权力配置PPT学习教案

1、会计学1 权力配置权力配置 第1页/共37页 为什么我这么辛 苦，大家还意见 那么多？ 第2页/共37页 未能建立职权责利机制 （奖惩不明） 未能做好全局 性的统筹规划 不了解自己应当作为参谋人员的作 用。在确定宣传方案时，没有充分 听取宣传部长等相对专业的建议而 武断确定。 没有能够处理好直线权力与参谋权力的关系。 作为社长却事必躬亲，亲自参与 场地租借，宣传方案的确定以及 拉赞助。没有树立授权意识，做事不分轻 重缓急，眉毛胡子一把抓。 不该做的偏做该做的不做 未能协调好各 部门间的关系 自我的定位不清 第3页/共37页 总结 原因一原因二原因三 管理者错位，导致组织管理混乱 王星云做为高层

2、管理者，却事必 躬亲。使得社团骨干的无事可做 ，有事也不想做产生惰性和推卸 心理。 管理者的错位，过于集权和部门之间的权力关系不清是 导致社团衰落的主要原因 各部门之间的权力关系不 清 ，职能混乱 过于集权，没有为各部门开 展工作提供必要的条件，包 括授予各部门部长以必要的 权力。 没有准确明晰各部门职责，很 多事情都没有具体的部门相 应的负责，所以出了事往往 互相推诿。而各部门对于上 下级的关系也并不明晰，交 接紊乱。 第4页/共37页 管理者职能的错乱 高层管理者事必躬亲 基层管理者只管贯彻落实不管最终结果 不良的组织文化 部员工作积极性低 各部门之间相互推卸责任 组织架构的不完善 没有奖

3、惩制度 任务和职责分配不明确 第5页/共37页 问题。 第6页/共37页 第7页/共37页 特权：由支配 权、强制权、 奖赏权所构成 的指挥他人的 权力。 思考题 在一个组织 中谁拥有权 力？ 第8页/共37页 如果 你 本 周 还不 能 将 此 事做 好 ， 我 就开除你。 运用强制权 如果你们能提 前一周就干完 这些活，我就 请大家到XX玩 二天。 运用奖赏权 你必须在二周 内将这件事做 好 运用支配权 第9页/共37页 强制权 奖赏权 支配权 王星云可以给 下属合理分配工 作，并建立完善 的考核制度 王星云可以强制 部长或部员完成 某项工作，否则 给予一定惩罚 如案例中的允许 外联部把所

4、拉赞 助的百分之五作 为奖金发给拉到 赞助的部员，以 提高部员积极性 思善行小组作业展示 第10页/共37页 第11页/共37页 思考题 在一个组织中，存在着 多少种不同的权力类型 ？它们分别是什么？ 第12页/共37页 三种性质的权力 直线权力是组织 中上级指挥下级 的权力，表现为 命令权力关系； 职能权力是根据 高层管理者的授 权而拥有的对其 他部门或人员的 直接指挥权。 直线有大权 职能有特权 参谋建议 直线指挥 三者 应该 是怎 样的 关系 ？ 第13页/共37页 要求集团各部门、子公司按本部门要求及 时准确提供资金使用计划信息的权力。 监督检查各部门和子公司执行资金使用计 划的情况，

5、对违反计划行为及时制止并提 出处理建议的权力。 对本部门所属员工进行调配、考核和奖惩 的权力。 以上这些权力属于什么 类型的权力，为什么？ 第14页/共37页 授权是管理者成功的分身术 人的精力是有 限的，管理者 不可能亲自决 定或监控所有 工作，因此必 须要将一部分 权力授予下级 第15页/共37页 分工分工代理代理助理助理授权授权 关系关系同级关系等同关系 上下级 关系 上下级 关系 责任责任各负其责 在代理期 间承担相 同责任 协助工作 不担责任 授权者对组 织负责 被授权者对 授权者负责 第16页/共37页 在案例中，存在着哪些属 于分工、代理、助理、授 权的现象或行为？ 第17页/共

6、37页 n领导赏识 领导满意 授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣 个人能力 群体力量 独裁 民主 无 一批 不一定 满意 第18页/共37页 思善行小组作业展示 可使高层管理者从日常事务中解 脱出来，专心处理重大问题。 可提高下属的工作积极性，增强 其责任心，并增进效率。 可增长下属的才干，有利于管理 人员的培养。 可充分发挥下属的专长，以补救 授权者自身才能之不足。 王星云应该起到控制全局的作 用，指引整个社团的方向，日 常事务交给各部部长和部员处 理，如案例中的借场地等 王星云的大事小事亲自过问是导致“ 有些部长感到无事可做或者失去可做 可不做，推一推动一动，积极性不高 ”的主要原

7、因，应该适当授权，使部 长们感到对自己工作的责任感 只有下属们多做事，在做事中不断 成长，才能使他们更好地为社团服 务，也有利于他们自身发展 王星云工作能力强，非常认真负责 ，但是在宣传、组织等方面也许能 力不足，如宣传部长所说的宣传方 案的决定，应该多听取有相关经验 和专长的下属的意见。 第19页/共37页 思善行小组作业展示 王星云对下级 的能力不够信 任，应该大胆 放手，同时也 能锻炼部长与 部员的能力 王星云在人员 分工上能力不 够，不懂关于 授权的相关知 识。 因为王星云以前是社 员部部长，在担任部 长期间，养成了事无 巨细，样样过问的习 惯。而后，王星云因 为觉得自己能够比部 长做

8、的更好而事必躬 亲，最后导致自己不 堪重负，部长部员毫 无成就感 不会 授权 不信任 他人 职业偏 好的影响 第20页/共37页 任务的分派 权力的授予 责任的明确 监控权的确认 第21页/共37页 授权过程 第22页/共37页 明确所授事项、目标要 求、权责范围，使下属 得以清楚地开展工作； 加强监督控制，但要注 意不要事事干预、或要 求保证下属不犯错误。 职、权、责、利相当。 所授权力应是完成任务 之所需，责任与权力对 等，利益与责任相应。 保持命令的统一性， 不交叉授权和越级授 权； 正确选择被授权者。 因事择人、视能授权 授权基本原则 第23页/共37页 解决方法 组织整体 与 社长自

9、身 管理意识 管理素质 职能运用 制度建设 职责明确 信息传递 组织文化 第24页/共37页 组织目标的实 现 在组织内部进行分工保持组织行动的一致 性 分权 集权 集权与分权是相对的第25页/共37页 第26页/共37页 在该案例中，社长对哪 些应该集权，对哪些可 以分权？为什么？ 第27页/共37页 组织规模大小环境的动荡程度 决策问题的重 要性程度 控制水平的高低 下级管理者的 素质 影响因素 集权与分权决策 影响集权与分权的因素 第28页/共37页 社长应保留的权力 第29页/共37页 各个部门的权力分配 第30页/共37页 组织文 化 充分交 流 责利统一 这是一项基于宏观层面上的措

10、施。社长要致力于建立相互信任和鼓励承 担风险的组织文化。 当管理者分派任务时，应确保下属理解所受权力的大小、希望达成的预 期结果和所要承担的责任。 授权者在授权时应坚持职、权、责、利相统一的原则。为了保证受权者 能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授予其充分 的权力并许以相应的利益。 监督控 制 制度完 善 授权者对受权者拥有监控权，有权对受权者的工作情况和权利使用情况 进行监督检查和必要控制，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力 。 确保授权不光是社长一个人的事，茶社的其他人员也应作出相应努力。 为了防止管理者由于各种个人的原因而不愿授权，组织可采取一些政策 ，迫使其授权。

11、 第31页/共37页 有机协调是合理授权的有益补充。权力单是授出去了还远远不够，为了保证 组织的有效运转，社长还必须对各种权力的运作进行有机协调，将不同类型 权力之间出现的摩擦对社团运转造成的消极影响降至最低。具体来说，社长 要处理好以下两种权力之间的摩擦： 直线权力直线权力参谋权利参谋权利 直线权力直线权力职能权力职能权力 大的方针政策充分运用 直线权力，具体操作大 胆放权，着重参谋。 充分发挥直线权力以加 强内部凝聚力，但直线 权力又充分为下属有效 发挥职能权力提供便利 第32页/共37页 明确茶社的目标和宗旨 授予各部门部长以必要的权力 为各部门开展工作提供必要的条件 明确指派各部门任务 负责控制协调 社长可以决定大政方针 第33页/共37页 首先总结经验教训，做好与成员的沟通，开始进 行各部门的分工，制定协会章程并执行章程。 增强对社员的信任，放手让其他部长、成员独立完 成事情，社长把握协会发展方向；社团增强对成员关怀 ，提高团