企业员工关系管理的基本意义

1、员工关系管理的最高境界1 、员工关系管理的起点是 让员工认同企业的愿景。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。 因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿 景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都 是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整 个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的 目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以 为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背 了它就感到不舒服的东西。 因此，可以说是企业的价值观是企业的伦 理基准，是企业成员对事物

2、共同的判定标准和共同的行为准则，是组 织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能 够站在组织的立场做出一致的评价。 这种一致的价值观既是组织特色， 也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管 理体系的前提和基础。2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价 值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同 体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科 学合理的薪酬制度包括晋升机

3、制等，合理利用利益关系就成了员工关 系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分。上个世纪 70 年代， 美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。 虽然心 理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每 个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展 全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工 作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决 定关系。 心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时， 要以自身的人力资源和个人需求结构为基础， 用一定的激励方法和管理手段

4、来满足、对应和引导员工的心理需求， 促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做 出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的 心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特 点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企 业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个 人目标的实现只能是一句空话， 这好比大海与溪水的关系， 企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的 心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。在企业员工关系管

5、理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联 结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一 方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效 率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从 而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员 工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作 方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问 题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要 的作用。 在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的 代表

6、者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观 念的开拓者，应是规则执行的督导者。 在员工关系管理中，每一位管 理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实 现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一 个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行 员工关系管理时应该深深思索的问题。最近，笔者看到这样一则报道：一项历时 3 年关于员工离职情况的调 查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导 的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧 不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没 人表扬

7、、没人关注。笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的 人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍 性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经 理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个 员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔 者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工 关系管理的理解，以就教于同仁。一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进 入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上 说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之 间的联系

8、，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。 工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容 和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承 担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做 才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过 程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证 业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作 能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的 是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展 之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、

9、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位权力人”满意的结论。权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括 供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们 都非常重视对企业各种权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提 出：以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与公司的 让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务 ”有异曲同工之妙。我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管 理者认真研究他们如何实现对

10、员工所承担的义务的承诺。包括工作的 引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听 到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相 互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如 何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念， 先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演 了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工 不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正 面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题 或许

11、尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工 关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理 者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确 的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点。从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和 人力资源管理体系的构建。 从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通 渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施 等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面， 都是员工关系管理体系的内容。从狭义的概念上看，即从

12、人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况 管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和 狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的 员工成长管理，我们姑且称之为员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。（一）员工成长沟通管理的内容与目的：员工成长沟通可以细分为入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动 沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完

13、整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工 关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析： 1、入司前沟 通：（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企 业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司 后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍， 达到 “以企业理念凝 聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人 ”之目的。（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引 进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引 进的一般职位负责完成 “入司前沟通 ”；对拟引进的中高级

14、管理技术人 才，人力资源部经理和公司主管领导完成 “入司前沟通 ”。2、岗前培训沟通：对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的 基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、 知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核 标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工 作，尽快融入企业，度过 “磨合适应期 ”。3、试用期间沟通：（ 1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期 ”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员 工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。（2）沟通责任者：人力资源部

15、、新员工所属直接和间接上级。人 力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人 员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。（ 3 ）沟通频次要求：A、人力资源部：新员工试用第一个月：至少面谈 2 次（第一周结束时和第一个月 结束时）；新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月 至少面谈 1 次，电话沟通 1 次。B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求 进行。（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组 织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。4、转正沟通：（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议 意见

16、。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和 提出今后改进建议。（ 2 ）沟通时机：A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室 意见。B、人力资源部：在审核科室员工转正时， 并形成职能部门意见5、工作异动沟通：（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工 作内容、 责任、挑战及希望， 以使员工比较顺利的融入到新岗位中去， 同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。（ 2 ）沟通时机：A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动

17、决 定通知后立即进行。C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相 当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。6、定期考核沟通：企业可以结合员工绩效管理进行。7、离职面谈：（ 1 ）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过 离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职 员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的 希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。（ 2 ）沟通时机：第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；第二次： 员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。 因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。（ 3）离职面谈

18、责任人： 原则上由人力资源部和员工所属部门负责 人共同组织： A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直 接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力 主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部 门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进 行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便 共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动 辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以 便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责 人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力

19、资源部 组织进行第一次离职面谈。B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。 主管级以下员工由人力主管进行离职面谈； 主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离 职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于 科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写离职 员工面谈表的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职 员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1 次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管 理工作。8、离职后沟通管理：（1）管理对象：

20、属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展 潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、 工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其 “吃回头草 ”的离职 员工。（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系， 使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象 的正面宣传窗口。3）管理方式：A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系 方式、后续追踪管理记录等内容。B、离职时诚恳的要求留下联系方式。C、一般应在员工离职后 1月内、3个月内、半年内、1年内分 别电话沟通关心一次。D、每

21、年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单 （至少3个月1次）。F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经 营业务的电子邮件。三、企业文化 员工关系管理的最高境界。1 、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同 的愿景， 缺乏共同的信念， 就没有利益相关的前提。 但凡优秀的企业， 都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引 整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体 的目标

22、。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是 习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦 违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业 的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则， 是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都 能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特 色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以， 认同共同的企业愿景和价值观， 是建设和完善企业员工关系 管理体系的前提和基矗2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经 济价

23、值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的 目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运 共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建 立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员 工关系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分。上个世纪 70 年代， 美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。 然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了 解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的 发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应

24、的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性 的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构 建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定 的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员 工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当 的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需 求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定 自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共 识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标 的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关

25、系，企业是海，个人 是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理 契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任 人。在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处 于联结企业和员工的中心环节。 他们相互支持和配合， 通过各种方式， 一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出 效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力， 从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是 员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工 作方式和效果，是企业员工关系管理水平

26、和效果的直接体现。综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者 的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关 重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利 益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是 新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一 位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自 我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系 到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者 进行员工关系管理时应该深深思索的问题。浅析人力资源工作的开展过程笔者有从事人力资源工作七年

27、的经验，近来笔者身边的朋友常常问笔者一个问题，就是：当从业人力资源的职业经理人作为一个空降兵的身份入职到一个新公司的时候，人力资源工作应该如何开展？笔者近来也在网络上面看到许多的朋友在提类似的问题，今天，笔者闲来无事，写了这篇文章，希望能给大家提供些帮助。也请大家指出文章中 的不足！首先，我认为，如果要做好人力资源工作，必须把人力资源工作 的开展方式做个定位：、亠4A这样1、只有以一种谦虚的、 平和的心态去跟员工去沟通和交流， 你才能了解到公司方方面面的细节，才能发现公司内人力资源方面的 不足，进而才能有效的开展工作。2、做人力资源工作不应该做表面文章； 而应该做有用的工作， 夸大每一件事；应

28、该有始有终；应该步步埋下伏笔；应该用心的对待 周围的人和事；应该认真做好每一个细节；可以这样说，你做好了一 个细节，胜过你做了一堆表面文章， 虽然表面文章能得到暂时的光芒 但它会像流星一样，不能长久，划过天空后没有任何实际意义。3、做不好员工的衣、食、住、行，做不好员工的内部服务，就谈 不到人力资源管理系统建立，员工心态不稳定的话，就无法建立完善 的人力资源管理系统，因为，所有的事都离不开人的支持，这样公司 的员工才能尊重人力资源工作者，才能树立威信。4、以人为本，以人为管理核心， 尊重人性的二项欲望及五项需求，从法 -理-情的顺序去建立体制，而反过来从情 -理-法的顺序去执行。其次，我们要了

29、解人力资源工作者在企业发展过程中应该扮演的 五种角色：1、战略合作者（人力资源管理是企业战略制定与实施的参与者， 为各部门提供人力资源规划及系统解决方案； 参与企业远景战略规划， 并协助战略实施；从企业的中长期发展战略中分离出人力资源的整体 规划）。2、员工服务者 （人力资源应该以服务者和好朋友的角色， 通过与 员工的沟通及时了解员工的需求，在企业现有人力物力的基础上最大 程度的满足员工的欲望及需求， 这样员工的稳定性， 忠诚度就会提高， 员工满意度也会得到提升）。3、员工的好教师（员工入职我司，我们就要对他的人生负责，对 他的生活负责，对他的职业生涯负责，我们要做好相关培训规划，让 员工得到

30、提升；我们要帮助员工找到他自身的优势与劣势，并帮助他 使优势最大化，劣势最小化，这里，你想从根本上改变人性，是不可 能的，你只能通过企业现有的人力物力，使员工的优势最大程度的大 于他的劣势）。4、变革的推动者 （人力资源工作者的创新能力与专业知识、 技能 将直接关系到这个角色的扮演，在适当的时候，去考虑资源重组，数 量规划，结构优化，流程再造等等变革工作，以及去推动变革工作，当然，真正变革时，我们首先要以服务者和教师的角色先去和员工沟 通，才能消除变革阻力）。5、人力资源专家 （做人力资源的工作者， 要有专业的知识及技能， 为各部门提供内部咨询，协助各部门做好人力资源的数量、素质、结 构的规划

31、，做好相关流程的建设，并协助做好相关流程的衔接）。既然我有了以上工作开展方式的定位，我又了解人力资源工作者 的角色，那么入职后，我们就应该：首先去了解企业的发展历史，老板文化的精髓；了解到了企业内 部人力资源方面工作的不足之处和空白之处； 了解到了企业运营现状， 企业发展现阶段对人力资源的需求重点；了解方式是和决策导领导沟 通，平时多听，多看，多走，多想，多找员工沟通。然后我们就着手企业发展现阶段对人力资源的需求重点方面的建 设，比如员工的招聘（更快、更准确的找到合适的人才，分析岗位需 求、部门人员性别、人员性格搭配情况，运用一些测评工作，找到更 合适的人员；为了有效节省费用，当时主要是采用网

32、络招聘）、员工 入职培训（一方面，做好新员工的入职介绍工作。另一方面，利用各 种会议等时间，同各部门主管一起，加强一线工作人员的培训。）、 劳动合同签订、人事档案管理、薪资计算工作、劳动关系办理、基础 规章制度建立、员工的衣、食、住、行方面管理措施建立等方面，这 些是方面均是人力资源基础性工作，却是非常的重要，如果不慎重就 会降低员工满意度或缺少企业发展的必要人才。我想，我们要用至少二个月的时间去建全以上这些方面，只有这样才能保证企业的正常发展及人力资源工作的正常进展，然后在下一 步的工作中，我们才可以去考虑怎样建立完整的人力资源管理系统。下一步的工作中，我们应该首先提议企业决策层领导：企业要

33、得到可持续发展，必须要有远景规划，要有中长期的战略规划。这样人 力资源工作才会有方向。所以，我们要全程参与并协助企业决策层领 导制订了企业的中长期的发展战略，包括核心竞争力（治理结构、资 源、企业文化、产品及服务四个方面）、远景目标、各部门绩效指标有了这样的一个发展战略规划，才能着手开展完善企业的人力资源管理系统中的人力资源战略规划、分层分类的任职资格体系、以关 键性指标为核心并结合目标管理与平衡记分卡的考核体系、基于业绩 与能力的薪酬体系、培训与职业生涯规划体系、基于员工素质为基础 的潜能评价体系等方面的规划。我想，我们要用至少五个月的时间去建立以上所说的六个方面的 体系建立：1、人力资源战

34、略规划方面主要是针对企业的人员数量、结构、 素质能力方面的整体规划，设立公司的组织架构与管理树的图表总表及 各部门分表，然后就是各部门的定编、定岗、定人工作落实；2、分层分类的任职资格体系方面主要是将企业内的所有职位按职 类、职种、职层、职等分别规划为多少类、 多少种、 多少层、多少等， 而后每个职位均设计岗位说明书；3、以关键性指标为核心并结合目标管理与平衡记分卡的考核体系 方面，首先从企业的中长期发展战略中提取或分解了各部门的部门性 指标，再次分解为小组性或员工岗位指标，而后确定具体指标的考核 标准，再根据各岗位制定考核指标表，签订绩效合同，为了避免人为 主观评分因素，在实施过程中确定每周

35、六为绩效考评积累日，发放绩 效考评调查问卷；4、基于业绩与能力的薪酬体系采用薪点表加福利奖金加股权分红 的薪资结构，员工的薪点表直接关系到员工的固定薪点（员工知识、 技能、能力的体现）与浮动薪点（员工绩效的体现）；5、培训与职业生涯规划体系方面应该分为职前培训与在职培训：A 、员工的职前培训，应该汇编新员工入职培训资料，含括 公司简介、发展历史、入职需知、企业理念、企业精神、部门职责、 人事制度、行为规范、职场礼仪、职业道德、专业知识、业务知识、 安全教育。培训方式主要采取资料学习及讲师口授二种（条件允许最 好做成幻灯片），培训的考核方式，可以采用试卷或问卷形式、学习 总结；也可以结合员工试用

36、期转正考核方式！总之，要建立自从员工 入职第一天开始，一直到该员工转正为公司正式员工，分阶段的培训 与考核方法。B、员工的在职培训工作进行时，分以下四个步骤: 多方了解，型成模型以后有针对性的制订培训计划根据公司的实际情况，访问更多的员工，找出差距，制订员工的 年度、月度的培训方案、计划，确定需要培训的项目及内容。 让受训者参与，培养他们的兴趣，提高成功率只有受训者全程参与了，执行力才好，只有满足了受训者的欲望 和需求，培训的成功机率才会增大，因为这样才能形成学习的习惯。 将培训系统分层次的进行划分在一般情况下企业的培训其主要内容，大体上可分为知识培训、 技能培训和素质培训三种。大家可以根据不

37、同的层次进行规划不同的 培训内容。 好好进行培训的考核与总结通过学员提交学习总结及工作报告、不定期的考核（可以是问卷 或试题）、调岗到其他部门工作、总结沟通会、学习研讨会等形式来 评定本次培训的效果。6、职业生涯规划模块则主要以素质模型为基础，将所有职位按职类、职种、职层、职等分为不同程序的素质模型级别，协助员工按不 同级别的素质模型做好其自身的职业生涯的纵向或横向规划（通过专 业表格完成），并时时跟踪员工职业生涯规划的实现情况；7、基于员工素质为基础的潜能评价体系是通过对各类能产生高绩效员工的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素 质模型，以素质模型为基础建立相应的人才招聘和选

38、才标准，并将素 质模型与职类、职种、职层、职等相结合形成各级素质模型，以利于 员工职业生涯规划。以上所有方面， 包括员工的招聘、 劳动合同签订、 人事档案管理、 薪资计算工作、劳动关系办理、基础规章制度建立、人力资源规划、 任职资格、绩效考核、薪酬体系、培训与职业生涯规划体系等均应该 有相关制度或流程、表格支持。并且这些制度或流程、表格在以后的 实施过程中，要能得到不断完善和修改。综上所述，我们至少要用六个多月的时间，初步建立公司的完整 的人力资源管理系统，而后，在以后的工作中全力推进这套系统并完 善这套系统中的各个细小环节。一个地主的管理心得古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他

39、家一共雇佣了 4 个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护 卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿 鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契， 表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工 不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监 工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。地主气不打一处来， 将监工和雇农全部拿下， 并增加了四个雇农， 他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的 劳作，

40、但情况丝毫没有转变，到了年底收成依然达不到理想水平。地主苦恼极了，正在此时，一个西方的传教士来到这个封闭的山 庄，经过与传教士的深层次交流，地主深感资本主义的先进性，他转 变成为了新兴派人物，同时落实到实际情况上，他辞退了监工，并强 调给予雇农们充分人权和自由，保证不再采用强制性的高压政策，而 采用固定工资制并制定了详细的规章制度。规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床，太阳升起之前必须上岗 劳动，中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰，太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印，考虑到雇农还得照顾家 庭，地主规定雇农每隔 5 天可以休息 2 天，但条件是不得耽误农活。凡违反劳动记录，一

41、次迟到或早退扣罚当天工资，一次旷工扣罚10 天工资，一年累计 5 次旷工（三次迟到或早退算一次旷工，缺少一 个拇指印按半次旷工处理）做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒 太阳，凡发现者一律按迟到论处。由于地主提供的薪金极具挑战性，而且按月提供，不至于青黄不 接，雇农们欣喜若狂，纷纷表示一定要努力工作，以报答地主的大恩 大德。当年土地收成提高了 50%，地主看到民主管理带来的巨大收益， 高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余，他决定扩大生产规模，于是向其他 地主购买了 100 亩土地，另外又招聘了周七、武八两个雇农，准备大 干一场。一切照旧，想象着年底丰厚的收成，地主经常从睡梦中笑醒，日 子一天天过去，年

42、底来了，收成汇总下来，在新增100 亩地和两个人的情况下，收入仅仅增长了 10%. 地主气急败坏，把雇农们召集起来， 开了一个声色俱厉的批判大会。大会会场悬挂了一幅大大的横幅上书 一行大字 “今天不努力耕作，明天就努力找耕作 ”让人看了胆战心惊、 不寒而栗。会上地主在深刻批判了雇农们的懒惰和无能后，宣布今年年终最 后一个月的工资全部扣罚。这一下子向捅了马蜂窝一样，大家纷纷表示不满和抗议，地主用 手指朝横幅一指，丢下一句话 “谁不想干，立马走人 ”转身便走。大家 象焉了的茄子一般，都不讲话。会后，张三、李四和王五在一起打 “斗地主 ”，一边打，一边骂地 主狠心，让他们过年都没有钱拿回家， 这下子

43、回家不被老婆骂死才怪。一番发泄之后他们决定分头去找地主说情。张三首先出发，找到地主诉苦说他们四个人本来干得好好的，由 于新来的周七、武八两个人平时工作不努力，一有机会就偷懒，而每 个月工资和大家拿得一样多，时间长了大家觉得心里不公平，于是便 纷纷开始偷懒，所以才造成了收成下降的原因。地主勃然大怒， 决定找其他人来确认此事， 他决心一旦落实此事， 定当对当事人予以重罚。张三走后，李四旋即来找地主反映情况，地主当即核实了周七、 武八的事情，情况基本与张三讲的一致。李四走后，王五也找地主谈心来了，除了张三、李四提及的问题 外，他还提到了另外一个情况， 说他有一次看到隔壁家的牛来吃庄稼， 他去赶的时候

44、被牛角顶破了腿，第二天没有能够来上班，被地主扣罚 了 10 天的工资， 于是以后他看见别家的牛吃庄稼就再也不管了。 地主 哼他一顿道 “当时你为什么不声明理由呢？ ”王五说 “我本来准备说的，但你当时气急败坏的样子把我吓慌了，就没有讲，过后也没有机会再地主想，接下来该赵六来了，谁知等了一天却没有等到。地主等 不及了，正准备召开员工大会，宣布对周七和武八的处分决定。俩人 同时来找地主了，地主将他们大声责罚一番， 两人大呼冤枉，说张三、 李四他们仗着是老员工，资历老，人数多，平时经常欺负他们，自己 从不好好劳动，还嘲笑他们俩踏实肯干是傻冒，还说他们经常在地主 去视察的时候装着勤劳的样子。地主晕了，

45、一下子分不清真伪，将六人找来当面对质，大家除了 吵成一团外，没有解决丝毫的问题。地主被吵得不行，恍惚中似乎发现了问题的症结所在，他决定推 行承包制，将土地划分为六份，采用招标的方式，根据土地的肥沃程 度和面积大小以及耕种难度等指标，由地主事先根据往年的指标核定 一个最低土地收益，由六人投标竟价，最后价高者承包成功，以此类 推，直到最后一块土地。雇农们似乎对此都表示了极大的热情，投标当天，他们六人共同 用竹竿支撑起一条更大更醒目的横幅，上书地主，地主我爱你，我们永远支持你！ ”。地主看到横幅，前段时间的不快一扫而光，笑眯了双 眼看着大家，大家回报给他的是自信而激昂向上的眼光。招标非常成功在经过激

46、烈的竟标之后大家都获得了比较满意的结会场散去，地主的目光中散发出一种醉人的芬芳，他仿佛又看到了明年谷物满仓的丰收景象。刚开始，地主不放心，不时的到田间地头去转转，看见大家都在 辛勤的耕种，庄稼一块比一块好，地主终于放下了心，在传教士朋友 的邀请下，他们一起去游历祖国大好的河山，一去就是大半年。年底地主回到家里，看到自家的谷仓里面装满了稻谷、玉米等粮 食，看到老婆脸上灿烂的笑容，不用说，今年的收成好得不得了。一算下来， “哇”，地主禁不住跳了起来，今年的净收益比上年增 长了 100%，雇农们全部完成定额，每人还主动多贡献了20%.地主尝试到了包产到户的甜头， 决心将事业做大做强， 他发誓要做乡里， 不， 县里、省里最大的地主。可是地主没有多余的钱大规模买地，怎么办？地主苦恼不已。第二天一开门， “哇 ”，门口站满了大大小小的地主们，他们每个 人的额上都用血书写着 “来吧，兼并我吧！ ”原来，大大小小的地主们看到地主取得了如此巨大的成绩，纷纷 表示愿意用自