苹果公司商业模式的分析

1、商业模式分析1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式How to make money通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方 面是通过与运营商签订协议， 在终端销售帮助获得和绑定用户的基础 上，所得到的运营商收入分成的收入。基于终端提供长期的内容服务( AppStore 和 iTunes )，包括影音 娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。How to achieveiPhone 超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成 。集成了 iPod 和智能手机的双重产品特性。通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。Where2G版iPhone主要覆

2、盖的国家和地区包括美国、 英国、法国、德国; 3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他 48个国家 和地区上市。What提供集成了 iPo 和智能手机两类产品功能的 iPhone 智能娱乐终 端，并以终端同 iTunes、 AppStore 等在线服务的集合，向客户提供 了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。Who基于“ iPod+iTunes ”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延 伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有 较强需求的客户群体。2、顾客的价值创造Phone 的核心目标客户全实际上是与 iPod 系列产品的目标客户群 体基本重合的。 iPh

3、one 在用户群体开拓方面的主要价值将 Apple 原 有的互联网应用客户群， 想移动增值应用客户群的推广和延伸。 同时， 也帮助 Apple 更好的应对音乐手机对 iPod 类音乐播放器的强替代作 用。一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主 张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言， iPhone 的核 心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和 掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者 iPod 这样单一的功能。苹果的 APP Store 拥有近 20 万个程序，这些程序 也是客户价值主张的重要组成部分。 除此之外， 苹果在用户体验

4、方面 做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。3、盈利模式分析成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司 创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一 个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润， 二是靠卖音乐和应用程 序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过 10 万 计的音乐和应用程序的支持，无论是 iPod 、iPhone 还是 iPad ，都要 比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持， 那些应用程序也更有价值。iPhone 销售渠道分析iPhone 的渠道包括运营商渠道和 Apple 自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建

5、上， Apple 充分体现了 iPhone 作为移动通信终 端的核心地位，将 iPhone 与运营商的用户获取、增值业务开发、用 户忠诚度提高充分结合在一起， 最终确立了以移动运营商为主， 自主 渠道为辅的渠道策略。在独家代理商合作框架的约束下，无论是 Apple 自有渠道销售的 产品还是运营商渠道销售的产品， 都需要用户与运营商签订一定时限 的网络使用合同，以提升 iPhone 绑定用户的作用。随着 Apple 发展 iPhone 的核心战略从以盈利增长向以用户基数增 长伟核心的转变，未来 Apple 有可能改变其现有的运营商合作策略， 开发其产品同意以运营商定制的方式来销售 iPhone。

6、Apple与运营商合作的销售提成模式分析（以苹果与AT&T合作方式为例）与AT&T的合作中iPhone的销售采用了运营商独家销售的形式。首批发售的iPhone数量有限，都是通过AT&T的网络销售，这是AT&T 的销售特权。在开始的六个月中，iPhone只能接入AT&T的网络为用户提供服AT&T每销售一部499美元的iPhone付给苹果150美元的销售分成，每销售一部 599 美元的 iPhone 给苹果 200美元的销售分成。iPhone用户接入AT&T网络服务必须与AT&T签订2年的使用合约， 每月最低消费美元。AT&T会将用户每月消费中9每月分成付给苹果。App Store 应用销售模式A

7、pp store 通常理解为应用商店，是为 iPhone 和 iPod Touch 以及 iPad 创建的服务，允许用户从iTunes Store 浏览和下载一些为了iPhone SDK 开发的应用程序。用户可以购买或免费试用，让该应用 程序直接下载到 iPhone 或 iPod touch 。其中包含：游戏，日历，翻 译程式，图库，以及许多实用的软件。苹果在线商店 App Store 年收入近 24亿美元。根据调研机构 AdMob 的最新报告，每位 iPhone（iPhone 玩家论坛）用户从苹果 AppStore 在线商店平均每月下载个应用程序， iPod Touch 用户平均每人每月 下

8、载的则更多，达到个。苹果从 App Store 中每月平均收益近 2 亿美 元。App Store 的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开 发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不 是产业链的主要参与者。App Store 建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式 ，各自在产业链中的角色与职责表现如下： 苹果公司：掌握 App Store 的开发与管理权，是平台的主要掌控者。 其主要职责包括四点： 一是提供平台和开发工具包； 二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公 司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求

9、 点，并提供指导性的意见， 指导开发者进行应用程序定价、调价或是 免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负 责应用程序的开发； 二是自主运营平台上自有产品或应用， 如自由定 价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登 陆 App Store 并捆绑信用卡即可下载应用程序。 App Store 为用户提 供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程4、关键资源和关键流程对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的 CEO 乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员， 以及来自于 唱片公司、 软件开发者的支持。 苹果公司的关键流程则是苹果公

10、司鼓 励创新的公司制度、 企业文化和日常管理工作， 这些流程确保苹果公 司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于 iPhone 和 iPad 这样的产品。右上图可见， iPhone 的创新超越了产品的层面，开创了新的终端 商业模式。 Apple 作为终端生产商，在 iPhone 中整合了大量的独立 内容，如iTunes、AppStore以及Map等等，同时扮演者内容提供商 的角色，加深了与用户的接触，并可能弱化电信运营商的制约。三、总结同样是创新，从 1997年到 2003 年，苹果侧重于产品创新，虽然 也获得消费者的认可， 但体现在公司市值方面不甚理想。 而到了 2003 年以后，

11、 由于苹果开始创新自己的商业模式， 创造了一个商业史上的 奇迹。由此可见， 商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真 正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化， 它们的成功在于把新 技术和恰到好处的强大商业模式相结合。 而苹果则是把新技术、 新产 品和新商业模式完美结合的典范。商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场 重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南 航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998 年到 2007 年，成功晋级财富 500 强的企业有 27 家，其中有 11 家 认为他们的成功关键在于商业模式的创新。从苹果公司的高成长奇迹来看，高成长的公司对于赶超或打败竞 争对手并不感兴趣，他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场！目录（三）、积分制度（四）、评价制度（五）、社区交流（六）、城市风景（七）、线路查询六、盈利模式分析七、财