公司机构改革方案

1、江苏赛瑞科技有限公司机构改革试行方案拟定人：张熠（草案L时间：2010年8月8日目录第一章 概论错误！未定义书签。第一节引言 错误！未定义书签。、画面1：中国的企业 错误！未定义书签。、画面2：外国公司： 错误！未定义书签。第二节运营架构优化变革的意义 错误味定义书签。第二章 需求分析 错误味定义书签。第一节 外部形势 错误！未定义书签。、屮外企业的规模和效益差距 错误！未定义书签。第二节内部需求 错误味定义书签。、赛瑞科技的背景 错误！未定义书签。、赛瑞科技目前组织机制 错误！未定义书签。、改革的趋势 错误味定义书签。第三章 整体架构 错误味定义书签。第一节环境一一战略一一组织体系 错误！未

2、定义书签。、环境、战略、组织体系的关系： 错误！未定义书签。第二节公司组织结构调整的方向和原则 错误味定义书签。、变革调整的方向 错误！未定义书签。、变革调整的原则 错误！未定义书签。第三节 公司组织结构调整的目标（目的） 错误 味定义书签。、机制改革体系一一事业部制 错误味定义书签。第四节 公司组织结构框架图 错误！未定义书签。第四章规划及职能机构说明 错误！未定义书签。第一节组织系统规划 错误味定义书签。、组织管理原则 错误！未定义书签。、机构组织改革管理的目标效果 错误！未定义书签。第二节 公司机构（职能部门）说明 错误味定义书签。、江苏赛瑞科技有限公司（总公司） 错误味定义书签。、营销

3、业务中心 错误！未定义书签。、技术设计中心 错误！未定义书签。、项目工程中心 错误味定义书签。、企业管理中心 错误！未定义书签。第三节岗位结构设置 错误！未定义书签。、公司岗位体系结构 错误味定义书签。第四节适时分权的实现 错误味定义书签。、解脱企业家 错误！未定义书签。、管理权限及其行使方式 错误！未定义书签。、责权体系划分矩阵 错误味定义书签。、确定集团管理权限 错误！未定义书签。、分权规范（示例仅供参考） 错误！未定义书签。第五章 业绩考核与股份形式 错误味定义书签。第一节业绩考核制度 错误味定义书签。、业绩考核系统 错误！未定义书签。第二节股份分配制度 错误味定义书签。、股份结构方式系

4、统 错误味定义书签。、具体股份组成（拟建一一需根据相关法律法规及公司实际股份组成）错误!未定义书签。第六章 实施计划 错误味定义书签。第一节 组织机构改革计划 错误！未定义书签。、成功的变革计划需要高层在各层次的支持和参与 错误！未定义书签。、工作计划实现安排 错误第七章未来愿景 错误沬定义书签。沬定义书签。第一章概论第一节引言管理就像洗澡.你首先洗干净自己，然后进行思考.但是现在管理者面 临的问题就是大多数人都在洗澡。这是法国B SN公司首脑安托万里布的 一句经典话语。、画面1：中国的企业下午一点钟，总经理（董事长）还没有吃午饭。他正在接今天的第 38个电话。一位营销员在请示他，某款的P C

5、机降价一百块钱可不可以卖？老 板作了答复。有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的 薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几 个客户怎么办？ ”忽然想起，今天晚上约请一个重要客户吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出 差，请老板签字。财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金， 请示老板怎么办。老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。、画面2：外国公司:C E 0首席执行官正在前往

6、新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。C F 0财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。C F 0企业的运营总监正在制定一份把存货期从 七天压缩到五天的计划。CT0技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新项目的整体方案。公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课工口 ”te o公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。以上画面现象不能说中国的企业怎么怎么地不行，而国外的企业就是一片 蓝天。但至少表现出我们国内的大部分企业存在的管理理念及模式的 不足，这是每一个中

7、国企业家值得考虑的地方。第二节运营架构优化变革的意义T0GAF将“企业”定义为有着共同目标集合的组织的聚集。例如，企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室，或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。在“企业架构”概念中，“企业”这一术语不仅可用来表示整个企业（包含所有信息和技术服务、流程和基础设施），而且可以表示企业内的 一个特定领域。在这两个情形中，架构可以跨越多个系统和企业内的多个 职能群组。“企业”术语本身的演化性经常导致困惑。当今的扩展企业常常包含伙 伴、供应商和客户。如果目标是集成扩展型的企业，那么企业就该包含伙伴、 供应商和客户，以及内部的业务单位。业务运营

8、模型的概念对决定组织内企业架构的范围和本质十分有用。大型公司和政府部门可以由多个企业组成， 并且可以开发及维护一些独立 的企业架构来应对每一个企业的运营。但是，这些企业的信息系统经常存在许 多共同之处，因此，使用一个共同的架构框架通常会有大的潜在收获。例如，一个共同的框架能提供架构储藏库作为开发基础，提供可重用模型、设 计以及基线数据。研究表明，企业机构构的优化可以为企业带来2%的业务增长；业务架构 的优化可以带来8%的增长；而如果业务和规划机构能够相互支持，企业架构达到总体优化的话，则可以带来20%的增长。企业需要改变以往业务和制度机构脱节的运营方法，利用总体架构的理念达到1 + 12的效果

9、。企业运营的变革需要系统的方法，而不再仅凭经验和感觉。缓慢的改进已经无法满足企业未来发展的需要，企业家需要把企业重新当成一张白 纸，开始考虑全新的企业架构，大胆地尝试新的业务模式及变革。第二章需求分析第一节外部形势、中外企业的规模和效益差距2.1.1规模方面与外国大的跨国公司相比，我们的企业非常弱小： 1998年世界“五百强”的前两强，最大的企业年营业额在1600亿1800亿美元左右，1998年我国的520家国家重点企业，它的销售收入 之和是3115亿美元，相当于世界“五百强”第一名和第二名之和的98% o根据1998年的资料，我国的 520家重点企业一一或者叫做我国的“五百强”，它的总资产和

10、销售收入的平均值，与世界五百强的平均值相比，相差多少？我们的总资产大概相当于世界“五百强”总资产平均值的0. 88% ,销售收入的平均值只相当于世界“五百强”平均值的1. 74% o2.1.2 经济效益方面还是拿1998年的例子，进入世界 500强的“中国石化”（第 17 位）年营业额为 340亿美元，它的利润只有 1. 94亿美元，营业额和利润 相比我们叫做营业利润率，它的营业利润率实际上不足1%，这个效益相比是非常低的。虽然最近“中石油”很牛，但在好多经济学家及社会学家 的评论中在诸多方面还远远不及人家，“垄断利润”等争议颇多。所以说中国的企业要想朝一个健康、强大的方向去发展，必须要借鉴别

11、人好的经营模式、管理手段。第二节内部需求、赛瑞科技的背景江苏赛瑞科技有限公司（简称赛瑞科技）是以城市照明规划设计为龙 头的设计、施工及技术咨询一体化的科技企业。赛瑞科技旨在通过对城市景观环境的规划设计，以施工确保设计创意的完美表现，整体提升现代城 市的环艺水平，凸显文化底蕴。专注于城市景观照明设计的赛瑞科技，群贤毕至，少长咸集。从照明专家、景观设计师、美工到电气工程师，注重专业性、专一性和艺术性。综合不同的环境功能、地方特色、文化背景等因素，对城市形象定位、总体规划、方案设计。赛瑞科技在传统照明领域采用的全新革命性LED照明系统，为城市不断创新的高质量照明提供了完美的解决方案。赛瑞科技拥有完善

12、的维修服务系统。由高级工程师、项目经理和年富力强施工经验丰富的具有专业技术资格的技师组成的施工维修队伍，必将以一流的服务使任何一项新技术及设备的各项优质性能得到充分的发挥。公司在江苏、黑龙江、山东设立了三个并计划建立十个地区性技术服务中心，满足客户紧急抢修的需要。赛瑞科技正努力成为中国一流的照明科技企业，并以先进的设计理念，技术资源，信息资源缩短国内与国际水平的差距。、赛瑞科技目前组织机制现阶段赛瑞科技的组织类型基本还是直线职能型（又叫U型结构），具体架构如下：（图1）从上图不难看出其还是按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管 理

13、。、改革的趋势随着基础建设逐渐接近尾声， 赛瑞科技的工作重心要从目前的以工程 技术为主的施工建设管理活动向多元化运作和经营转变，在这种情况下， 原有的组织结构及管理方式已无法适应未来的运营型管理，改革的趋势形成。第三章整体架构第一节环境一一战略一一组织体系、环境、战略、组织体系的关系：环境战略组织体系（图2）A. 环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。B. 战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通 常需要全新的组织设计。C. 环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响,组织只有首先很好

14、地适应环境，才能对战略发生积极影响。第二节公司组织结构调整的方向和原则、变革调整的方向A. 理顺关系，建立规范的组织体制1、公司对下属股份事业中心的管理控制体制2、股份事业中心的组织经营体制B. 建立公司和股份事业中心的科学决策机制1、决策系统2、信息支持系统C .建立公司和股份事业中心的目标控制机制1、业务取向控制2、项目成本控制3、工程质量控制D .建立公司和股份事业中心的规范执行机制、变革调整的原则A. 将公司组织结构与股份事业中心组织结构独立开来，并在总公司下设 立管理中心的负责公司总体的规划、平衡和协调；B. 公司按业务取向板块对各事业中心进行管理，理顺关系，同时应明确 划分为各个层

15、级，并明确各层级相应的职责和权利；c建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算范围和核算对象;D逐步建立和保持公司在整个机构系统中的领导地位，改变现有结构中重业务偏向的不平衡状况，建立公司的利益核心地位。E.将投资权集中到公司总部，以避免投资领域过宽、过滥、过乱，缩小 投资风险。第三节 公司组织结构调整的目标（目的）、机制改革体系一一事业部制3.4.1、特征该组织结构体系也可称之为项目式组织结构，是一种分权式结构， 它是在总公司之下设立多个事业中心，事业中心是按职能及服务取向划分， 每一个事业中心都有自己的核心业务范围和市场；事业中心是总公司下面的一个利润中心，实行独立核

16、算，自主经营。3.4.2、优点1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问 题；2）各事业中心独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3）各事业中心均设立独立的对外业务部门，有利于提高扩大公司的市 场提高收益；4）各事业中心之间的竞争有利于提公司的整体效率；5）便于公司培训管理人才。3.4.3、缺点比如生其缺点是，由于在总公司和各个事业中心都要设置职能结构,产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另 一方面，各事业中心独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。3.4.4、组织优化针对这些缺点本体系作了相应的策略及运作方式：1）公司总部不再设立相

17、关的职能部门，仅保留最高决策、领导及审 批权力机构；2）各事业部核心职能不同，其市场业务也有所偏向或限制；3）公司同时成立与各事业中心并行但又略高于其他事业中心的独立 企业管理中心，以完善、协调、约束、服务其他职能事业中心，使之整个 公司业务在最高决策层的策略规划方向上健康稳步快速发展。第四节 公司组织结构框架图（图3）第四章规划及职能机构说明第一节组织系统规划、组织管理原则根据现在变革的赛瑞科技来说，实行以下管理方式:A一个上级原则E 责权一致的原则C. 既无重叠，又无空白的原则、机构组织改革管理的目标效果（图4）第二节 公司机构（职能部门）说明、江苏赛瑞科技有限公司（总公司）管理体制是一种

18、严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。在企业形成金字塔 式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、职能说明、岗位描述和组织手册。其职能（高级）：1、制定执行公司的决策、诀议。2、决定公司的经营计划和投资方案。3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。7、聘任或解

19、聘事业中心总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘事业中心副总经理，决定其报酬事项。8、审定公司的基本管理制度。9、负责对公司运营的监督管理。另须实施以下职能（基本）:1、拟订事业中心的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及 执行工作败策）o2、负责总体发展规划及实施、管理3、向股份中心提出经营预算和费用预算。4、领导事业中心的经营活动，实现经股份中心批准的预算利利润指标。5、保证事业中心能提供符合标准的服务6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整事业中心的经营方向。7、决定广告基调，指导广告战略。8、代表本公司对外开展公关活动。10、按既定模式管理公司。11、建立和完善公司的工作程

20、序和规章制度。13、向股份中心提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。14、决定本公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩15、向股份中心提岀营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事岀 有因项转达所属人员，并执行该项决议。16、审核企业管理中心所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司形 象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订，负责督导综合管理中 心的各项工作和事务。17、亲临现场处理个事业中心紧急事件，确保企业正常运作。18、支持协调会议，仲裁及防止各事业中心之间的冲突。19、发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。、营销业务中心1、对公司负责，自主经营，

21、独立核算。2、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报 公司。3、负责根据各业务部门各时期的销售计划，制订相应的推广策划方案， 主导其业务部门销售工作的开展。4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期市场信息，不断推岀各种 促销手段和措施。6、负责本事业中心对外公关活动的组织、策划、实施工作。7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。9、挖掘新的客户来源，发展合作伙伴，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档，做好售后服务工作。10、联合其他事业中心做好客户服务工作及其它工作。、技术设计中心1、对公司

22、负责,自主经营，独立核算。2、其内部客户是营销业务中心，参与项目投资策划、项目可行性研究工作，组织设计人员对项目总体规划设计。3、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本中心相关部门讨论、论证、上报和实施。4、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工 作，做好预算造价工作5、收集相关市场调研成果，组织本中心业务部门接洽外部项目设计工作 及其它单位（相同性质）的业务设计合作工作。6、承担营销业务中心的业务设计工作，组织本部门人员设计岀完整图纸生产工作。做好与营销业务部业务工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。7、负责对项目工程中心的指导、跟踪，

23、参与图纸会审工作。8、与设计合作公司的交流、配合工作。9、完成其他工作。、项目工程中心1、对公司负责,自主经营，独立核算。2、其内部客户是技术设计中心，参与工程项目的实施策划、项目可行性研究工作，对实施工程各专业施工图纸设计并审核。3、根据公司各项目建设及设计中心的实际情况，编制并实施完成工程计 划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划，负责制 定各阶段的施工进度计划、釆购计划及资金需求计划。4、参与工程施工招、投标投标及选择施工队伍的具体工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。5、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。6、进行

24、施工阶段的进度控制,审查施工组织设计,监督进度计划的实施,完成工期目标。7、做好材料、设备、人员的管理工作，整理有关资料、图纸，做好归档工作。8、参与工程预结算书编制加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行，负责工程施工管理、工程质量检查到竣工验收全过程操作，及时解决施工中的各种问题。9、对外拓展工程业务市场，寻求合作伙伴,OEM其它与公司同行业的施工工程。10、完成公其它相关工作。、企业管理中心1、对公司负责,自主运营，整体核算2、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导、监督和服务各事业中心。3、负责资金计划、资金调度和控制管理。4、负责对公司项目的立项、申报。5、协助办理企业注册等各

25、项审批工作。6、协调协助各事业中心采购事务。7、协调协助各事业中心财务事务，并对各事业中心财务审核。8、协调协助各事业中心人力资源、行政、后勤事务。9、处理公司日常事务及其它任务。第三节岗位结构设置、公司岗位体系结构（图5）、岗位描述（根据公司状况讨论拟建）第四节适时分权的实现总公司在新的职能发育和新的架构上，必须实现新的决策与管理机制，这就要求建立一套新的有序、适度的集分权体制。据前面当前及改革的组织系统对比，分权是必然的选择，而分权的核心是企业家的权力分解授让与监控问题。为了达到企业家能适度分权而又能保证有力的监控，总公司必须发挥管理和监控的作用。因此，本次的分权问题的实际上要解决的问题就

26、是：1、如何来逐步解脱“企业家”。2、确定总公司的管理权限，确保该管的一定管住，不该管的绝不多管”、解脱企业家、现象：公司领导过多陷入各功能部门的诸多日常管理事项和经营事务之中，使企业不仅为各种日常事项疲于奔命、过度操劳，而且无法集中于公司总体的经营战略、财务战略和其他重要战略决策、影响：1、降低了集团领导的功能定位；2、宏观管理能力不能充分发挥；3、加大了决策风险；4、管理流程中出现重复、缺省。、原因：1、责权划分不对等责权过度集中，超出公司领导的实际责任范围和可控的能力，同时有关下级拥有的权限低于其所负的责任；2、管理权限的层次界定不够清晰，以致难以落实；3、有关下级能力不够而未能尽其责权

27、；4、知情权与决策权混淆：将向公司领导报告与要求领导决策相混淆、解决的问题：1、限定决策范围：将需企业家决策的事项确定在必需的范围之内，使其由陷于日常事务转为集中于宏观管理；2、明确下级权责：明确界定各级管理者责权并付诸考核，使责、权及利益对等，各司其职；3、划分事项性质：将需要总公司领导知情、建议、审核权和决策的事 项划分清楚;4、建立信息平台：完善管理信息系统以确保公司领导和各级管理层的信息共享；5、（未来）完善计划体系：随着公司进一步的发展，企业与领域拓展和事业中心（或分公司、控股公司）数量的增加，要真正使得企业家能最 大限度的从日常经营管理中解脱，必须完善计划控制体系，尤其是以全面预算

28、管理体系来规范和管理公司日常经营活动。、管理权限及其行使方式管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为:1、知情权：备案、通报、查询、参会等2、建议权：提议、提案、推荐等3、审核权：审查、核对、审议、会签等4、决策权：决定、批准、裁决、否决等、责权体系划分矩阵高审核334决策12知情建议低低咼参与程度（图6）、确定集团管理权限明确界定总公司管理权限，既是对各事业中心分权的需要，又是加强总公 司监控的需要。总公司对事业中心的管理权限主要包括以下几个方面：战略与目标管理财务与资产管理重要人力资源决策其他重大要事项管理、战略与目标管理1、事业中心经营

29、范围与方向的审批权；2、事业中心中长期发展发展战略与发展规划的审批权；3、事业中心年度计划的审批权;4、事业中心年度经营目标的审批权；5、事业中心年度经营目标达成情况的考核权。、财务与资产管理1、年度预算的审批权；2、重大投资项目的审批权；3、筹资方面：所有股权筹资项目的审批权；非股权筹资上，主要是重 大项目的审批权；4、其他资本运营项目的审批权5、利润分配的决定权；6、贵重资产的处置权；7、资金调度权；8、日常基本财务收支制度的制定权；9、会计制度与规范的制定权；10、对事业中心的审计监察权。、重要人力资源决策1、事业中心董事、监事的推举权。2、事业中心经营班子的任免、考核、激励、监督权。3

30、、事业中心财务主管的任免、考核、激励、监督权。4、事业中心的人力资源方针与政策的决定权、人力资源制度的审批权、其他重要事项的管理：1、研究开发、知识产权领域重大事项管理权（既可以是审批权，也可以审核权）2、生产领域重大事项管理权3、营销领域重大事项管理权、分权规范（示例仅供参考）、计划内财务支岀裁决权限表X.管理层:金经办人主管经理中心 老 总公司老总董事长备注行 政 费 用 差旅借款100元（含）以下RAM行政费用指：邮资、油费、车辆维修、短程外出交通及误餐费等1000元（含）以下RCA8000元（含）以下RCCM8000元以上RCCAM2000元（含）以下RCA差旅费借款以不超出集团所规定

31、差旅费发放标准的80%为原则10000元（含）以下RCCM10000元以上RCCAM国外出差RCCAM交际费300 元（含）以下RCA3000元（含）以下RCCM3000元以上RCCAM年节赠礼RCCAM注：*凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈董事长核决。*凡采用航空、快递等特殊运输方式时，需经事业中心总经理经理级（含）以上领导核 准。、计划内特定项目支出裁决权限表目金额经办人主管经理中 心 老 总公司老总董事长备注运输费5000元（含）以下RCAM80000元（含）以下RCCAM80000元以上RCCCA广促费2000元（含）以下RCAM50

32、000元（含）以下RCCAM50000万以上RCCCA资产 报 废不限金额RCcCA培训费1000元（含）以下RCAM50000元（含）以下RCcAM50000元以上RCcCA工资事业中心（不限金额）RCcAM事业中心的薪资表要送企业管理中心备查总公司（不限金额）RCcCA注：*凡超出原预算计划支出金额5%以内者，都必须呈总经理级主管裁决。超出5%以上者，必须呈董事长核决。*凡采用航空、快递等特殊运输方式时，需经事业中心总经理经理级（含）以上领导核准。、请假核决权限表裁决申 请组长主管经理事业中心总经 理总经理/董事 长普通 职员1天（含）以内13天（含）47天（含）8天以上班组 长职 员2天

33、（含）以内27天（含）8天以上主 管3天（含）以内410天（含）10天以上经理3天（含）以内3天以上事业 中总 经理1天以上总经理总经理向董事 长请假第五章业绩考核与股份形式第一节业绩考核制度、业绩考核系统5.1.1、事业中心业绩考核各事业中心业绩及年终奖的核算：每年年终，根据全年的季度考核结果及税后毛利完成情况，对各事业中心年度完成目标情况考核、进行奖金分配。考核方面：1、客户指标，客户开发、维护指标2、经营指标，税后毛利完成指标3、任务指标4、经营费用指标5、应收帐款6、第三方评估7、激励指标8、责任事故9、管理考核（注：具体考核细则按公司业绩制定目标划分股东讨论确定）5.1.2、高管人员

34、业绩考核方式为促进公司不断发展，保证公司资产保值增值，稳定提高企业效益，现制定公司2004年高管人员工作业绩考核分配方案。1、考核组织，公司高管人员的业绩考核由公司董事会统一组织实施，日常事务工作由董事会秘书及其有关职能部门承担。2、考核对象：考核对象为总经理、副总经理及相当公司副总经理的高管 人员。3、考核的方式：a、董事会对公司总经理进行考评；b、公司总经理对副总经理及其他高管人员进行考评。4、考核内容及考核方法：高管人员的考核内容，可根据公司年初制定的生产经营任务完成情况，结合公司内部有关工作任务进行考核。重点对考核期内经营目标完成情况。a、考核内容及指标：生产经营任务完成情况重点考核利

35、润总额、利稅总额、净利润、净资产收益率等；b、考核方法为：1）公司总经理由董事会按年度生产经营任务完成情况进行考核和评价。2）其他高级管理人员由公司总经理依据年初制定的生产经营任务完成情况，同时结合公司内部有关工作任务进行考核，并将考评方案和结果 提交董事会审核。3）依据考评结果，确定公司高管人员岗位考核分配系数，总经理的岗位分配系数为1,副总经理及相当副总经理的高管人员岗位分配系数为总 经理的倍（参考）。4）每年在兑现上年度酬薪时，提留 20% （参考）作为下一年度分配的风 险抵押金。5.1.3、其他人员考核1、考核原则a赛瑞科技绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是有高度自尊和有强烈成就欲

36、望的。b员工的工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的不断改进上。c失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。d不断充实、完善、量化的考核机制；e层层考核原则：根据分层管理关系，由业务部对下属各小组考核，各小组对员工考核f公开透明原则：考核结果与本人见面，个人与上级当面交流和讨论。2、考核办法a每位员工由其所在的部门进行考核，并参考部门负责人的建议，部门负责人的业绩则由所在的事业中心进行考核。b.本考核每季度（或半年）进行一次，每季度（或半年）的考核可为全 年度的考核依据。c. 考核的主要内容为业务实绩、工作态度等二个方面。 员工和干部的考品，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效和

37、工作态度的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进，考核要细 致；工作态度和考察侧重在长期表现，宜粗不宜细。工作绩效分为五个子项目：1）工作完成质量：工作任务是否按时完成，工作任务完成的质量好坏；2）工作完成数量：工作任务是否饱满，是否承担多项子任务，任务难度如何；3）有无工作建议和主动创新：指是否提出包括本职工作在内的各方 面合理化建议以及主动承担困难。4）领导能力或协作能力：指领导和培养下级的能力；对于一般组员， 指与同组其他成员及其他项目组人员的沟通能力与协作能力。5）设计流程制度的遵守：指是否按公司规定的设计流程做事，是否及时保存文档资料，是否及时上缴研究、工作报告；工作

38、态度分为五个子项目：1）工作时间的投入及效果：指投入的有效工作时间是否饱满，工作时间内是否专心，不从事与本职工作无关的事；2）工作责任心和进取心：指对工作的负责任态度如何，工作是否认真、仔细、主动，有问题是否及时汇报，反映问题是否客观，反馈问题是否及时；在工作中努力、上进的程度，工作中是否热情饱满，主动放弃休息时间，是否肯学，是否钻研；3）上下级关系：作为下级，指领会上级意图的能力，并一丝不苟的执行，作为上级，指能否为下级起到示范和表率作用，工作是否严格要求, 尽心尽力，并提供技术辅导;4）团队意识：指能否与其他同事良好相处、共事，能否虚心向他人学习，对团队建设有无实际贡献；d. 考核结果由业

39、务部负责人签字有效。e. 每项考核指标的打分应说明具体理由及原因。f考评结果应与员工本人进行交流和讨论，指出员工的不足，并负责指导和帮助。各级主管和下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互理解和 信任。沟通将列入对各级主管的考评。3、考评具体办法见下表：赛瑞公司员工绩效评估标准参考表G rade绩效说明优秀：业务实绩：工作计划超额完成，工作质量高，能够承担特别困难、繁重的工作。有创新精神。有突出的管理协调能力。A匸作态度：工作投入，当于学习，钻研；严格遵守工作规范和工作纪律，无是公司的核心骨干，给予表彰和奖励。请假现彖，有团队精神，在各个方面起到表率作用，能够指导他 人。B良好工作表现不错，给

40、予表彰和奖励。业务实绩：工作计划按时完成，工作质量高，能够承担额外的工作。有一定 的管理协调能力。工作态度：工作投入，肯于学习、钻研；严格遵守工作规范和工作纪律，有 团队精神，在某些方面起到表率作用。中C工作能够完业务实绩：工作计划按时完成，工作质量能够保证。成，但无突出表现，匚作态度：工作投入，遵守工作规范和工作纪律，有团队精神。口头鼓励。差工作完成不好，业务实绩：工作计划不能按时完成，工作中出现重大失误。D工作态度不端正，需n作态度:工作不努力，不积极。无责任心，不遵守工作规范和工作纪律。要作思想工作，屡教缺壬团队精神。不改者开除出团队。公司对员工的考核分为A,B,C,D四个层次。A,B层

41、次是公司的主力和核心，公司将给予奖金和股权等奖励，激励他们发挥更大的作用。C层次员工完成工作一般，给予鼓励，希望他们努力成为A,B层次的员工。D层次员工需要教育，屡教不改者给予淘汰。4、考核结果在事业中心独立完成，企业管理中心协助，最终由企业管理中心将总体结果上报总公司即可。姓名所属部门岗位5、员工考核表工作总结个 人 填 写工作绩效考评表评价期间：年 月曰年 月 日部 门 经 理 填 写工作项目项目描述工作质量描述工作效率描述工作效益描述考核项目（评分）项目说明*44-7两 分个人 自评分负责人简评评价 部门简评评分签字德1）公共协作表现注意公共利益，能协 调好其他部门工作5 分事业 中心

42、办公室2）全局观 念和协作 精神是否具有全局观念、团队合作精神5 分所在 部门能3）基础业 务能力是否能够完成基本工 作10分所在 部门4）学习 精神考核时间段是否能够 根据业务需要加强自 身学习5 分所在 部门勤5）工作 态度工作勤恳、一丝不苟， 是否具有积极、主动 性10分所在部门6）劳动 纪律是否严格遵守公司的 各项规障制度10分事业 中心 办公室绩7）工作 数量具体完成业务数量10分所在部门8）工作质量每项业务完成的质量15分所在部门9）工作效率每项业务是否按时完 成15分所在部门10）工作效益业务完成所耗时间和费用情况15分所在部门总分分事业中心总经理评价：签名：评价等级表彰和沟通的

43、内容：评价等级说明：I）考核项目总计10项，合计满分100分;2）评分规则：项目说明满分规则分值德1）公共协作表现注意公共利益，能协调好其他部门工作5分缺乏公共利益意识，出现与后勤部门的事故或者配合失调分具备一定公共利益意识，具有协 作精神35分2）全局观念和协作精神是否具有全局观念、团 队合作精神5分缺乏团队合作精神分具有团队合作精神35分能3）基础业务能力是否能够完成基本工作10分完成基本工作的能力素质有待 提高=5分具备完成任务的能力610 分4）学习精神考核时间段学习进步内容或者创新内容5分学习精神一般=2分考核期内有明显的学习进步成 绩35分勤5）工作态度工作勤恳、一丝不苟， 是否具有积极、主动性10分工作不努力、不积极=5分工作比较努力，能够接受领导安 排承担各项工作；6、8分工作努力、一丝不苟、积极主动，能够承担特别烦琐的工作，在各 方面起表率作用旷10分6）劳动纪律是否严格遵守公司的各项规障制度10分不遵守工作规范和工作纪律=5分能够严格遵守工作规范和纪律6、8分能够严格遵守工作规范和纪律， 无缺勤10分绩7）工作数量