运用SCOR模型 - 供应链管理咨询项目经验分享

1、SCOR供应链管理咨询 项目经验分享 一 目录 二 三 项目介绍 项目成果 项目经验 项目总体概况介绍 案例介绍：战略绩效管理、整合计划管理 项目推进经验分享 第一部分：项目总体概况介绍 供应链运作参考模型SCOR10.0版本 计划 计划计划 生产 配送采购 退货 工厂 客户供应商 供应商的 供应商 采购生产配送 退货 客户的 客户 配送 退货退货 采购生产配送 退货 退货 退货退货 采购 - 以以计划计划流程为主导流程为主导 - 流程梳理流程梳理 - 内部流程及上下游内部流程及上下游整合整合 对供应链的全新认识 2011 Copyright iCognitive Pte. Ltd. All

2、rights reserved 项目总监项目总监 毛一忠毛一忠 项目副总监项目副总监 乔银平乔银平 采购采购/ 采购退货采购退货 流程负责人流程负责人 项目团队项目团队 配送配送/ 配送退货配送退货 流程负责人流程负责人 计划计划 流程负责人流程负责人 使能使能 流程负责人流程负责人 财务财务 周爱宇 项目经理（资深）项目经理（资深） Louis Tremblay SCORSCOR项目总监项目总监 John Paul 项目执行 人力资人力资源源 杨敏 宗耀东 ITIT 张臻佳 物流处 李建洲李建洲 汤爱明 章逍鹤 项目部 谢毓林谢毓林 包敏春 采购部 张连振张连振 计划物流部 丛丛源源 张宏元

3、 袁铮 项目管理团队项目管理团队 项目团队 国际咨询师团队国际咨询师团队 项目协调 王天卓 生产生产 流程负责人流程负责人 制造部 陆曙陆曙平平 李云华(临港) 朱玮卿(临港） Arryn D. Zalsa 周艳 华 项目经理项目经理 卫强卫强 计划物流 张新民张新民 工工厂管理厂管理 黄世放 李静岚 寻找断点： 运用SCOR模型分 析寻找出107个断 点 第一阶段（7 周） 第二阶段（6 周） 第三阶段（3 个月） 6.27.2211.254.136.148.8 2011 Copyright iCognitive Pte. Ltd. All rights reserved 16 18 7 1

4、7 86 78 52 14 42 90 计划采购生产配送退货使能合计 断点断点汇总汇总 SC1SC2SC3SC4 断点汇总 供应链4中没有计划流程 所有供应链中没有计划配送和计划退货 比较其他供应链，供应链3存在较少采 购供应流程 (S2) 供应链4识别出两种制造流程配置 (按库 存生产M1和按订单生产M2) 在供应链4中按库存生产流程M1和按订 单生产流程M2是相同的 供应链4别出两种配送流程配置(D1,D2) 在第三层中多条流程存在重复的断点 由于认识不足在退货流程中存在相对较 少的断点 供应链3 和供应链4 的使能流程较少 （供应链3的生产使能和供应链4的计划 使能缺失） 所有供应链中没

5、有退货使能 断点情况总结 从从SCOR 分析大师中提取分析大师中提取 最终最终 确认断点确认断点 PLAN计划计划6031 SOURCE采购采购10125 MAKE生产生产3231 DELIVER配送配送9216 RETURN退货退货214 TOTAL总计总计306107 PLAN 计划 29% SOURCE 采购, 23% MAKE 生 产 29% DELIVER 配送 15% RETURN 退货 4% MAKE制 造 DELIVER配 送 ENABLE使 能 306个断点个断点 107个断点个断点 RETURN 退货 SOURCE 采购 PLAN计划 确定方向： 形成商业案例 制定5年管理

6、改进规 划图 第一阶段（7 周） 第二阶段（6 周） 第三阶段（3 个月） 6.27.2211.254.136.148.8 2011 Copyright iCognitive Pte. Ltd. All rights reserved 方案实施计划 107断点断点 40机会机会 32假设假设 10商业商业 案案例例 1 重要供应商实行供应商管理库存21 生产现场优化 2 寄售22 工模具/刀模具生命周期分类管理 3 合理化安全库存23 防锈规范重新修订 4 库存绩效管理仪表盘24 预测性维修 5 数据管理25 质检制度/规范优化 6 备品备件计划管理 & 库存管理26 需要升级质量部门的质检能

7、力 7 对备品备件，内外部产能和退货的预测27 闭环供应商管理 8 物料搬运装置优化28 供应商绩效管理体系 9 管理层销售与运营计划29 供应商网络管理 10 整合计划30 供应商合作策略 11 计划运营软件31 供应商合同管理 12 库存管理/库存优化32 运用金融方法抵消价格浮动 13 预先质检流程（供应商质检等)33 物料流成本法 14 订单履行标准期量（计划，采购，制造， 配送） 34 配送优化 （运输) 15 SAP系统应用 35 仓库管理 16 文档管理36 条形码技术 （货物接收，半成品 管理和出厂物流) 17 物料清单管理37 订单管理 18 退货管理（预测，计划，数据管理）

8、38 客户关系管理 19 标准退货执行流程39 平衡计分卡 & 战略图 20 精益管理40 公司绩效评估机制 & 管理平台 2011 Copyright iCognitive Pte. Ltd. All rights reserved 方案实施计划 40个机会合并为个机会合并为32个假设个假设 1 重要供应商实行供应商管理库存 12库存管理/库存优化 2 寄售 3 合理化安全库存 4 库存绩效管理仪表盘 5 数据管理 10,17,40物料清单，绩效体系 6 备品备件计划管理 & 库存管理 10整合计划 7 对备品备件，内外部产能和退货的预 测 8 物料搬运装置优化 21生产现场优化 2011

9、Copyright iCognitive Pte. Ltd. All rights reserved 方案实施计划 1管理层销售与运营计划17质检制度/规范优化 2整合计划18需要升级质量部门的质检能力 3计划运营软件19闭环供应商管理 4库存管理/库存优化20供应商绩效管理体系 5预先质检流程（供应商质检等)21供应商网络管理 6 订单履行标准期量（计划，采购，制 造，配送） 22供应商合作策略 7SAP系统应用23供应商合同管理 8文档管理24运用金融方法抵消价格浮动 9物料清单管理25物料流成本法 10退货管理（预测，计划，数据管理）26配送优化 （运输) 11标准退货执行流程27仓库管

10、理 12精益管理28 条形码技术 （货物接收，半成品 管理和出厂物流) 13生产现场优化29订单管理 14工模具/刀模具生命周期分类管理30客户关系管理 15防锈规范重新修订31平衡计分卡 & 战略图 16预测性维修32公司绩效评估机制 & 管理平台 退货管理项目退货管理项目 质量质量管理项目管理项目 供应商管供应商管 理项目理项目 进行整合后的进行整合后的32个假设整理形成个假设整理形成26 个改进项目个改进项目 2011 Copyright iCognitive Pte. Ltd. All rights reserved 方案实施计划 3个实施项目 1 库存管理/库存优化 14 仓库管理

11、2 预先质检流程（供应商质检等) 15 条形码技术 （货物接收，半成品管理和 出厂物流) 3 订单履行标准期量（计划，采购，制 造，配送） 16 客户关系管理 4 SAP系统应用 17 管理层销售与运营计划 5 文档管理 18 计划运营软件 6 物料清单管理 19 工模具/刀模具生命周期分类管理 7 退货管理 20 防锈规范重新修订 8 精益管理 21 运用金融方法抵消价格浮动 9 生产现场优化 22 配送优化 （运输) 10 预测性维修 23 订单管理 11 质量管理 24 整合计划 12 供应商管理 25 平衡计分卡 & 战略图 13 物料流成本法 26 公司绩效评估机制 & 管理平台 2

12、6个改进项目中实施的个改进项目中实施的3个项目个项目 2011 Copyright iCognitive Pte. Ltd. All rights reserved 方案实施计划 1库存管理/库存优化 2预先质检流程（供应商质检等) 3 订单履行标准期量（计划，采购，制造， 配送） 4SAP系统应用 5文档管理 6物料清单管理 7退货管理 8 精益管理 9生产现场优化 10预测性维修 11质量管理 12供应商管理 13物料流成本法 14仓库管理 15 条形码技术 （货物接收，半成品管理 和出厂物流) 16客户关系管理 较难实施与相对重要的项目，安库格给 予详细的指导方案 16个详个详细细指导方

13、案指导方案 其其余余23个项目安库格团队给予书面指导方案个项目安库格团队给予书面指导方案 2011 Copyright iCognitive Pte. Ltd. All rights reserved 方案实施计划 1管理层销售与运营计划 2计划运营软件 3工模具/刀模具生命周期分类管理 4防锈规范重新修订 5运用金融方法抵消价格浮动 6配送优化 （运输) 7订单管理 较易实施（上发厂具备独立实施的能力） 或是不太适合当前实施的项目 我们对其进行简单的描述和指导 简略简略指导方案指导方案 7个简略指导方案个简略指导方案 2011 2012 2013 绩效表现水平绩效表现水平 / 管理成熟度管理

14、成熟度 / ROI投资回报率投资回报率 管理管理 执行执行 世界级世界级 工厂工厂 2014 2015 客户客户/市场关系管理市场关系管理 供应商关系管理供应商关系管理 退货管理退货管理 计划与预测整合计划与预测整合 供应商绩效管理体系 库存管理/库存优化 供应商网络管理 SAP 系统应用 管理层销售&运营计划S&OP 订单管理 客户关系管理CRM 配送优化 （运输） 仓库管理 2016 整合计划 退货标准流程 生产管理生产管理 物料流成本法MFCA 生产现场优化 物料清单管理BOM 订单履行标准期量CT 公司绩效评估机制 & 管理平台 平衡计分卡&战略图 工模具生命周期分类管理 质检制度/规

15、范优化QA 计划运营软件 文档管理 条形码技术 库存管理库存管理 /仓储物流优化仓储物流优化 退货管理 （预测，计划，数据管理） 供应商合同管理 供应商合作策略 闭环供应商管理 运用金融方法 抵消价格浮动 精益管理Lean 预测性维修 预先质检流程 防锈规范重新修订 需要升级质检部门的质检能力 建议项目实施时间表 第一阶段（7 周） 第二阶段（6 周） 第三阶段（3 个月） 6.27.2211.254.136.14 制定方案： 3个实施项目 16个详细指导书 7个简单指导书 8.8 第二部分：项目成果 战略绩效管理、整合计划管理介绍 1、 构建战略图，明确工厂发展方向 为实现效益目标，如何使客

16、户价值最大化 企业最终要达到的效益目标 为实现财务和客户维度的战略目标，企业 所需要改进的方向和具备的能力 为实现战略，围绕以上三个维度，企业 所需要的基础能力。通过机制、方法和 系统等，使资源合理配置、废损不断减 少、预算有效控制和成本持续降低，提 高企业效益。 战略绩效管理 模块能力指标 财务 1销售净利率 2总标配成本 3资金周转时间 客户 4单台产品交货计划脱期成本 5订单履行周期 6客户服务满意度 7单位产值外部废损 内部流程 8单位成本内部废损 9研发效率 10供应商完美订单履行率 11标准工时 12单个机型存货资金占用成本 13单位人工成本安全环境废损 学习成长 14人岗匹配度

17、15员工满意度 2、设定战略能力指标，将战略目标价值化，驱动价值创造 战略绩效管理 2、设定战略能力指标，将战略目标价值化，驱动价值创造 模块能力指标2012年实际2013年目标2014年目标2015年目标单位 财务 1销售净利率11%12%13%14% 2总标配成本下降6%下降8%下降8%下降4%千元 3资金周转时间411下降5%下降5%下降5%天 客户 4单台产品交货计划脱期成本建立数据下降5%下降5%下降5%千元 5订单履行周期 300MW:481天（15个月） 600MW:503天（16个月） 1000MW:570天（19个月） 下降8%下降8%下降4%天 6客户服务满意度89%91%

18、93%95% 7单位产值外部废损0.24%（09-12年平均值）0.22%0.2%0.18% 内部流程 8单位成本内部废损0.227%（09-12年平均值）0.204%0.184%0.165% 9研发效率上升5%上升5%上升5%上升5% 10供应商完美订单履行率94%95%96%97% 11标准工时 30万以下:23501小时 30万:23362小时 60万:30431小时 100万:48387小时 下降5%下降5%下降5%小时 12单个机型存货资金占用成本建立数据下降3%下降3%下降3%千元 13单位人工成本安全环境废损建立数据3.35下降1%下降1% 学习 成长 14人岗匹配度84.3%8

19、5.3%86.3%87.3% 15员工满意度83.50%85.5%87.5%89.5% 通过设定战略能力指标，及其目标值，确定企业 的能力要求和五年滚动且持续提高的目标 战略绩效管理 3、能力指标分解与落实 企业 A部 门 B部 门 A处 室 B处 室 C处 室 KPI 指标 一层 指标 二层 指标 并非简单追求总额的增减，而是与战略相挂钩， 基于战略能力指标，设定自身能力指标及其提升 要求 基于战略确定能力指标 将目标细分到具体项目或子单元； 并设定分阶段目标，最终确保完成总目标 目标的分解与细化 总目标随外部环境变化动态调整 根据上期完成情况，动态调整后续阶段目标（总 目标不变） 调整的准

20、则应事先明确 目标的动态调整 围绕价值化的质量、成本、交货期以及风险和偏差 预算目标对能力指标加以确定 战略绩效管理 技术准备计划 负责项目准备、 产品设计、生产 技术准备的管理 技术 准备 采购 供应 原材料 配送 P1P2 预约预约 管理管理 排产计划 负责项目排 产、重大资 源配置决策 的管理 采购计划 负责采购计划 的管理(全覆盖) 预约管理 负责根据制造计 划需求，向供应 部门提出物料需 求时间 项目 排产 车间 生产 产成品 配送 客户 接收 P3P4 制造计划 负责制造计划 的管理 配送计划 负责对客户配 送计划的管理 P5 PE P5P5 返工计划 负责原材料、半 成品、产成品

21、的 质量问题及余品 退货管理 整合计划管理 1、上发厂计划管理框架 整合计划管理 PE P4 P2 P3 P1 P5 外围配套及 长周期物料需求 制造节点 完工需求 客户现场 配送需求 技术准备 开发需求 制造相关物料需求 大配套差异物料 开发需求 原材料 返工需求 半成品 返工需求 产成品 返工需求 返工需求计划传递 制造工位配送需求 备注： P1排产计划 P2采购计划 P3制造计划 P4配送计划 P5返工计划 PE技术准备计划 2、计划之间的逻辑关系 整合计划管理 备注： P*.1：确认需求 P*.2：检查资源 P*.3：平衡决策 P*.4：输出计划 P*.5：评估绩效 P*代表P1P5都

22、包 含以上五个步骤 根据标准的计划管理要素，结合上发厂计划管理特色，形成了包含确认需求、 检查资源、平衡决策、输出计划、评估绩效在内的五大流程节点，并通过这五大流 程节点分工责任的明确，实现了对计划滚动管理工作的标准化、模块化定义。 本月完成情况 3、计划流程分解 滚动计划会务管理体系 会议名称组织者与会人员会议时间会议要求 P1.1需求明确会议主计划员 计划主管 集团计划经理 项目经理 科研项目负责人 每月30日对所有的需求进行梳理和确认 P1.2资源平衡会议主计划员 计划主管 主计划员 各条线计划员 每月13日 汇总供需匹配缺口报告，并进行计划 与计划之间的平衡决策 P1.3缺口决策会议计

23、划主管 生产主管 集团计划经理 项目经理 科研项目负责人 每月18日 对供需匹配缺口报告进行最终决策， 并确认排产计划 P1.5计划绩效会议主计划员 计划主管 各条线计划员 执行部门负责人 每月28日 对计划运营绩效进行分析，识别影响 计划绩效的主要因素，制定绩效提升 的改进方案 整合计划管理 长周期管理 打破现有年度计划的管理理念，采用长周期计划的方式进行计划管 理。以排产计划为例，各月份的排产计划需涵盖接下来18个月以上 的项目相关计划要求。 锁定管理 为保证计划的严肃性和指导性，结合各计划的具体特性，设定了不 同的锁定期、微调期、准备期、意向期。 月度滚动管理 保证计划的连续性，将月度设

24、为计划的滚动周期，各条线计划将根 据计划滚动运行体系要求实现逐月滚动更新 。 会务管理 对计划管理当中的重要节点设置定期会务管理制度，如P1.1需求明 确会议、P1.3缺口决策会议等。 联动管理 在滚动计划管理的要求下，如何实现庞大的数据库能够第一时间准 确更新运行，是计划管理长期以来始终存在的瓶颈。在目前无法实 现ERP系统运行的情况下，必须要有一套行之有效的管理方案，才能 真正实现计划的滚动管理。 4、滚动计划核心要素 整合计划管理 一键联动 通过“工号+层级匹配” ，一键提取 制造主节点计划的开工节点至采购计 划的“制造需求节点”。 计 划 自 动 化 通过标准期量自动生成物 料交货时间

25、和合同签订时 间节点。 5、计划联动与输出 第三部分：项目推进经验分享 供应链的 全新认识 对供应链范围 的认识 对供应链管理 体系的认识 自身差距 更加清晰 什么是最佳实 践 我们与最佳实 践的距离 系统改进 能力提升 规避管理孤岛 强调系统改善 数据管理 尤为重要 标准数据缺失 动态管理缺失 管理模型缺失 管理改进 也有标准 发现问题标准 分析问题标准 改进问题标准 管理提升 循序渐进 确定改进优先 级 制定管理改进 规划 SCOR项目咨询的认识和体会 供应链运作参考模型SCOR10.0版本 计划 计划计划 生产 配送采购 退货 工厂 客户供应商 供应商的 供应商 采购生产配送 退货 客户

26、的 客户 配送 退货退货 采购生产配送 退货 退货 退货退货 采购 - 以以计划计划流程为主导流程为主导 - 流程梳理流程梳理 - 内部流程及上下游内部流程及上下游整合整合 传统意义传统意义 上的供应上的供应 链管理链管理 SCOR管理模型对供应链管理的定义管理模型对供应链管理的定义 对供应链的全新认识 SCOR项目拓展了我们对供应链的全新认识： 供应链管理不是传统的外部供应商管理，而是订单履行的全过程管理，是覆盖整个工厂运作 的全方位管理。是以计划、效益和成本为导向的内部和外部供应商的价值管理。 供应链的 全新认识 对供应链范围 的认识 对供应链管理 体系的认识 自身差距 更加清晰 什么是最

27、佳实 践 我们与最佳实 践的距离 数据管理 尤为重要 标准数据缺失 动态管理缺失 管理模型缺失 管理改进 也有标准 发现问题标准 分析问题标准 改进问题标准 管理提升 循序渐进 确定改进优先 级 制定管理改进 规划 系统改进 能力提升 规避管理孤岛 强调系统改善 SCOR项目咨询的认识和体会 过去我们开展的很多管理改进侧重于解决眼 前问题，但最终结果是不是达到最佳实践的标准 ，我们既不善于评价，也没有评价标准。供应链 SCOR项目为我们引入了最佳实践，导入了新的思 想，以及管理改进对标的标准。 最佳实践清单（部分） 44% 43% 13%0%供应供应 工厂运用最佳实践现状评估 46% 47%

28、7%0% 计划计划 56% 30% 14% 配送配送 51% 40% 9% 0% 退货退货 没有应用，但在未 来应该采用 56% 37% 7% 0% 制造制造 正在应用，但还未到最佳 实践标准 通过与最佳实践的对标，既让我们看到 了前期工厂管理改进的成果（40%接近最佳 实践），同时也更加清晰的看到了差距（还 有60%远离最佳实践，甚至缺失）。 供应链的 全新认识 对供应链范围 的认识 对供应链管理 体系的认识 自身差距 更加清晰 什么是最佳实 践 我们与最佳实 践的距离 数据管理 尤为重要 标准数据缺失 动态管理缺失 管理模型缺失 管理改进 也有标准 发现问题标准 分析问题标准 改进问题标准

29、 管理提升 循序渐进 确定改进优先 级 制定管理改进 规划 系统改进 能力提升 规避管理孤岛 强调系统改善 SCOR项目咨询的认识和体会 计划 退货退货 整合计划 管理层销售与运营计划 计划运营软件 退货管理（预测，计划，数据管理）标准退货执行流程 生产现场优化 物料清单管理 - 数据管理BOM 质检制度 /规范优化QA 工模具生命周期 分类管理 预先质检流程 （供应商质检等） 精益管理Lean 物料流成本法 MFCA 防锈规范 重新修订 预测性维修 需要升级质检部门的 质检能力 闭环 供应商管理 供应商绩效 管理体系 供应商 网络管理 供应商 合作策略 供应商 合同管理 运用金融方法 抵消价

30、格浮动 库存管理 /库存优化 订单履行标准期量 （计划，采购，制造，配送） 平衡计分卡 & 战略图 条形码技术 （货物接收，半成品管理和出厂物流） SAP系统应用文档管理公司绩效评估机制 & 管理平台 客户关系管理 (CRM) 配送优化 （运输） 仓库管理订单管理 采购配送 生产 32个改进项目在供应链中 的布局 过去我们开展的很多管理改进项目 之间大都是孤立的、局部的改进，缺乏 系统整体的布局。而SC0R则是强调各项 目之间的关联，强调管理流程点与点（ 供应链）之间的“客户”关系。强调供 应链优化的整体效益。 供应链的 全新认识 对供应链范围 的认识 对供应链管理 体系的认识 自身差距 更加

31、清晰 什么是最佳实 践 我们与最佳实 践的距离 系统改进 能力提升 规避管理孤岛 强调系统改善 管理改进 也有标准 发现问题标准 分析问题标准 改进问题标准 管理提升 循序渐进 确定改进优先 级 制定管理改进 规划 数据管理 尤为重要 标准数据缺失 动态管理缺失 管理模型缺失 SCOR项目咨询的认识和体会 体外运行体外运行 存在问题存在问题 流程通畅流程通畅 当前工厂管理最大的差距是在基础数据和标准的管理上，也进而导致 SAP始终停留在记账功能层面上，无法真正实现全面运行。数据管理的差距 主要体现在： 管理基础数据缺失； 基础数据缺乏标准； 对基础数据没有建立动态的管理办法； 各类数据之间缺少

32、关联和管理模型。 这四方面的差距也映证了我们在精细化、标准化、系统化管理上存在的 差距，而SCOR非常强调对数据的管理，对所有问题的分析和标准的确定都是 要基于数据的准确性，SCOR项目为我们在数据管理提升上起到推进作用。 数据管理制约SAP的完整运行 供应链的 全新认识 对供应链范围 的认识 对供应链管理 体系的认识 自身差距 更加清晰 什么是最佳实 践 我们与最佳实 践的距离 系统改进 能力提升 规避管理孤岛 强调系统改善 数据管理 尤为重要 标准数据缺失 动态管理缺失 管理模型缺失 管理提升 循序渐进 确定改进优先 级 制定管理改进 规划 管理改进 也有标准 发现问题标准 分析问题标准

33、改进问题标准 SCOR项目咨询的认识和体会 层层筛选层层筛选 精心整合精心整合 断点 Disconnects 机会 Opportunities 假设 Assumptions 商业案例 Business Cases 实施项目 Implemen t Projects 筛选筛选计划计划采购采购 制制 造造 配送配送退货退货 使使 能能 总共总共备注备注 断点汇总断点汇总17233018733128 机会汇总机会汇总4811521040 总结假设总结假设361042732 商业案例商业案例10510426 实施项目实施项目1000022 整合计划、战略与绩效管理 和23个作业指导书 当前（7周）将来（

34、6周 ） 应用（3个月 ） SCOR发现、分析、改进问题的标准 原来我们分析、改进问题大都凭感觉或事后补救为主，缺少 事先策划和预测能力，更缺少一套科学的管理标准，而SCOR 为我们发现、分析、改进问题提供了标准的方法。 供应链的 全新认识 对供应链范围 的认识 对供应链管理 体系的认识 自身差距 更加清晰 什么是最佳实 践 我们与最佳实 践的距离 系统改进 能力提升 规避管理孤岛 强调系统改善 数据管理 尤为重要 标准数据缺失 动态管理缺失 管理模型缺失 管理改进 也有标准 发现问题标准 分析问题标准 改进问题标准 管理提升 循序渐进 确定改进优先 级 制定管理改进 规划 SCOR项目咨询的

35、认识和体会 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 1.02.03.04.05.0 业务影响业务影响 实施难易度实施难易度 管理层销售与运营计划 整合计划 计划运营软件 库存管理/库存优化 预先质检流程（供应商质检） 订单履行标准期量CT SAP系统应用 文档管理 物料清单管理BOM 退货管理 标准退货执行流程 精益管理Lean 制造现场优化 工模具生命周期分类管理 防锈规范重新修订 预测性维修 质检制度/规范优化 需要升级质量部门的质检能力 闭环供应商管理 供应商绩效管理体系 供应商网络管理 供应商合作策略 供应商合同管理 运用金融工具抵消价格浮动 物料流成本法MFCA 配送优化 （运输） 仓库管理 条形码技术 订单管理 客户关系管理CRM 平衡计分卡 & 战略图 公司绩效评估机制 & 管理平台 关键项目关键项目 快速改进项目快速改进项目 自主改进项目自主改进项目 物料清单管理物料清单管理BOM 公司绩效评估机制公司绩效评估机制 & & 管理平台管理平台 物料流成本法物料流成本法MFCA 制造现场优化制造现场优化 库存管理库存管