第六章 合作伙伴的选择

1、第六章第六章 供应链合作关系供应链合作关系 本章要点 n概述概述 n供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素 n合作关系的价值分析合作关系的价值分析 n选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴 n供应商关系管理供应商关系管理 引例囚徒困境 2年，2年 坦坦 白白 不不 坦坦 白白 坦白坦白不坦白不坦白 你你 同伴 1年，5年 5年，1年释放释放 传统的采购关系 n选择多个供应商、降低采购成本 n结果： n产品质量差、需要额外入库检验 n物流管理活动复杂 6.1 概述概述 n供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义 n建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应

2、链合作伙伴关系的驱动力 n建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义 供应链合作伙伴关系的定义 nSupply Chain Partnership（SCP） w在供应链内部，两个或两个以上独立的在供应链内部，两个或两个以上独立的 成员之间，形成的一种协调关系，以保成员之间，形成的一种协调关系，以保 证实现某个特定的目标或效益证实现某个特定的目标或效益 w关键关键 w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连 接和合作接和合作 w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策 略等方面良好的协调略等方面良好的协调 w如如： w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发 w数

3、据和信息的交换数据和信息的交换 w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资 w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应 链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成 化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。 建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力 n核心竞争力核心竞争力 n不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 n外包战略外包战略 w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之 上上, ,企业技术、产品、管理、文企业技术、产品、管理、文 化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映 w一个组织内部具有的一系列互一个组织内部具有的一系列互

4、补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合， w既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到 竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力 w又为顾客提供某种特殊的又为顾客提供某种特殊的 利益利益 1、核心竞争力 n（1 1）核心竞争力的概念）核心竞争力的概念 w （2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点 w价值优越性价值优越性 w难替代性难替代性 w差异性差异性 w可延伸性可延伸性 w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系 是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手 段段 w企业的非核心业务由合作伙企业的非核心业务由合作伙 伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那么企业就能在培

5、养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力 w供应链伙伴关系既是保供应链伙伴关系既是保 持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争 力的需要，也是企业在力的需要，也是企业在 其他领域利用其他企业其他领域利用其他企业 核心竞争力核心竞争力 w使企业在创造价使企业在创造价 值和降低成本方面值和降低成本方面 比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀， 能为顾客带来利益能为顾客带来利益 w生产出来的产生产出来的产 品在市场上不品在市场上不 会轻易被其他会轻易被其他 产品所替代。产品所替代。 w在同行业中与在同行业中与 众不同，至少众不同，至少 比其他竞争者比其他竞争者 优越。优越。 w不仅能为当前提供不仅能为

6、当前提供 某种特殊的产品或某种特殊的产品或 服务，而且还可以服务，而且还可以 帮助企业下一步开帮助企业下一步开 发新的产品或进入发新的产品或进入 新的领域新的领域 2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望 n个性化的产品设计 n广阔的产品选择范围 n优异的质量和可靠性 n快速满足顾客要求 n高水平的顾客服务 w企业通过建立企业通过建立 合作伙伴关系满合作伙伴关系满 足客户的期望足客户的期望 3、外包战略 n外包的好处 n成本优势成本优势 n质量优势质量优势 n柔性优势柔性优势 n专业优势专业优势 n核心竞争力优势核心竞争力优势 传统上对供应商的态度 n传统观点认为供应商是成本结构的主要组

7、成部传统观点认为供应商是成本结构的主要组成部 分并且需要使用各种方法使之最小化分并且需要使用各种方法使之最小化 n途径：途径： n竞标竞标 n更换供应商的威胁更换供应商的威胁 n多轮价格多轮价格 n延长付款期延长付款期 因素因素传统的供应商关系传统的供应商关系供应链合作关系供应链合作关系 供给市场的竞争依据供给市场的竞争依据基于价格的竞争基于价格的竞争合作和基于技术的竞争合作和基于技术的竞争 合作伙伴选择标准合作伙伴选择标准基于价格的竞价原则基于价格的竞价原则长期的绩效长期的绩效 稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作 信息转移角色和管理信息转移角色和管理单向的和

8、封闭的单向的和封闭的在每个方向保持信息透明在每个方向保持信息透明 对能力的规划对能力的规划各自独立的各自独立的共同承担并从战略上规划共同承担并从战略上规划 交易处理交易处理秘密博弈、零和博弈秘密博弈、零和博弈 合作的，降低成本分享好处，双合作的，降低成本分享好处，双 赢赢 合作伙伴管理合作伙伴管理 单个职能部门的接触，通过签单个职能部门的接触，通过签 订合同达成协议订合同达成协议 多个职能部门接触，在信任的基多个职能部门接触，在信任的基 础上自觉完成任务础上自觉完成任务 产品特性产品特性标准化的产品标准化的产品顾客化、可灵活定制顾客化、可灵活定制 信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共

9、享 选择范围选择范围投标评估投标评估广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商 三、建立供应链合作伙伴关系的意义 w1.1.减小不确定因素，降低库存减小不确定因素，降低库存 n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确 定因素可以通过相互之间的定因素可以通过相互之间的 合作消除合作消除 n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给 信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素 明确明确 w2 2、快速响应市场、快速响应市场 n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞 争优势争优势, ,能充分发挥各方的能充分发挥各方的 优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品 的设

10、计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产 品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短 w3 3、加强企业的核心竞争力、加强企业的核心竞争力 n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供 应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核 心竞争优势，获得竞争地位。心竞争优势，获得竞争地位。 w4 4、用户满意度增加、用户满意度增加 n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程； 售后服务。售后服务。 n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产 和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造 的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量， 增加用户满意度

11、。增加用户满意度。 具体体现 n缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； n减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周 转；转； n提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； n强化供应商沟通，改善整体供应链；强化供应商沟通，改善整体供应链； n共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发度；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发度； n共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。 6.2 供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合

12、作关系的形成及其制约因素 n企业供应链五阶段 n供应链合作伙伴关系的形成和发展 n供应链合作关系的制约因素 供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的形成和发展 1、传统关系、传统关系 3、合作伙伴关系、合作伙伴关系 2、物流关系、物流关系 4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征 短期合同关系短期合同关系 w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系， 买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的 竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购 数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制 w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质

13、量和服务的物 流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游 到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重 服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产 品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较 高高 w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、 服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等 方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time- based）和基于价值（）和基于价值（value-based） 的供应链管理的供应链管理 w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系

14、和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特 征。征。 w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链 节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节 点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网 络资源关系络资源关系 低 技术与管理 革新（JIT、 TQM） 传统 关系 物流 关系 合作伙 伴关系 网络资 源关系 产品革新 技术发展 信息技术 高度发展 60s-70s70s-80s90s- 集成程度 中 高 供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 供应链合作关系的制约因素 n1、高层态度 n2、企业战略和文化 n3、合作伙伴能力和兼

15、容性 n4、信任 1、高层态度 n良好的供应链关系首先必须得到最高管理 层的支持和协商。只有最高层领导赞同合 作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通， 建立相互信任的关系。 2、企业战略和文化 n解决企业结构和文化中社会、文化和态度 之间的障碍，并适当的改变企业的结构和 文化 n在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式 或体制，解决业务流程和结构上存在的障 碍 3、合作伙伴能力和兼容性 n总成本和利润的分配、文化兼容性、财务 稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地 理位置分布、管理的兼容性等 4、信任 n在供应链战略合作关系建立的实质阶段， 需要进行期望和需求分析，相互之间需要 紧密合作，加强信息共享，

16、相互进行技术 交流和提供设计支持。 n在实施阶段，相互之间的信任最为重要 6.3 合作关系的价值分析 n共同设计供应链 n新产品引进 n共同制订销售和作 业计划 n供应商管理 n战略化 n维护和停机信息 n供应商管理库存 n库存的可见性 nEDI可以正常收集信息 可以处理要交换的信息 可以交换定性的信息 共同制定决策 价值分析 n合作对供应链进步的贡献率： 40% n合作性计划可以使库存减少：15 % n合作性预测的准确性提高：15% n压缩交货期：20-30% n节约运输成本：3-5% 作为伙伴还是对手 6.4 选择合适的供应链合作伙伴 n原则及评价标准 n选择流程和步骤 n选择方法 n供应

17、链合作伙伴的评价与选择 原则 n基本考虑 n合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 n拥有相同的价值观和战略思想 n原则 n工艺与技术的连贯性 n企业的业绩和经营状况 n有效的交流和信息共享 n合作伙伴不要求过多，而在于少而精 供应商选择流程 评价因素 n优势能力优势能力 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 n信任度信任度 合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度 评价因素 n投入强度投入强度 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 n协作能力协作能力 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能

18、力 适应网上合作的管理协调机制 步骤： 需求入手 七步成诗 消除影响合作关系的障碍消除影响合作关系的障碍 巩固和维护合作伙伴关系巩固和维护合作伙伴关系 相互之间信任的建立相互之间信任的建立 企业间信任的巩固企业间信任的巩固 成立评估小组成立评估小组 建立合作关系的标准建立合作关系的标准 建立评价体系建立评价体系 合作伙伴参与评选合作伙伴参与评选 竞争环境的需求分析竞争环境的需求分析 核心业务和优势分析核心业务和优势分析 共同的潜在利益分析共同的潜在利益分析 潜在的风险评估潜在的风险评估 选择的方法 n直观判断法 n招标法 n协商选择法 n采购成本比较法 n层次分析法 （AHP） n神经网络算法

19、 6.5 合作关系的管理 n建立伙伴关系的三要素 n贡献（Impact） 存在的理由 n亲密（Intimacy）紧密程度 n远景（Vision） 未来的导向 合作中的信息共享 n信息共享的障碍： n供应商与零售商之间 n不同供应商之间 n零售商与最终客户之间 n共享的成本考虑 应该共享那些信息 共享信息的内容 n库存信息 n营销信息 n订单信息 n生产信息 n物流信息 信息共享方式 n点对点方式 n集中方式 n第三方模式 n信息平台模式 n综合共享模式 激励共享信息的策略 n价格激励 n减少零售商的提前期 n公平的信息共享 降低信息共享的风险 n信息分类 n分享加工后的汇总信息 n第三方帐户 n责任分离 n日志 n控制办公场所人员的进入 合作关系管理存在的问题 n对供应商缺乏分类管理 n供应商选择与评价标准缺乏全面性 n供应商选择和评价方法缺乏针对性 相关的认识误区 误区一选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴误区一选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴 误区二所有客户都应该成为合作