管理者素质模型（经典实用）

1、Page 1 2010.3 管理者能力素质模型及应用分析管理者能力素质模型及应用分析 The Studies of The competencies Model of Enterprise Manager Page 2问题及挑战问题及挑战 n管理难，管理管理者更难！ n最不容易的是快速培养管理者！ n员工离职原因50%以上是因为上级的问题！ n选拔管理者的客观标准在哪？如何规避上级主管臆断！ n近亲繁殖与空降兵的水土不服，哪个成本更大？ n千辛万苦培养出来的人，用什么来留？ n在公司管理机制还不完善的时候，最需要什么样的管理者？ n Page 3管理者能力提升的共性规律管理者能力提升的共性规律

2、 n首先从理性、逻辑的角度相对清晰系统的理解管理 n管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展 n管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理 n管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始 n管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应 n快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格 n快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性 n成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复 n在管理的实践中，要求自己先于要求员工 Page 4目录目录 n管理者能力模型管理者能力模型 n管理者能力模型构建方法管理者能力模型构建方法 n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能

3、力模型的应用管理者能力模型的应用 Page 5管理者通用能力模型管理者通用能力模型 按重要等级分类按重要等级分类 n非权力影响力非权力影响力 n成就导向成就导向 n 权重权重 n团队合作团队合作 n分析式思考分析式思考 n主动积极主动积极 n n自信心自信心 n人际理解人际理解 n直接直接/果断性果断性 n信息收集信息收集 n概念式思考概念式思考 n * *注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作 n培养他人培养他人 n团队领导力团队领导力 n Page 6管理者通用能力模型管理者通用能力模型按能力族分类按能力族分类 自我管理素质自我管理素质

4、 业务发展素质业务发展素质 团队管理素质团队管理素质 基础素质基础素质 n统率统率 n执行执行 n指导与监控指导与监控 n排除疑难排除疑难 n制度优化制度优化 n n沟通协调沟通协调 n激励激励 n绩效导向绩效导向 n培养他人培养他人 n识人用人识人用人 n n同理心同理心 n责任心责任心 n自信心自信心 n学习发展学习发展 n专业化专业化 n自我控制自我控制 n n Page 7管理者通用能力模型管理者通用能力模型按能力比重分类按能力比重分类 专业能力专业能力人际能力人际能力思维能力思维能力 注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。注意：当职级变动时，往往能力

5、的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。 尤其应当注意的是由尤其应当注意的是由“非管理阶层非管理阶层”晋升为晋升为“主管阶层主管阶层”，由，由“中阶阶层中阶阶层”晋升为晋升为“高阶阶层高阶阶层”。 Page 8模型举例模型举例 IBM领导力模型领导力模型 动员执行动员执行 对事业的热情对事业的热情 致力于成功致力于成功 持续动力持续动力 n对客户的洞察力对客户的洞察力：一切 以客户需求为先 n突破性思维突破性思维：积极创造 新观念 n渴望成功的动力渴望成功的动力：设立 富有挑战性的目标，并 坚持不懈 n发展组织发展组织：优化组织流 程，进行内部知识分享 n人才培养人才培养：挖掘下属潜 力，

6、鼓励学习氛围 n个人奉献个人奉献： 支持战略、 支持组织、支持他人 n团队领导力团队领导力：传达给组 织方向感与紧迫感 n直言不讳直言不讳：言行一致、 行为正直、沟通坦率 n协作协作：凝聚力、寻求合 作、信守承诺 n决策能力决策能力：果断行为， 有效处理危机 1 1 2 2 3 3 1 12 2 3 3 注：注：IBMIBM的领导力模型原为的领导力模型原为1111项，后由其项，后由其CEOCEO郭士纳归纳为郭士纳归纳为3 3大能力族大能力族 Page 9能力素质模型的发展现状能力素质模型的发展现状 理论研究阶段理论研究阶段 n2003年，国内专家学者 开始了关于能力素质模 型的研究 nIBM（

7、中国）、平安保 险、华为、联合利华 （中国）等大型企业开 始引进能力素质模型 初步应用阶段初步应用阶段多样化发展阶段多样化发展阶段 国国 内内 国国 外外 招 聘 绩 效 薪酬 培 训 职业规划 能力素质 模型 n n1973年，麦克 里兰研究出从 外显特征到内 隐特征综合评 价的能力素质 分析法 n1982年，波业 兹指出素质是 指产生优秀绩 效的潜在特质 n1990年，胡姆 斯特拉指出素 质是区分优秀 绩效和普通绩 效的个体特征 n1993年，斯班 瑟认为胜任素 质是指和优秀 绩效指标有因 果关系的个性 深层次特征 n2000年，泰德界定 素质为那些可以归 因为对组织有效性 做出积极或者消

8、极 贡献的个人预期工 作行为中可以确定 的方面 Page 10管理者能力素质模型的优缺点管理者能力素质模型的优缺点 优点：优点： n明确性明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势 和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上； n一致性一致性：提供最为基本的沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做 定位； n互通性互通性：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬 系统的管理。 缺点：缺点： n分散性分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会

9、削弱 对组织优先性的认识； n完美性完美性：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突； n呆板性呆板性：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力； n滞后性滞后性：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理者，不同时期的管理者 要求不同的技能、行为和视野。 Page 11目录目录 n管理者能力模型管理者能力模型 n管理能力模型构建方法管理能力模型构建方法 n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用 Page 12管理者能力模型建立的一般流程与方法管理者能力模型建立的

10、一般流程与方法 建立能力素质模型：建立能力素质模型： 在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展 要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业 需要的能力素质 建立测评系统：建立测评系统： 根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判 断个人是否具备的能力素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法， 分析流程等） 建立应用体系：建立应用体系： 根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按 照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学 习材料等）

11、Page 13管理者能力素质模型的构建方法管理者能力素质模型的构建方法 方法方法优点优点缺点缺点 战略推导法：战略推导法： 根据公司的战略进行逐步分解，通过小组 讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工 的关键素质，并形成每个素质的定义和层 级。 n所建立的素质模型体现出未来战略 的导向性和牵引性 n比较符合公司的发展要求，可以集 中反映战略对人员的要求和大家的 想法 n缺乏实际的行为数据来支撑素质模 型的有效性 n容易受到建模人员个人想法的影响， 有一定的主观性 标杆研究法：标杆研究法： 收集并分析研究其它同行业或同发展阶段 的类似公司的素质模型，通过小组讨论或 者研讨会的方式，从中挑选适用于本

12、公司 的素质，形成素质模型。 n所建立的素质模型具有广泛地适用 性，可参考性高 n所有素质经过分析、比较和研究后， 相对来说较成熟，可操作性强 n所建立的素质模型与其它公司共性 过多，缺乏自己的特性 n没有本公司的实际行为数据来支撑 素质模型的有效性和适用性 行为研究法：行为研究法： 通过对大量人员进行行为访谈，收集不同 类人员的行为数据，进行统计分析后得出 关键素质，并形成素质模型。 n有充实的行为数据来支撑素质模型 的有效性，非常客观 n可以针对收集到的行为数据进行多 方面的分析 n往往是基于现状来进行建模，对未 来考虑不充分 n参与访谈的人员有限，会造成样本 量不足，影响分析的结果 Pa

13、ge 14 整合领导整合领导 加拿大皇家银行金融集团加拿大皇家银行金融集团 跨国并购跨国并购 执行复杂战略执行复杂战略 能力能力 构建未来构建未来 清晰的理解清晰的理解 能力能力 成功推进成功推进 领导变革领导变革 创新创新 领头羊领头羊 战战 略略 市场地位市场地位 金融业混乱金融业混乱 行业背景行业背景 简单的战略推导法示例简单的战略推导法示例 Page 15管理者能力素质评估方法管理者能力素质评估方法 基于能力基于能力 素质模型素质模型 的人才培的人才培 养养 项目启动与计划项目启动与计划 能力素能力素 质模型质模型 构建构建 建立测建立测 评系统评系统 人才培养人才培养 计划与政计划与

14、政 策策 人才培人才培 养实施养实施 n结构化可计分行为访谈 n360度问卷 n模拟邮件处理 n案例分析 n模拟工作会议 n管理态度问卷 n360度问卷 n Page 16行为事件访谈行为事件访谈 n人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性 n总体问题：请描述您在人员管理/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终 达到什么结果？请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？ 最终达到什么结果？ 行为表现行为表现 n在公司内建立上下畅通的沟通渠道, 鼓励公 司内的每个人发表关于对企业的建设性的意 见

15、n与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的 工作目标,不断让员工了解公司的业务进程 n直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望 n经常与其他相关协作部门的同事沟通,了解他 们对本部门工作的满意程度 n在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时, 从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突 n花时间了解自己的下属,了解员工的长处,提 供与他们的特长相关的发展机会,并鼓励他人 利用自己的优点完成更高的目标 n有效配置团队,使得每个团队成员不仅能够对 工作目标作出贡献,同时有机会学习他们希望 发展的内容 BEIBEI问题问题 n目前您的部门的员工通过什么方式与公司 管理人员进行沟通?各种方式中哪些进行 得比较有效?

16、 n公司与员工的沟通主要围绕哪些内容?请 举例说明。 n您的团队目标是什么?您的团队成员如何 了解这些目标? n您最经常与哪些部门合作?他们对您部门 的工作满意吗?您如何得知? n请举例说明您最近一次处理自身部门与其 他部门发生冲突的情况。 n请具体描述您的某位下属的优点.您怎样 了解到他的这项优点,又怎样运用他的优 点? n请举例说明您在布置一个项目时如何配置 团队 评估结果评估结果评论评论 n强： n弱： Sample 项目思路：项目思路： Page 17360度问卷度问卷 Sample 项目思路：项目思路： Page 18建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统建立基于管理者能力素质模型

17、建立的测评系统 测评体系测评体系 高层领导高层领导 中层主管中层主管 基层员工基层员工 战略管理战略管理 领导团队领导团队 知人善任知人善任 目标管理目标管理 沟通能力沟通能力 团队组织团队组织 素质素质 能力体系能力体系 素质素质 能力剖面能力剖面 目标敏感性目标敏感性 目标转化能力目标转化能力 目标分解能力目标分解能力 促成团队目标促成团队目标 能力剖面能力剖面 对应行为对应行为/意识特征意识特征 应变能力应变能力 主动交流能力主动交流能力 倾听能力倾听能力 及时反馈及时反馈 开会时，不关注他开会时，不关注他 人发言（行为）人发言（行为） 认为自身观点往往认为自身观点往往 比他人更好（意识

18、）比他人更好（意识） 行为特征行为特征 对应测试题目对应测试题目 测评题库测评题库 行为观察行为观察 行为层面行为层面+意识层面意识层面 Page 19目录目录 n管理者能力模型管理者能力模型 n管理能力模型构建方法管理能力模型构建方法 n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用 Page 20 企业管理梯队相关理论企业管理梯队相关理论 职务金字塔职务金字塔 A B 一级人才梯队一级人才梯队 E（A）= R（A） E（B） R（A） E（C） R（A）+R （B） E（D） R（A）+R （B）+R （ C ） 注：E（X）为X层优秀人员数 R（

19、Y）为Y层人员总数 结论结论：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。 （金字塔定理（金字塔定理精英理论）精英理论） D A B C 外部招聘外部招聘 内部提升内部提升 Sandwich理论理论 上级：欣赏性上级：欣赏性 下级：挑战性下级：挑战性 C 二级人才梯队二级人才梯队 D 三级人才梯队三级人才梯队 基础：完善的培训基础：完善的培训/学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案 自我激励自我激励 外部激励外部激励 Page 21发展步骤发展步骤 Step1

20、Step2 Step3 Step4 Step1：建立以企业 长期发展战略为导向 的企业管理者能力模 型 Step2：针对关键岗 位建立面向未来的企 业管理梯队 Step3：采取科学的管 理者评估技术有效、及 时的识别高潜质人才 Step4：为高潜质人才 进行特质定位，结合 管理者能力素质模型 制定培训与发展道路 需求定位 发展目标 人才识别 发展方案 Page 22管理梯队发展策略管理梯队发展策略 n 素质、业绩评级 n 优势及不足 n 内外部可替代性 n 发展潜力与方向 企业管理梯队企业管理梯队 n对于未来的清晰认识对于未来的清晰认识 n拥有明确的发展方向拥有明确的发展方向 n相应的人力资源

21、体系相应的人力资源体系 n配套的发展支持系统配套的发展支持系统 n 结合考核结果 n 淘汰决策 n 晋升面谈 n 发展计划制定 n 岗前培训 n 教练辅导 n 岗位轮换 n 项目委派 n 职责扩展 n 系统培训 n 业绩回顾 n 工作评价 n 薪酬调整 n 工作目标 n 结合考核结果 n 人才测评考察潜质 n 发展面谈 n 确定储备人才库 人才盘点考核反馈 培养计划 1 1 1 12 2 2 2 3 3 5 5 4 4 3 3 4 4 普通员工 淘汰淘汰 优秀员工 补充补充 优点：优点： n人才无断层，关键岗位拥有多位候选人； n使任务交接顺利，保证储备人胜任能力； n创造良性竞争机制，激励员

22、工自我发展； n形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。 晋升/淘汰 人才储备 5 5 Page 23P&G内部提升制度内部提升制度 购购 买买培培 训训取取 经经借借 用用升升 级级巩巩 固固 人才供给系统人才供给系统 人才培养系统人才培养系统 职业生涯发展体系职业生涯发展体系绩效管理系统绩效管理系统激励系统激励系统 n从外部或其 他部门进行 人才引入 n通过轮岗、 在职培训、 导师制等方 式进行人才 培养 n派遣员工进 入其他优秀 企业进行学 习 n与咨询公司、 客户以及供 应商合作， 储存新知识 n淘汰表现不 佳的员工， 进行整体人 才素质升级 n保留最优秀 的人才，进 行加薪或晋 升等激励

23、 人才培养体系人才培养体系 人力资源体系人力资源体系 Page 24基于管理者能力素质模型的管理梯队培养基于管理者能力素质模型的管理梯队培养 1 1 2 2 3 3 管理能力提升体系管理能力提升体系 管理能力评估体系管理能力评估体系 管管 理理 者者 能能 力力 素素 质质 模模 型型 培养计划培养计划 人才选拔人才选拔 后备经理人后备经理人 考核反馈考核反馈 培养计划培养计划 人才考核人才考核 晋升发展晋升发展 现任经理人现任经理人 外聘人才外聘人才 淘汰人员淘汰人员 Page 25管理梯队发展困境及相应策略管理梯队发展困境及相应策略 1 孤军作战：人力资源部门单独承担 2 策略滞后：分析历

24、史找出成功要素 3 经费不足：削减成本培训首当其冲 4 半途而废：存在人才引进的空白期 5 条件放宽：企业人才库的只进不出 1 建立由HR、部门经理、高管团队组成的人才发展小组 2 根据企业发展战略制定具有前瞻性的人才培养策略 3 为管理梯队建设设立专项基金，独立于总体培训经费 4 长期、稳定的做高潜质人才招聘，不断引进新血液 5 严格淘汰机制，将有限资源运用于重点培养对象 6 Page 26管理梯队培训发展内容与方法管理梯队培训发展内容与方法 设置挑战设置挑战 与机会与机会 职业发展职业发展 通道设计通道设计 教练与导教练与导 师制师制 管理管理 轮岗制轮岗制 影响人物影响人物 与标杆与标杆

25、 针对性的针对性的 培训培训 Page 27目录目录 n管理者能力模型管理者能力模型 n管理能力模型构建方法管理能力模型构建方法 n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用 Page 28管理者能力模型应用管理者能力模型应用 建立管理者建立管理者 能力素质模型能力素质模型 招聘与配置 Recruitment and Configuration 建立测评系统建立测评系统 培训与发展 Training and development 绩效管理 Performance management 人员晋升 Promotion management 工具工具B

26、 工具工具A 工具工具C 工具工具D 工具A: 任职资格体系 工具B: 三维培训需求模型 工具C: 晋升九方格 工具D: 能力指标考核体系 建立应用体系建立应用体系 Page 29任职资格体系任职资格体系 招聘招聘培训培训薪酬薪酬人员选拔人员选拔职业生涯设计职业生涯设计 注：更适用于技术型、创新型的企业注：更适用于技术型、创新型的企业 n树立自我学习的标杆； n作为绩效沟通的工具 n有利于进行人才盘点； n便于制定人才发展策略。 能力素质能力素质准入条件准入条件绩效要求绩效要求 教育教育 水平水平 知识知识 工作工作 经验经验 技能技能 绩效绩效 标准标准 职业职业 素养素养 任任 职职 资资

27、 格格 体体 系系 岗位特质岗位特质 如：接线如：接线 员声音甜员声音甜 美美 任职资格标准任职资格标准 任职资格评估任职资格评估 任职资格应用任职资格应用 Page 30三维培训需求模型三维培训需求模型 1 构建技术岗位的胜任力模型 2 对胜任力进行重要性排序 4 针对胜任力实施人才测评 6 参照需求模型确定培训需求 三维培训需求分析方法，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的 培训需求方法。首先在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位 的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性，然后 通过人才测评方法测出员工的现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用 量化的数字来表示被

28、测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差 距大小进行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为 坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最后，根据三者的八种不同组合， 区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。 5 确定现有能力与胜任力差距 3 确定胜任力的可塑性 项目思路：项目思路： Page 31三维培训需求模型三维培训需求模型 项目思路：项目思路： Page 32三维培训需求模型示例三维培训需求模型示例 胜任力重要性排序 思维能力1 成就导向2 团队合作3 学习能力4 坚韧性5 主动性6 A银行技术类员工胜任力排序 胜任力所属象限 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 胜任力所属象限 胜任力得分 思维能力4.2 成就导向6.3 团队合作7.3 学习能力6.4 坚韧性5.3 主动性7.4 A银行技术类员工胜任力得分 注：6-10分 基本胜任 差距小 6分以下 不胜任 差