如何抓好班组管理

1、如何抓好班组管理如何抓好班组管理 ：吕春方设备机动处 班组作为公司生产最基本的作业单元，是为了共同完成某项生产和工作而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合基础上所组成的正式工作群体。它们是企业的组织基础，是公司各项工作的落脚点。因此分析企业班组的特点，把握班组工作性质，抓好班组管理关于提升企业效益、推动企业有序发展有着十分重要的意义。现在公司发展已经颇具规模，所属班组小到二、三个人，大到一二百人，班组的职能与工作类型也千差万别，那么我们企业应如何抓好班组管理呢？ 企业目前的现状要求宣贯先进的管理理念，提升管理层特别是班组长管理素养，因此首先抓好班组管理的前提是管理层具

2、备如下管理理念： 1、精细化管理的管理理念。 为了让相应管理人员和班组对管理精细化有个清楚的熟悉，这里引用一个和尚撞钟的管理案例： 一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊之极，“当一天和尚撞一天钟而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气的问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？老主持耐心的告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。 单从管理的角度讲，本案例中的主持犯了三个错误：一是主持没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度

3、；二是没有向小和尚讲撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。班组管理也是如此。无论公司布置的项目，还是班组要安排的任务，事先要对布置的工作进行全面规划，让执行者知道做什么明确工作使命、为什么做明白工作的意义、怎样做做事的方法以及做到什么程度工作标准，只有这样，才干确保执行者达到管理者满意的工作效果。那么这样的管理工具应被普遍运用于班组管理中去。 现在公司发展已颇具规模，作为大型企业可继续发展依赖于精细化管理和先进的企业文化建设。而现在管理精细化程度整体上还不高，与公司的发展很不适应。因此应在原有岗位责任制的基础上，深入

4、推行精细化管理，实为班组管理的基本思路。公司提出推行点检定修制度，就是一个全员系统管理模式，实质也就是要管理与工作标准精细化的有益尝试。 2、注重管理模式的完善与优化。工艺及设备的多样性决定了管理模式的多样性，公司的发展必需要管理模式进行相应调整，必需要完善内部管理机制。下面引用和尚分粥的管理案例进一步诠释： 有七个和尚住在一起，每餐共喝一桶粥。由于僧多粥少，难以满足每个人都吃饱的要求，怎么分配这桶粥就成了一个头疼的问题。 一开始，他们商量确定轮换分粥，每人轮换一天。结果每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天-负责分粥的和尚有权力为自己多分一些粥。 大家对这种办法不满意，于是推选处

5、一个公认的道德高尚的和尚分粥。权力导致腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，最终搞得整个小团体乌烟瘴气。 大家对这种办法也不满意，经商量后组成三个人的分粥委员会及四个人的评选委员会，结果互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后大家又确定了一个办法：轮换分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后吃剩下的最后一碗。结果为了不让自己吃到最少的，负责分粥的每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 上述这个案例说明：不同的制度会产生迥然不同的结果，也足以说明了制度模式的重要性。当然，上述制度是个理想化的故事，因为当一个制度建立起来以后，不可能那么容易改变的，而且这个

6、故事所属的制度改革，只限于分配层面，还没有涉及到生产、交换等生产其它层面。而企业管理到班组管理必需在管理模式上下功夫，在借鉴新的管理模式时，慎重分析模式特点及企业自身状况，对可行性论证、反复酝酿成熟再推行，并在推行中完善。 3、明确分工、整体提升，铸就精品的理念。 这里搬出水桶理论： 一只水桶有许多块木板组成，它能装多少水，在板间联结紧密的前提下完全取决于它最短的那块木板。也可称之为短板效应。 那么公司的绩效取决于公司各班组、各功能块的“短板，最劣质的那一部分制约着公司的整体水平。 这就必需要各部门、各班组明确各自使命分工，并通过查漏补缺，使自己的“板最强。而提升公司的整体综合实力就是通过强化

7、培训，使“每块板都加长且“板间联结紧密，没有疏漏。 当前一些管理领域存在分工不明确、责任与素养不匹配的问题、责权利不统一等问题，使得公司这个“大水桶能盛的“水绩效还不理想，是因为 管理与人员的“短板及管理上“板间联系跟不上企业发展的必需求。那么在企业发展中，哪个部门、哪个班组、甚至哪个人都问一下自己做得怎么样？真正给企业创造了多少效益、这里出了问题对前后工序影响多大、会给企业带来多大损失？怎样提升班组的管理水平、功能？都去想怎么做的最好。时常以铸就精品的理念支撑我们的行为，我们的企业一定会有长足的发展。 4、将企业组织愿景与员工个人争求目标结合的管理理念。 按照管理必需求理论，每个人都有成就欲

8、望。那么企业可以通过宣贯企业文化及组织愿景，给予员工成就机会。换句话说，企业给每个人一个奔头。在企业融就的氛围下，每个员工都为各自的目标奋斗着。 比如说：有员工喜爱钻研技术、企业给他以职称评定、专业技术鉴定，评审合格后，制度上给予相应待遇；班组管理能很好的完成各项任务指标，经考核班组长管理能力强的，合计予以提升级别或班组管理荣誉奖励；关于职工扎扎实实工作的，可以通过工作多少年限送个人股份形式给予肯定其对企业长期付出的贡献；关于有专项活动才干的，设立专项奖励；培养企业自己的培训师，用于日常指导工作、定期培训管理人员等形式激励、推动员工成功。 将企业的规划与发展宏图让班组员工共享，企业发展与班组员

9、工成长同步，势必会使得员工知道在企业中会有发展、从而扎实敬业、愿意为企业奉献。 这些管理理念与理念建设为抓好班组管理工作奠定理论基础及思想确保。 在先进管理理念指导下，建议按如下思路抓班组管理： 1、依据班组职能，设定班组各项任务，明确班组设置包括使命、权限及人、机、料、法、环五要素的配置。这是抓好班组管理的立足点。 各单位应将企业方针目标逐级分解到班组特别是落实经济指标，使班组明确自己的责任，并且责任应具体化、数据化。各职能处室依据业务管理权限，按照归口管理的原则按系统将职能要求、管理业务逐级落实布暑到基层班组。 对班组设置中人所有人员使命、技能及素养要求等、机设备性能、工艺参数、监控数据、

10、维护保养、运行技术状态及设备运行条件、料区域内的备件、材料、工具、产成品等所有物资、法即法则，各规章制度及管理文件包括工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等基础管理依据、环卫生、环境维护的要求清楚明确。并按照配置要求组建好班组人员、合理定员并适时对班组人员进行优化调整。 2、制定与完善管理制度与作业流程。这是企业运行机制得以建立与形成的基础，是班组管理的五要素有机联系的构成因素，也是管理的核心内容。 制度、流程制定应规范、可操作性强，将使命、权限以及组织各要素进行有机联系、制约均衡。确实能达到人责任具体明确、物物有人管、管理全有据、处置均有方。

11、制度方面重点是建立好岗位责任制，就是要明确班组人员使命分工，主要包括以下三个方面： 1将企业目标的分解及指标承包落实到位。企业把经济责任和经营目标，按照责权利相结合的原则，层层分解落实到各部门、各基层生产单位的每个班组，班组再以工作内容和要求的形式落实到每一个员工。同时，把确保承包指标完成的各项专业管理如计划、生产、质量、设备、安全、财务等集成班组必需进行的工作，按责任制定出明确的要求。 2企业全面推行标准化作业。管理业务、方法、制度等规范运作，特别是每一项工作程序标准化特别是生产工艺流程标准化、作业工序标准化。建立标准操作要点：先是是标杆制度、确立初步标准，然后推行运作，检查反馈，修订完善标

12、准。 3严格考核、奖罚分明。对各部门、各单位直至每一个职工的承包指标和标准化作业的执行状况，执行严格检查考核，并同工资奖金挂钩，做到奖罚严明。 通过三方面的基本内容将企业与班组员工的利益紧密联系起来，岗位使命不完善的，必要时应编制岗位操作手册及实施细则进行规范，同时管理者要制定确保制度落实的检查监控细则。最终使岗位人员明白自己岗位在企业中的地位及作用，认清工作意义，明确干什么、怎么干和干到什么程度、上级及班组将怎样检查催促。 职能处室在这一环节中的作用就是按照归口管理的原则，负责指导、监督分厂将企业目标分解细化到班组、专业任务分工落实到基层，并监督、检查、考核制度与流程作业标准的落实状况。 第三，强化班组自身建设包括组织建设、制度建设、业务建设，发挥班组人员的主观能动性，使班组目标得以实现。 班组建设的重点在于强化班组管理基础工作。在落实以岗位责任制为核心的各项管理制度的基础上，严格执行工艺纪律，推行标准化工作的落实和落实，依照定额组织生产、做好计量工作，确保量值统一；建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作。 班组管理的目标就是通过落实岗位责任制、标准化作业、专业培训等形式提升班组人员素养，班组人员自觉执行制度、管理措施落实到位，实现企业有 机运行的过程。实现企业稳产、高产，从而企业综合竞争能力得以提升。 第四，抓好关键环节。抓好以下六个环节：一抓归口管理，二抓