生一些不

32、必要的麻烦。 27 库存和问题库存和问题 水（库存）多水（库存）多 水（库存）少水（库存）少 停工等活停工等活 不合格产品不合格产品 过剩库存过剩库存 交货期延迟交货期延迟 机器设备故障机器设备故障 多余人员多余人员 图图 注入相当于库存的水，注入相当于库存的水， 水多时问题就会被隐藏水多时问题就会被隐藏 图图 相当于库存的水减少，相当于库存的水减少， 问题浮出水面问题浮出水面 28 浪费的层次浪费的层次(先从第一层次开始先从第一层次开始,少人化少人化) 29 15. 丰田生产方式的全面概要丰田生产方式的全面概要 4丰田生产方式由准时化和自働化两大支柱构成。丰田生产方式由准时化和自働化两大支柱

33、构成。 4准时化准时化=在必要的时候生产必要数量的必要产品。在必要的时候生产必要数量的必要产品。 就是后道工序在必要的时候到前道工序去取需要数量的产品或零件。就是后道工序在必要的时候到前道工序去取需要数量的产品或零件。 这种方式必须以均衡化生产为前提。这种方式必须以均衡化生产为前提。(拉动式拉动式) 4自働化自働化=“人性化的自动化人性化的自动化”， 是把人的智慧和机械设备有机组合的行为。是把人的智慧和机械设备有机组合的行为。 当发生异常时，机械设备会自动地对异常问题进行监视管理。当发生异常时，机械设备会自动地对异常问题进行监视管理。 30 TPS(Toyata Production Syst

34、em)生生产产方式方式 Just In TimeJust In Time认辩认辩自動化自動化 必要的产品只在必要时只制作必要 的 量生产及搬运. 产品根据工程1 个 个流的SYSTEM 工程中异常或问题发生时为了能立即 能 掌握到情况,设备,生产线 运用自律神经进行判断停止的 SYSTEM LEAD TIME 缩短. 加工作业以外的作业减少. 在库减少. 工程间的平衡能维持下去. 问题也很明显了. 因问题明显解决也形成了. 品质的确保 对改善的要求掌握强度 挑战更高一层的水准 異常中心的管理 工程构成方法 作业的流程 搬运方法 情报的提供法 缩短准备交换 防止过多生产 时间 标准作业做成 其他

35、等等 生产线STOP方法 用眼睛看的管理 自动化顺序 问题点发现法 故障措施方法 解决问题方法 不 良措施方法 其他等等 改善改善 生产上的紧张感和 自律性 改善目的的改善目的的 明确化明确化 智慧的集智慧的集结结 意欲意欲 人性的尊重人性的尊重 生产上的在库没有了 . TPS的基本思想和道具1. TPS的概述 31 流水化生流水化生产产体制体制构构筑筑 -1-1个个流流线线 PULLPULL生生产产体制体制 虚构虚构方式方式 少少lotlot生生产产set upset up时间缩时间缩短短 Tact time Tact time 生生产产 平均化平均化, ,标标准作准作业业化化 JIT生产产

36、的实现实现道具 异异常常觉觉察自察自动动化化 省力化省力化 浪浪费费ZEROZERO事故事故 自亻动亻动化体制构构成 TPS主要道具 多技能化多技能化(Multi Skill)(Multi Skill) 1 1人担人担当当多多个个机器机器 U U 生生产线产线 标标准作准作业业化化 少人化体制构构造 有有创议创议的提案活的提案活动动 经经常改善常改善研研究究会会 小集团团活动动 2. TPS的道具 . TPS的基本思想和道具 32 TPS的概要 通过同期化实现 1个流程生产 缩短准备交换时间 对对小集團小集團的改善活的改善活动动 小Lot生产 机器 Layout 多能功 设定标准作业 生产le

37、ad time缩短 平均化生产 适用看板方式 Just in Time生产 适应于需要变动的 生产管理 技能别管理 智慧的自动化 品质保证 全社QC活动 利润的增大 标准作业改 定 少人化 作业者数的减少 在库的减少 根据彻底排除浪费,实现成本 节俭 劳动者意识改 善 人性的尊重 绝对利益的实现和增大 33 丰田生产方式丰田生产方式 1.何谓“准时化生产”？ 在必要的时候 生产必要数量的 必要产品。 1.1 不允许随意解释“准时化生产” 均衡生产是其首要条件 34 目的是缩短生产周期 从工厂接受订货到制品发货的时间 （不仅是制品的加工，还包含情报的加工） () 工程的流程化() 节拍时间()

38、后工程领取 生产周期 ：生产指示情报的停滞时间 ：从材料半成品到完成品的时间（加工+停滞） ：从作成1个完成品到后工程把要领取数量的完成品 作成的时间 准时化生产的目的准时化生产的目的 准时化生产的基本原则准时化生产的基本原则 35 在必要的时候，制造（搬运）必要数量的必要物品在必要的时候，制造（搬运）必要数量的必要物品 准时化准时化 生产生产 让工程 成为 流程 后工程 领取 用必要数 决定生产线节拍 板 看 和 运 搬 脉 和 经 律 自 神 动 平准化生产 （前提条件） 排除 浪费 成本降低 准时化的基本思考方法的基本思考方法 36 时间 工作量 平均所生产物品（和销售相结合的物品）的

39、种类和数量 将大波动变成小波动 平均制造物品的平准化生产平均制造物品的平准化生产 37 车种 月生产量 班生产量 节拍 9600台 240台 分钟 4800台 120台 分钟 2400台 60台 分钟 合计 16800台 420台 1.1分钟 单台生产 平准化生产 平准化生产和单台生产平准化生产和单台生产 38 .如果后工程把物品堆积起来一起取走，会怎样呢？ 加工工程组装生产线（1条生产线） A品种 B品种 C品种 事例1 事例2 事例1加工工程（），每个是3分钟节拍就可以了 事例2加工工程（）每个是1分钟节拍，另外， 在加工工程和组装工程之间，组装工程持有领取 分量的库存 前工程为难 平准化

40、生产的平准化生产的2 2个意思个意思 39 .如果本工程把物品堆积起来一起传送，会怎样呢？ 组装工程 1分钟节拍 作业时间 70秒 50秒 60秒 造成本工程的人员增加 平均 70 60 50 60 70 50 60 70 平均60秒使其传送的要员配置 能够对应最大时间70秒的要员配置 平准化生产的平准化生产的2 2个意思个意思 40 后工程在必要的时间从前工程引取 必要数量的必要物品 看板的诞生 前工程 后工程 工程的完成品放置在 制造了它的此工程处 后工程引取后工程引取 41 看板方式 超级市场方式 所谓超级市场 能够让顾客在必要的时候，购买必要数量的必要物品的市场 顾客不用购买不需要的物

41、品，另一方面，市场要准备好物品，使顾客可以在 任何时间购买任何数量的任何物品，超级市场就是从这一思考方法成立的 和药的经商的不同 （丰田）应用于生产方式 将市场做为前工程，将顾客做为后工程来掌握 仓库 （店） 在必要的时候，去取必要数量的 必要物品 要求低价、优质 前工程仅补充有需求的分量 低价制造、供给优质的物品 后工程 前工程 看板的诞生看板的诞生 42 看板的功能看板的功能 生产、搬运的指示情报 目视管理的工具 ) 抑制制造过剩 ) 检查出工程的提前、迟滞 工程、作业改善的工具 43 看板的种类看板的种类 看板 工序内生产看板 外注部品纳入看板 引 取 看 板 信号看板 工程内看板 工程

42、间引取看板 看板的记载事项 品番 品名 使用车种 生产线名 前后工程 所番地（置场） 收容数 纳入时间（仅纳入看板）（发行枚数） 目的种类 流程生产的物品 批量生产的物品 用于外注部品的搬运 用于本工程内的搬运 44 工程内看板 工程名 代码 （背番号） 工序内生产看板工序内生产看板 发行枚数 后工程 生产 数量 容器完成品置场 品番 品名 信号看板 品番 品名 完成品置场 材料置场 收容数 容器 后工程名 基准数 批量大小 （生产数量） 生产线 置场 工序内生产看板工序内生产看板 45 工程间引取 看板 外注部品引取 看板 代码 （背番号） 工工 程程 间间 引引 取取 看看 板板 发行枚数

43、 容器 前工程置场后工程置场收容数 品番 品名 厂家名 发行枚数 受入置场 受入口 品番 品名 厂家代码 代码 （背番号） 包装外形纳入周期 纳入时间生产线置场 收容数 引取看板引取看板 46 前 工 程 生产工程 货物准备场 (1) (2) (3) (4) (1)拿着看板去取(2)更换看板 (3)搬运(4)放置 摘下看板准备生产 和物品一起传送 工序内生产看板的流程 引取看板的流程 看板的传递方法看板的传递方法 47 冲压品仓库 （所番地） 着手顺序 工序内生产管理板 基准数 从左侧前列的上方开始 按顺序取 明确到何时为止必须着手 这一纳期 冲压 信号看板的传递方法信号看板的传递方法 48

44、看板运用规则看板运用规则 在开始做最初的1个时，或到达规定的数量时， 取下看板 100%是合格品 后工序按照被取走的“看板”数量从前工序引取 前工序按照被取走的“看板”的内容、数量、顺序 再生产 没有看板的时候，不制造、不搬运 看板一定要和实物附在一起 看板的入数表示和实际数量相一致 49 看板运用上的注意事项看板运用上的注意事项 1.根据生产水平的变动，每月对看板发行数量的增减进 行管理； 2.看板的发行数量的安全系数的备份，通过改善尽量控 制在少量； 3.看板使用时取出，多次回收； 4.实施稳定的引取； 5.进行临时出勤的特殊异常对应的生产时，必须联络， 发行小批量的临时看板，结束后立刻回

45、收。 50 标准作业的遵守状况 本工程的能力把握 本工程的库存状况 后工程作业的进度状况 本工程作业的优先顺序 看板物品 (部品) 通过看板进行目视管理通过看板进行目视管理 51 4均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。 4后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。 4丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领 取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。取零部

46、件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。 4总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件单件”生产和输送的最高理想。生产和输送的最高理想。 4把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都 不大批量地制造单一种类的产品。不大批量地制造单一种类的产品。 4各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地 适应市场需求的变化。适应

47、市场需求的变化。 4缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，以缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，以 便将生产批量降低到最小。便将生产批量降低到最小。 丰田生产模式的基本技术活动 52 三、设备的快速装换调整 4实现以实现以“多品种、小批量多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装 换调整问题。换调整问题。 4均衡化生产要求总装配线及各道工序采用均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量多品种、小批量”的方式，频繁地从前道工序的

48、方式，频繁地从前道工序 领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换领取各种零部件或制品，这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换 与调整就成为了关键。与调整就成为了关键。 4生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从生产现场人员经过艰苦努力，成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945 年至年至1954年的年的3小时缩短为小时缩短为1970年以后的年以后的3分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调 整操作均能够在整操作均能够在10分钟之内完成。分钟之内

49、完成。 4设备快速装换调整的方法是设备快速装换调整的方法是SMED法，即法，即“10分钟内整备法分钟内整备法”。把设备装换调整的所有作。把设备装换调整的所有作 业划分为两大部分，即业划分为两大部分，即“外部装换调整作业外部装换调整作业”和和“内部装换调整作业内部装换调整作业”。同时尽量将内部作。同时尽量将内部作 业转化为外部作业业转化为外部作业 4为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业外部装换调整作业”， 一旦设备停下来则应集中全力于一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业内部装换调整作业”。 4

50、丰田公司把丰田公司把“设备的快速装换调整设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。视为提高企业竞争力的关键因素之一。 丰田生产模式的基本技术活动丰田生产模式的基本技术活动 53 四、设备的合理布置四、设备的合理布置 4设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品多品 种、小批量种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。的均衡化生产提供了重要的基础。 4生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生 产单件传送的另一个

51、重要基础。产单件传送的另一个重要基础。 4传统的生产车间设备布置方式是采用传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式机群式”布置方式，即把功能相同的布置方式，即把功能相同的 机器设备集中布置在一起机器设备集中布置在一起 4丰田公司采用了丰田公司采用了“U”U”型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能型单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能 不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。 4U U型单元连结而成的型单元连结而成的“组合组合U U型生产线型生产线”，可以简化运输作业，使得单位时间，可以简化运输作业，使得单位

52、时间 内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运 输和单件生产单件传送提供了基础。输和单件生产单件传送提供了基础。 丰田生产模式的基本技术活动丰田生产模式的基本技术活动 54 五、多技能员工五、多技能员工 4多技能作业员（或多技能作业员（或 “ “多面手多面手”）指那些能够操作多种机床的生产作业工人。）指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 4多技能作业员是与设备的单元式布置联系的。在多技能作业员是与设备的单元式布置联系的。在U U型生产单元内，要求便于生产作型生产单元内，要求便于生产作 业工人能够进

53、行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业。业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业。 4多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同 工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回U U型生产单元一周，最终返回生产起点。型生产单元一周，最终返回生产起点。 4各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。 4每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产

54、单元。即每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。即“单件单件 生产单件传送生产单件传送”方式，方式， 4它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产 单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U U型生产线可以将型生产线可以将 各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高 劳动生产率。劳动生产率。 丰田生产

55、模式的基本技术活动丰田生产模式的基本技术活动 55 六、标准化作业 4标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。 4在标准周期时间内，每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。在标准周期时间内，每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。 4主要包括主要包括2 2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表标准作业组合表”来表示。来表示。 4标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的

56、时间。标准周期时间每日标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间每日 的工作时间的工作时间/ /每日的必要产量每日的必要产量 4根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要 的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。 4标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序。标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同

57、机床时所应遵循的作业顺序。 4标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。 4根据标准化作业的要求，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以根据标准化作业的要求，所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以 此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。 丰田生产模式的基本技术活动丰田生产模式的基本技术活动 56 标准作业的定义 () 以人的动作为

58、中心 () 重复作业 标准作业的目的 () 明确制造方法的规则 构成了物品制造方法、管理的根本，考虑了品质、数量、 成本、安全来决定工作方法 () 改善的工具 A没有标准的地方就没有改善 B发现浪费、不合理、不均匀 “以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序，高效进行生产的方法” 标准作业的条件 四四 57 () 节拍时间 () 作业顺序 () 标准手持 各工程能力表 标准作业组合票 标准作业票 每天运转时间（定时） 每天必要生产数 技能员在1个工序周期中进行作业的顺序 在按照作业顺序进行作业时，为了能够重复按照同 样的顺序作业，工程内持有的最小限度的半成品 标准作业的标准作业的3 3要素要素 标

59、准作业的3个帐票 58 发现问题 发现浪费 追究原因 改 善 反复的作业 标准作业 标准作业(把握现状) 对作业方法的整理 标准作业与改善标准作业与改善 59 . .由标准作业而知的问题点由标准作业而知的问题点 由工具而知的问题点 各工程能力表各工程能力表 发现改善点的方法 生产能力的增强 手工作业时间与自动送料时间的 模式 改善设备的运转模式 设备的动作组合票 必要数与加工能力的差异 第关键点 第关键点 标准作业组合票标准作业组合票标准作业票标准作业票 关键是人？还是设备？ 采用T.T基准 缩短CT？ 减少个周期时间的不均衡 尽量消除作业分配的不均衡现象 等待时间上的浪费 T.T与CT的差异

60、 T.T与MCT的差异 CT与MCT的差异 各作业者的作业分配 周期时间的不均衡 与时间观测结果的比较 步行的浪费 有无步行与步行的多少 有无返回原地的步行 标准在库与在库的区分 部品的放置方式 布局 人员的移动 物的流程 缩短CT与减少不均衡 参照改善作业的着眼点 个流程 60 . .改善作业的着眼点改善作业的着眼点 细致地观察作业情况! 注意脚下！ 注意视线！ 注意物品！ 注意手！ 空中移动 步行中的停止情况 踏出半步 退回半步 各种手工作业（单手/双手作业） 动作的幅度大小 右手/左手的等待时间 完成时 部件的翻转，变更部件的安装方向 工程内的部件的搬运方向，高度 寻找，选择 只观察脚下