流程设计原则

1、流程设计的方法和原则流程设计的方法和原则 业务流程设计的意义业务流程设计的意义 流程设计的方法流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障流程设计的项目组织和保障 目录目录 在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可 或缺的强有力的推动要素或缺的强有力的推动要素 环环 环环 市市 场场 境境 境境 业业 行行 什么是流程什么是流程？ 3 流程流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活是把输入转化成客户价值的相关的一系列活 动动 流程流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。 订单完成 人事 管理流程 业

2、务流程 按企业活动性质划分按企业活动性质划分 组织 战略制定 物料采购 库存管理 产品生产 4 不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性不同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性 结构性结构性 普遍性普遍性 目标性目标性 层次性层次性动态性动态性 整体性整体性 企业的任何经营活动 都是由流程组成的 根据不同流程的执行情 况可以分为串联、并联 或反馈等各种形式 所有流程的设计初衷必须 有明确的目的和服务对象 流程主持人应该随时根 据企业需要而动态调整 甚至重新设计流程 流程可以按层级划分 不同的流程之间应有 比较一致的理念 5 而流程的明确定义是什么？而流程的明确定义是什么？ 输入量 输出

3、量 行为 1行为 2行为 5 行为 3行为 4 流程边界 业务流程 为为达到期望的管理或业务成果达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行的一系列的，通过明确的组织人员执行的一系列的 管理管理/ /业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。 另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成 流程展望及远景目标流程展望及远景目标 决定性成功因素决定性成功因素(CSF),(CSF),关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI) 及约束条件及约束条件 子流程子流程, , 行动及决策点行动及决策

4、点 文件记录文件记录 系统支持系统支持 输入及输出输入及输出 7 组成流程的活动有组成流程的活动有 “增值活动增值活动”和和“非增值活动非增值活动”之分之分 输出量 所期望的结果 最终产品/服务 信息 材料 信息 人 设备 政策/程序方法 输入量流程 人 方法/技术 设备 计算机系统 活动/行为 8 策略发展策略发展 1.1企业策略规 划流程 1.2项目投资管 理流程 1.3绩效管理流 程 财务财务 2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程 人力资源人力资源 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升

5、管理流程 信息技术信息技术 4.1信息技术策 略规划流程 4.2信息技术服 务提供流程 4.3信息技术资 产管理流程 4.4系统开发项 目管理流程 采购采购 5.1国内采购-原 材料、辅助材 料、零部件采 购流程 5.2国外采购-原 材料采购流 5.3定牌采购流程 5.4供应商管理流 程 产储销计划产储销计划 6.1产销储计划 制订流程 6.2产销储计划 调整流程 研究开发研究开发 8.1新产品开发 流程 8.2研究设计项 目管理流程 8.3质量管理流 程 裁决裁决 10.1裁决流程 海外发展海外发展 策略规划策略规划 9.1海外发展策 略规划流程 9.2海外投资项 目流程 营销规划营销规划

6、7.1品牌宣传与 策划流程 内部审计内部审计 11.1内部审计流 程 示意示意 而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些 管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的 各种业务决策过程各种业务决策过程 9 企业发展部 营销规划部 董事会/CEO /COO 等高级管理层 财务部 物资部 行政人事部 信息技术部 技术中心 国际部 绩效管理部 制造厂 销售公司 1. 1. 策略规划管理策略规划管理 1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程 2. 2. 财务管理

7、财务管理 2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程 3. 3. 人力资源管理人力资源管理 3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程 示意示意 管理流程与各管理流程与各职能部门和业务单元职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部有密切关系，须藉各部 门间的紧密协调，以达到管理功能的目标门间的紧密协调，以达到管理功能的目标 10 缺乏明晰管理流程导致的常见问题：缺乏明晰管理流程导致的常见问题： n管制与稽核的授权层次过高, 决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够，既过多 增加了高层管理层的负担，

8、又不利于下层具体工作的高效率实施 n缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一 代表企业的标准 n部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及 任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升，也导致绩效考核时的困难 n缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致员工缺乏遵循的依据,多以个人经验为标准, 事 後也难以评估绩效 n以部门或个人的角度来考虑工作分配或实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流 程或工作重复的现象 n无法透过标准化,量化的流程管理来累绩经验,精益求精 n 明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程

9、明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程 中遇到的问题中遇到的问题 为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方 式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为 准则准则示意示意 绘制流程图使我们可以理解并记录绘制流程图使我们可以理解并记录 公司核心活动背后的关键细节公司核心活动背后的关键细节 明确完成流程所需的步骤明确完成流程所需的步骤 明确流程中的关键决策点明确流程中的关键决策点 明确与流程相关的文档记录明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人明确相关任务的负责人

10、实现现有流程可视化实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤将复杂流程分解为简单步骤 12 流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提 条件条件 13 n提高质量提高质量 n改善客户服务改善客户服务 n缩减时滞缩减时滞 n减少成本减少成本 n减少纸面作业减少纸面作业 n空间需求最小化空间需求最小化 n压缩管理层压缩管理层 n提高应变能力提高应变能力 n提高员工士气提高员工士气 n 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 14 1。审核 2。取货 3。发货 企业营销总部省级营销中

11、心市级营销中心 销售的传统模式 用户急需 市级营销中心省级营销中心 （1天） 申请 1。收货 2。上架 3。取货 4。包装 （5天） （5天） 用户急需 市级营销中心省级营销中心 （1天） 1。包装 2。发运 3。结算 （1天） 邻市营销中心 急调（1天） 共需11天 共需2天 时间虽短， 但运费骤增 典型案例典型案例 等级森严、逐级上 报，同一地区人为 划为两个部门，导 致不能为顾客创造 满意的价值！ 久而久之，在市级 站中会自发产生一 个为其他市级站处 理紧急业务的流程， 实属无奈，但总比 通过省中心好 出现情况 的两种解决模 式：在某些省 会里，省级中 心往往与市级 中心在同一个 办公区

12、域，然 而当出现情况 时，会出现以 下两种应付方 式： 常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、 逐级上报逐级上报 15 两 个平行 业务部 门互不 干涉、 各自为 各自的 经济着 想，导 致全局 受损！ A机场B机场 A B 出现故障，请求 增援工程师，争 取当晚修好 时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆推迟一天派出工程师 飞机停运一天，损失数十万美元！ 同属一个管理机关的： 常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长 远或整体利益远或整体利益 典型案例典型案例 1

13、6 新 药推出 计划仅 实验一 项就用 了近两 年时间， 加上生 产与推 广，共 用了三 年时间， 公司少 获利百 万美圆 以上。 制药公司药品管理局获准上市 新药开发流程 某制药公司药品管理局 研究成功一种新药 要求提供30名病人服药一周的实际结果 研究药品实际方案专家逐个审阅 逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人 征得各医院的同意 医生填写表格， 考察，预付定金 病人实验 对药品缺陷 返回修改 2周14周8周4周 8周1周 反反复复， 共花费两年时间 获准上市 常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理 典型案例典型案例 17 福特汽车公司

14、应付帐款部采购业务流程再造福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造 重 组 的 类 型 范 例 重 组 前 采购部门 供应商 应付帐款部 指定地点收货 应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单 副本、发票、收货清单”三证合一的原 则进行审核与付款。然而，他们却因此 将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。 500500人人 应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。 将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。 定 货 单 寄 发 票 定货单副本 发货 将所收货物 填清表格 采购部门 供应商 应付帐款部 仓

15、 库 中心数 据库 定 单 输 入 应付帐款部现在工作简单了，查到中 心数据库中的已收应付令后，只需按 收货单付款。 定 货 单 通 知 付 款 5 5人人 重 组 后 依据定单 进行查收 仅发出已收信息， 如不符，则拒收。 可以看 出，流 程重组 对信息 技术在 企业中 的应用 多么重 要。 许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客 创造价值的工序，降低成本，提高效率创造价值的工序，降低成本，提高效率 18 目录目录 业务流程设计的意义业务流程设计的意义 流程设计的方法流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障流程设计的项目组织和保障

16、 19 流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重流程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重 关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定 n流程导向 n接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚 n有效的传递方式 n接口 n价值：质检和审核 n有效性 n制度上的约定，格式合约，非格式合约 n审批权限 n审批范围和重点 n审批时间的约定 20 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如, , 增增 加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计）加项目的一次性成功率，与客户合

17、作或参与产品设计） 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提 高质量（如高质量（如, , 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）缩短付款单据处理时间及服务和交付时间） 降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低资源消耗，争取竞争机遇（如, , 降低每次付款和发票处理的成降低每次付款和发票处理的成 本，进行采购合并，增加折扣）本，进行采购合并，增加折扣）良好的流程设计可以使流程成本大 幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。 质量质量 成本成本 时间时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险通过适当的关键控制点的设立来

18、降低营运风险 风险风险 业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化 和控制和控制 21 流程设计的三对主要矛盾流程设计的三对主要矛盾 既自上而 下又自下 而上 整体策略自上 而下 创造顾客价值 自下而上 既需不断沟 通又要坚定 不移 即要很快付 诸实施又要 不断变革 管理/业务人员是合作 者，因为他们推动流 程 企业的发展、客户的需 求是无止境的，导致变 革将也是无止境的 管理/业务人员是阻碍 者，因为流程也许会 改变他们已经习惯的 方式 设计的流程应当尽快 付诸实施，而且应该 坚决实施 22 在项目过程中，将主要应用以下方法：在项目过

19、程中，将主要应用以下方法： 流程作业现场调查流程作业现场调查 文档调查文档调查 研讨会研讨会 大面积访谈大面积访谈 问卷调查问卷调查 案头分析和研究案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析典型案例调查、分析 流程描述工具（如流程描述工具（如ARISARIS软件）软件） 23 流程设计及优化工作采用流程设计及优化工作采用Aris描述工具描述工具 ARIS是辅助进行业务流程优化和集成信息系统的软件工具，同时还是企业流程建模的方法论 24 流程管理初始化流程管理初始化 流程连续改善流程连续改善 保证管理层支持 建立流程体系结 构（业务模型） 建立流程管理系

20、统 建立内部流 程咨询组 建立流程改善的程序 es 确定试点项目 内部沟通 进行试点项目 进行推广项 目 达成流程 目标共识 监控流程 绩效 重新设计流程 实施流程改善 应用流程 定义模型体系 结构全局规范 培训/研讨 会 项目培训，启动支持 技术支持与热线(hotline) 优化 ARIS 支持 管理层 流程层 工具层 ARIS 成功角色 应用应用ARIS进行业务流程管理进行业务流程管理 25 流程图表达示例流程图表达示例 过程 流 事件数据 组织 26 目录目录 业务流程设计的意义业务流程设计的意义 流程设计的方法流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障流程设计的项目组织和保障 27 流程设计工作成功关键因素流程设计工作成功关键因素 制定切实可行的流程设计优化目标 需要具有协调能力、对流程