职级评价管理制度

1、1目的:公司职级制是透过多维度的评级原则，建立一套通用之职级制度，为公司每一岗位及每一员工厘定职级 ，有助清晰界定各岗位的权责，合理规范相关薪酬福利制度，和系统规划人力资源之员工培训和发展工作。12适用范围：“ XXXXXXXXXXXXXXXXXX有限 公司”人员适用。13定义岗位评估是一个系统及客观的量度岗位的相对价值的级别评估方法，以平衡岗位在企 业内部及外部市场的竞争力，根据岗位评估的结果，即岗位的排列，能够制定一套等 级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。14内容：14.1职级评定的范围（如附表）评核因素评价内容组织影响力：对组织的影响/组织规模监督管理范围：管理下

2、属数目/下属种类工作责任范围：工作独立性/工作多样性/业务知识沟通沟通频率/沟通能力/沟通对象任职资格与条件：个人学历/工作经验问题解决创造力/操作性工作环境与条件：工作环境/承受之风险14.2评估说明14.2.1 直接评估要素：包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类 另业务知识。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息做出。 1422间接评估要素：包括职位贡献、责任范围中的独立性与多样性、解决问题的创造性与复杂性、 工作的环境条件等。对这些要素的评价，除了要依据职位说明书所提供的书面材 料之外，还需要依赖评价委员的个人判断。对间接判断要素的评价，常常需

3、要进 行岗位之间的横向及纵向的比较与平衡。评估因素权重、最高/最低总分值设定评估因素权重最高点值最低点值序号因素名称1组织影响38%760762属员管理6%12003职责领域18%360404沟通关系7%140125任职条件6%120106问题难度19%380167环境条件6%120128合计100%2000166因素1.组织影响力影响程度123456789101112131415161718192021222324微 小 影 响I76100124148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628n8811213616

4、0184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640稍 有 影 响I100124148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652n112136160184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664有 限 影 响I124148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676n13616

5、0184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688止匕影响I148172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676700n160184208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688712相 当 影 响I172196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676700724n18

6、4208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688712736主 要 影 响I196220244268292316340364388412436460484508532556580604628652676700724748n208232256280304328352376400424448472496520544568592616640664688712736760注：影响：1 24级与职位层次表的层次位置相对应因素1.组织影响力：职位对公司生存 /发展的作用/影响的程度或价值影响程度：职位在公司组织机构中所处层次位

7、置，作用/影响的大小释义：微小影响：本职位职责范围内的工作，不影响其他职位有限影响：影响其他部门职能活动和相关职位的工作一些影响：职责结果可容易辨别出对公司业绩有间接性影响相当影响：职责结果对公司业绩有明显的、基本的影响主要影响：职责结果对公司业绩有决定性的、显著的直接影响。因素2.监督管理范围、.类别人数123456789101112131415161718192021222301-5人481216202428323640444852566064687276808488926-10 人81216202428323640444852566064687276808488929611-20 人12

8、16202428323640444852566064687276808488929610021-40 人16202428323640444852566064687276808488929610010441-80 人202428323640444852566064687276808488929610010410881-160 人24283236404448525660646872768084889296100104108112161-320 人283236404448525660646872768084889296100104108112116321以上323640444852566064687

9、2768084889296100104108112116120因素3.工作职责范围:、广度独立性担任重复 性的职责担任少部 分相似的 职责担任几个 相似的职 责担任少部 分不同职 能的职责担任几个 不同职能 的职能担任并指 导一个专 业业务工 作担任并指 导两个及 以上专业 业务工作主管一个 部门或一 个专业业 务领域的 工作主管两个 至四个部 门或两个 以及上专 业业务领 域的工作主管五个 及以上部 门或多个 专业业务 领域的工 作主持公司 全面工作1212121212121212121212严格执行3040506070809010011012013014015016017018019020

10、0210220230240一定限制405060708090100110120130140150160170180190200210220230240250按常规工作5060708090100110120130140150160170180190200210220230240250260按总原则工作60708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270按部分目标工作708090100110120130140150160170180190200210220230240250260270280按公司目标工作809010011012

11、0130140150160170180190200210220230240250260270280290根据上级集团战略目 标工作90100110120130140150160170180190200210220230240250260270280290300因素3.工作职责范围：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广 度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由广度独立性担任重复性的职责担任少部 分相似的 职责担任几个相似的职责担任少部分不同职能的职责担任几个 不同职能 的职能担任并指 导一个专 业业务工作担任并指 导两各及 以上专业 业务工作主管一个 部门或一 个专业业

12、 务领域的 工作主管两个至 四个部门或 两个以及上 专业业务领 域的工作主管五个及 以上部门或 多个专业业 务领域的工 作主持公司全 面工作相似指一个专业业务流 程的延伸不同职能指不同专业业 务职责1严格执行：时刻受控制，工作各步骤都有监察或复查2一定限制：一步一步受控，按规定的计划/程序/方法工作，在规定的可微调3按常规工作：受检查控制，按惯例 /规定/标准工作，可自行安排时间/选择合适程序/方法4按总原则工作：受效果控制，以工作目标定向，可改进工作程序/方法5按部门目标工作：受部门工作目标成就控制，在职能范围内，可自行计划，确定工作程序/方法6按公司目标工作：受公司工作目标成就控制，可自行

13、安排内外部的职能活动7根据公司战略目标工作：受战略目标指引，可自行决策经营、生产、管理活动。因素4:沟通关系勾通类型内部外部内部外部内部外部沟通频率简单1简单2简单1简单2较难1较难2较难1较难2复杂1复杂2复杂1复杂2偶尔11220283644526068768492100220283644526068768492100108经常128364452606876849210010811623644526068768492100108116124频繁1445260687684921001081161241322526068768492100108116124132140【附录】：沟通关系：沟通是

14、双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率 沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外 部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较 难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策偶 尔：每月发生几次经 常：每周发生几次频繁：每天发生因素5.任职资格与条件经历学历1年以下1年2年3年4年5年6年7年8年9年10年及以上初中1015202530354045505560咼中/技校152025303540455

15、0556065中专2025303540455055606570大专2530354045505560657075本科3035404550556065707580硕士3540455055606570758085博士4045505560657075808590因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 注1.经历：与职位职责相关的，最低的经历长短 注2. 学历：国家承认的学历高低因素6问题解决、复杂性常规性质有限难度有些难度很难处理较复杂复杂很复杂创造性12121212121212无需1163044587286100114128142156170184198改进23044587286

16、100114128142156170184198212稍有144587286100114128142156170184198212226改进2587286100114128142156170184198212226240一般17286100114128142156170184198212226240254改进286100114128142156170184198212226240254268较大1100114128142156170184198212226240254268282的改 进/创 新2114128142156170184198212226240254268282296大的11281

17、42156170184198212226240254268282296310改进/创新2142156170184198212226240254268282296310324重大1156170184198212226240254268282296310324338的开拓创新2170184198212226240254268282296310324338352变革1184198212226240254268282296310324338352366创新性质2198212226240254268282296310324338352366380因素6问题解决：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解

18、决的难易和创新程度注1.复杂性：问题处理解决的难易程度注2.创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度 复杂性注 1注 2常规性质：常规、重复 性的问题，已有规 定/标准和 指导，容易 解决的问 题有限难度：一般性的 问题，需要 一点分析，稍加指 导/帮助， 即可解决 的问题有些难度：重要性的 问题，需要 一些分 析、判断、 制定规定很难处理：原则性的 问题，需要 调查研 究、分析、 评估，做出 决定较复杂： 重大性质 的问题，需 要深入细 致地调查 研究、分 析、评估， 做出决策/ 决策方案复杂： 全局性问 题，需要大 量的、广泛 的调查、研 究、综合分 析、论证， 做出决策/ 决策方案很复杂： 战略性的 问题，需要 花很多时 间和精力 调查研究 综合分 析，反复论 证，做出重 大决策/决 策方案无需改进：职责活动已程序化、规范化稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进一般改进：职责活动需要改进 /发展现行方法，并借助于本部门专业业务经验较大的改进/创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，并借助全公司相关部门专业业务经验大的改进/创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，并借助全公司的专业业务经验重大的开拓创新：职责活动