培训课件：管理者五项技能培训

1、培训目的 l知道如何要求人知道如何要求人-委派委派 任务任务 界定结果界定结果 l知道如何激励人知道如何激励人-及时及时 赞赏赞赏 正向反馈正向反馈 l知道如何辅导人知道如何辅导人-在岗在岗 授能授能 有效改善有效改善 页顶端 文字色彩：绿色 字体：华文中宋（加粗） 字号： 44 学习目标 l掌握在接受上级任务时制定目标计划掌握在接受上级任务时制定目标计划 的沟通技巧的沟通技巧 l掌握在向员工委派任务时的思路、方掌握在向员工委派任务时的思路、方 法与技巧法与技巧 l明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖 励的核心原则与基本技巧励的核心原则与基本技巧 l掌握辅导的五大关

2、键原则与技能点，掌握辅导的五大关键原则与技能点， 辅导员工能力提升的辅导员工能力提升的5 5个步骤与技巧，个步骤与技巧， 辅导中建设性反馈的步骤与技巧辅导中建设性反馈的步骤与技巧 l管理者角色与定位管理者角色与定位 l明确管理者的角色定位与能力要求明确管理者的角色定位与能力要求 l说明管理者对组织及其员工的影响关系说明管理者对组织及其员工的影响关系 l说明管理者角色转变困难的原因说明管理者角色转变困难的原因 了解内容了解内容 管理五环 决策目标决策目标 行动策划行动策划 组织实施组织实施过程督导过程督导 结果考评结果考评 管理核心五任务管理核心五任务 选择人选择人 要求人要求人 激励人激励人辅

3、导人辅导人 评估人评估人 管理者角色定位管理者角色定位 投入投入 产出产出 产出产出 经理的用功点 投入投入 员工的用功点 投入产出比变化 管理者角色转变过程中遇到的障碍 1 1 技能转变的挑战：技能转变的挑战： 如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时 打球即管事和管人，这是一个挑战。打球即管事和管人，这是一个挑战。 2 2 工作惯性的挑战：工作惯性的挑战： 如：左手打球不习惯如：左手打球不习惯 管理者角色转变过程中遇到的障碍 3 3 成就感的挑战：成就感的挑战： 这个属于心理层次问题这个属于心理层次问题: : 绝大多数经绝大多数经 理认为：既然公司提拔我

4、，就应该证理认为：既然公司提拔我，就应该证 明自己业绩比员工出色这种想法有偏明自己业绩比员工出色这种想法有偏 差。差。 4 4 安全感的挑战：安全感的挑战： 平时要注重对人才的培养，经理自己业绩平时要注重对人才的培养，经理自己业绩 好，将被提拔好，将被提拔, ,不用担心下属会顶替你的位不用担心下属会顶替你的位 置置 从I I型人向T型人转变 l表示自己一个人表示自己一个人 l表示纵向表示纵向 l表示精深的专业能力表示精深的专业能力 l表示专才表示专才 l表示承担较少压力表示承担较少压力 l表示抱怨表示抱怨 o表示一个团队表示一个团队 o表示加上横向的整合表示加上横向的整合 o表示管理能力的博通

5、表示管理能力的博通 o表示通才表示通才 o表示承担更多的压力表示承担更多的压力 o表示开口沟通表示开口沟通 I I型人型人 ( (员工员工) ) T T 型人型人 ( (经理经理) ) 如何从I到T完成管理角色转变？ 1 1 树立正确的管理意识和信念树立正确的管理意识和信念; ; 2 2 承认自己的无知承认自己的无知; ; 3 3 把上级当成你最大的学习资源把上级当成你最大的学习资源; ; 4 4 拜公司有经验的经理为师拜公司有经验的经理为师; ; 5 5 多花时间在你的员工身上多花时间在你的员工身上; ; 6 6 主动参加公司安排的管理培训主动参加公司安排的管理培训; ; 7 7 平时多读几

6、本好书平时多读几本好书; ; 8 8 不断实践学习：不断实践学习： 管理者对员工的影响程度 60%50%40% 加入公司，离开管理者！加入公司，离开管理者！ 0% 0% 最高管理者最高管理者 中层管理中层管理 者者 一线管理一线管理 者者 员工员工 管理者的基本职责 l（美国）盖洛普将（美国）盖洛普将 经理人的核心工作经理人的核心工作 分为以下四项：分为以下四项： l1 1 选择人选择人 l2 2 要求人要求人 l3 3 激励人激励人 l4 4 培养人培养人 （美国）管理学大师彼（美国）管理学大师彼 得德鲁克将经理人的得德鲁克将经理人的 工作分为五项工作分为五项 1 1 制定目标制定目标 2

7、2 组织组织 3 3 激励与沟通激励与沟通 4 4 衡量衡量 5 5 培养他人（包括自己）培养他人（包括自己） 管理就是通过他人有效实现组织目标管理就是通过他人有效实现组织目标 有效的管理就是做正确的事儿有效的管理就是做正确的事儿 管理者能力与责任心分类 斗争：斗争： 有能力完成任务，有能力完成任务， 但不愿意做或敷但不愿意做或敷 衍了事衍了事 优秀：优秀： 交付的任务能及交付的任务能及 时完成时完成 勉强：勉强： 完成任务有困难，完成任务有困难， 但也不问但也不问 良好：良好： 完成任务有困完成任务有困 难，但通过请难，但通过请 教能及时完成教能及时完成 管理能力管理能力 责任心责任心 优秀

8、经理优秀经理 糟糟 糕糕 经经 理理 斗争斗争 人才人才 挡狗挡狗 优秀优秀 人财人财 赛马赛马 勉强勉强 人在人在 赶猪赶猪 良好良好 人材人材 护牛护牛 管理能力管理能力 责任心责任心 优秀经理优秀经理 管理者能力与责任心分类管理者能力与责任心分类 糟糟 糕糕 经经 理理 人裁人裁 有效管理者的指导原则 原则一：以身作则原则一：以身作则 （言行一致是建立互信的基石）（言行一致是建立互信的基石） 原则二：员工为本原则二：员工为本 （员工是帮助你成功的主体）（员工是帮助你成功的主体） 原则三：心态开放原则三：心态开放 （谦虚开放的学习心态）（谦虚开放的学习心态） 原则四：注重成果原则四：注重成

9、果 （管理是追求成果的职业）（管理是追求成果的职业） 有效管理者的指导原则 原则五：专注要点原则五：专注要点 （专注在少数的（专注在少数的20%20%目标上）目标上） 原则六：要事第一原则六：要事第一 （保证时间始终用在要事上）（保证时间始终用在要事上） 原则七：理性思考原则七：理性思考 （系统思考，理性分析）（系统思考，理性分析） 原则八：善用长处原则八：善用长处 （要问他能做什么而不是他不能做什么）（要问他能做什么而不是他不能做什么） 第一单元第一单元 要求人要求人 委派任务委派任务 界定结果界定结果 本单元学习目标 l当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够： 建立明确的目标意识并

10、分析其重要性建立明确的目标意识并分析其重要性, ,掌握掌握 与上级沟通任务目标的方法与技巧与上级沟通任务目标的方法与技巧 说明有效委派工作的目的与步骤说明有效委派工作的目的与步骤 掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊 断方法断方法 掌握运用四种委派行为方法与要点掌握运用四种委派行为方法与要点 掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技 巧巧 实际工作中的困难实际工作中的困难 l实际工作中要求人方面最头实际工作中要求人方面最头 痛的事情是什么？痛的事情是什么？ -作为下级的情况作为下级的情况 -作为上级的情况作为上级的情况 现场模

11、拟一个安排任务的例子现场模拟一个安排任务的例子 上级委派任务时有两种情况 上级委派任务上级委派任务 目标清楚目标清楚 定计划定计划 执行执行 目标不清楚目标不清楚 确定目标确定目标 定计划定计划 执行执行 为什么要从任务转化成目标？ l方向方向 l结果结果 l重点重点 l考核考核 l主动主动 l成就感成就感 确立工作活动方向确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点有效的抓住重点 考核业绩依据明确考核业绩依据明确 增加工作的主动性增加工作的主动性 员工工作成就感高员工工作成就感高 注意：目标要符合注意：目标要符合SMART- C 原理。原理。 目标的原理 S S

12、：SpecificSpecific，意思是指，意思是指 具体的具体的,绩效指标要切中特定的工作目标，绩效指标要切中特定的工作目标， 不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化；不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化； M M：MeasurableMeasurable，意思是指，意思是指 可度量的可度量的 绩效指标或者是数量化的，绩效指标或者是数量化的， 或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的； A A：AttainableAttainable，意思是，意思是 可实现的可实现的 绩效指标在付出

13、努力的情况下绩效指标在付出努力的情况下 可以实现，避免设立过高或过低的目标；可以实现，避免设立过高或过低的目标； R R：RelevantRelevant，意思是指，意思是指 相关联的相关联的 绩效目标不是单个的，是为了绩效目标不是单个的，是为了 完成整体目标而设定的具体目标完成整体目标而设定的具体目标, ,并且目标中的要素之间是相关联的；并且目标中的要素之间是相关联的； T T：TimeTimeboundbound，意思是指，意思是指 有时限的有时限的 绩效指标中要使用一定的绩效指标中要使用一定的 时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一时间单位，即设定完成这些绩效指标的期

14、限，这也是关注效率的一 种表现。种表现。 C C： CoatCoat，意思是指，意思是指 有成本的有成本的 绩效指标在实现的过程中要投入绩效指标在实现的过程中要投入 的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注的，清楚地知道投入产出比，避免非策略性成本的浪费，这是关注 效益的正确表现。效益的正确表现。 管理五环 决策目标决策目标A A 结果考评结果考评 E E 行动策划行动策划 B B 过程督导过程督导 D D 组织实施组织实施 C C 确定任务目标的三个关键步骤 了解了解WhyWhy 接受任务，确认需求接受任务，确认需求 明确明确WhatWhat 做什么，做到什么程度？做什么，

15、做到什么程度？ 决定决定HowHow 怎样达成目标？怎样达成目标？ 如何与上级有效沟通？ 对目标负责就是对上级负责，多问一个对目标负责就是对上级负责，多问一个 whywhy 站在他的角度多想想站在他的角度多想想 了解并利用风格的差异性了解并利用风格的差异性 对的（专业意见）要敢于坚持对的（专业意见）要敢于坚持 当贤臣不当忠臣当贤臣不当忠臣 业绩是赢得信任的基石业绩是赢得信任的基石 同时不居功自傲同时不居功自傲 永远不要拿所学的来要求上级永远不要拿所学的来要求上级 高效委派的五个步骤 l确定委派的目标与对象确定委派的目标与对象 l诊断员工在目标任务上的发展阶段诊断员工在目标任务上的发展阶段 l匹

16、配合适的委派方式匹配合适的委派方式 l界定结果的委派沟通界定结果的委派沟通 l委派后的跟进与辅导委派后的跟进与辅导 一、明确委派任务的目标与对象 l我需要达成的目标与结果是什么？我需要达成的目标与结果是什么？ l我所期望的重要结果是什么？我所期望的重要结果是什么？ l谁能够胜任这项工作？谁能够胜任这项工作？ l谁能通过培训或辅导完成该项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？ l权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？ 为什么？为什么？ l我将如何跟进我所交付的工作？我将如何跟进我所交付的工作？ 有效委派的标准 l1 1 完成任务，业绩能完成完成任务，业绩能完成

17、l2 2 员工个人能力得到成长员工个人能力得到成长 l3 3 过程中受到激励过程中受到激励 l4 4 对整个团队造成好的影响对整个团队造成好的影响 l员工要做好一件事情的要素是什么？员工要做好一件事情的要素是什么？ 意愿意愿 辅导人辅导人 能力能力 激励人激励人 Like to doLike to do Able to doAble to do 业绩业绩 评估人评估人 二、诊断员工在目标任务上的发展 阶段 如何诊断 1 1 定义：定义： 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在 工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决 定

18、何种领导形态最适合目前的目标和任务定何种领导形态最适合目前的目标和任务 2 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点：诊断员工发展阶段的步骤与要点： （ 1 1 ）明确目标或工作任务是什么？）明确目标或工作任务是什么？ （ 2 2 ）确定员工在此任务上的工作能力）确定员工在此任务上的工作能力 （ 3 3 ）确定员工在此任务上的工作愿望）确定员工在此任务上的工作愿望 （ 4 4 ）确定员工的发展阶段）确定员工的发展阶段 决定员工发展阶段的两个因素 l工作能力：工作能力： l对目标或任务所具备的知识技能对目标或任务所具备的知识技能 l可转移的知识技能可转移的知识技能 l工作意愿：工作意愿： l积极性积极性

19、 l自信心自信心 员工在目标任务上的四个发展阶段 lD1-D1-工作能力弱工作能力弱, ,工作意愿高工作意愿高 lD2-D2-工作能力弱或平平，工作意愿低工作能力弱或平平，工作意愿低 lD3-D3-工作能力中或强，意愿动摇不定工作能力中或强，意愿动摇不定 lD4-D4-工作能力强，工作意愿高工作能力强，工作意愿高 发展阶段是针对特定的目标和任务而言的发展阶段是针对特定的目标和任务而言的 员工在目标任务上的四种发展阶段 D4D4D3D3D2D2D1D1 工作意愿工作意愿 工作能力工作能力 如何按能力水平对下属进行分类？ l新手新手(D1)(D1)：完全没有概念：完全没有概念 l初级水平初级水平(

20、D2)(D2)：需要在他人的指导和帮：需要在他人的指导和帮 助下工作助下工作 l独立独立(D3)(D3)：能够独立完成工作：能够独立完成工作 l高手高手(D4)(D4)：能够指导他人进行工作：能够指导他人进行工作 l专家专家(D4)(D4)：在本领域内能提供咨询：在本领域内能提供咨询, ,担担 当顾问当顾问 D1 热情洋溢的初学者 l他对工作的热忱被肯定他对工作的热忱被肯定 l明确的目标明确的目标 l知道明确的工作目标知道明确的工作目标 l知道做好工作的标准知道做好工作的标准 l知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集, ,以及会给哪些人以及

21、会给哪些人 看看 l在这儿工作的不成文的规定在这儿工作的不成文的规定 l任务和团组织的相关资料任务和团组织的相关资料 l实务训练实务训练/ /实际让员工做做实际让员工做做 l行动计划行动计划/ /有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 l工作完成的时限工作完成的时限 l工作的优先顺序工作的优先顺序 l规范与职责规范与职责 l工作成果经常得到反馈工作成果经常得到反馈 D2：憧憬幻灭的学习者 l明确地目标和愿景明确地目标和愿景 l经常得到有关工作成果的反馈经常得到有关工作成果的反馈 l进步时得到表扬进步时得到表扬 l知道为什么做某事的理由知道为什么做某事的理由

22、 l有人告诉他有人告诉他/ /她不必害怕犯错她不必害怕犯错 l有机会讨论他有机会讨论他/ /她所顾虑的问题她所顾虑的问题 l参与制定决策与解决问题参与制定决策与解决问题 l鼓励鼓励 D2：为什么会产生幻灭？ l工作比想象的困难工作比想象的困难 l没人看到我的努力没人看到我的努力 l没有得到帮助没有得到帮助 l要学习的东西很多要学习的东西很多 l工作枯燥工作枯燥 l目标冲突，缺乏优先性目标冲突，缺乏优先性 D3：动摇不定的执行者 l一位平易近人的良师和教练一位平易近人的良师和教练 l有机会表达顾虑有机会表达顾虑 l得到支持与鼓励得到支持与鼓励, ,去发展解决问题的技去发展解决问题的技 巧巧 l客

23、观的眼光来评估他的工作技能客观的眼光来评估他的工作技能, ,帮助帮助 建立信心建立信心 l高水准的能力与表现受到赞扬与肯定高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 l达到目标的障碍被清除达到目标的障碍被清除 D4：能力强意愿高的执行者 l变化与挑战变化与挑战 l一位良师或同事型的领导者，而不一位良师或同事型的领导者，而不 是一位老板型的领导者是一位老板型的领导者 l得到授权得到授权/ /自主或权威自主或权威 l受到信赖受到信赖 l自己的贡献得到感谢自己的贡献得到感谢 三、匹配适合的委派方式 l指导行为（事）指导行为（事） l支持行为（人）支持行为（人） 什么是指导行为? 指导行为就是领导者：指导行为就

24、是领导者： l告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做 l明确界定领导者与部署的角色明确界定领导者与部署的角色 l密切督导工作的成效表现密切督导工作的成效表现 指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导 具体的指导行为 l设定目标和预期的成果设定目标和预期的成果 l预先规划及组织工作的内容预先规划及组织工作的内容 l说明工作的优先顺序说明工作的优先顺序 l将角色划分清楚将角色划分清楚 l设定工作期限设定工作期限 l决定评估与追踪成效的方法决定评估与追踪成效的方法 l教导部署如何进行一件特定的任务教导部署如何进

25、行一件特定的任务 l密切督导工作的进展密切督导工作的进展 什么是支持行为 支持行为就是领导者：支持行为就是领导者： l尽量采用双向沟通尽量采用双向沟通 l倾听，并提供支持和鼓励倾听，并提供支持和鼓励 l让部属参与决策的制定让部属参与决策的制定 l鼓励并促成部署独立自主的解决问题鼓励并促成部署独立自主的解决问题 具体支持行为 l以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞扬以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞扬 l倾听部属的问题倾听部属的问题 l请部属提出建议或想法，来参与决策的制定请部属提出建议或想法，来参与决策的制定 l解释为什么解释为什么 l鼓励独立自主地解决问题鼓励独立自主地解决问题

26、 l提供有关企业组织的信息提供有关企业组织的信息 l公开与工作相关的自己信息公开与工作相关的自己信息 l鼓励团队合作鼓励团队合作 支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、解释 有效委派与授权的行为模式 高支持高支持 低指导行为低指导行为 高指导高指导 高支持行为高支持行为 低支持低支持 低指导行为低指导行为 高指导高指导 低支持行为低支持行为 D4 D4/3 D3/4 D3 D3/2 D2/3 D2 D2/1 D1/2 D1 指导行为指导行为 支持行为支持行为 （低低）（高高） （高高） S1 S2S3 S4 支持支持 教练教练 授权授权 指

27、令指令 S1：指令型的领导者 l感谢部署的工作热忱感谢部署的工作热忱 l感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止 的进步的进步 l说明所期望的成果、目标及时限说明所期望的成果、目标及时限 l说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好 坏、评估的标准是什么坏、评估的标准是什么 l制订计划让部属学习新技能制订计划让部属学习新技能 l主导制订行动计划主导制订行动计划 l在在“做什么做什么”、“何时做何时做”、“跟谁做跟谁做”等方面作出等方面作出 绝大部分决定绝大部分决定 l提供详尽的指导和说明提供详

28、尽的指导和说明 l主导问题的解决主导问题的解决 l经常提供后续步骤与反馈经常提供后续步骤与反馈 S2：教练型的领导者 l让部属参与找出问题与目标设定让部属参与找出问题与目标设定 l给予支持、再确定、以及赞扬给予支持、再确定、以及赞扬 l倾听倾听- -提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见 l让部属参与解决问题以及制定决策让部属参与解决问题以及制定决策 l聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定 l就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练就不断求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练 l说

29、明为什么要以某种特定方式做事的理由说明为什么要以某种特定方式做事的理由 l就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成 效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈 l与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估 工作成效工作成效 l继续提供后续步骤与反馈继续提供后续步骤与反馈 S3：支持型的领导 l让部属分担找出问题与设定目标的责任让部属分担找出问题与设定目标的责任 l请部属主导行动计划的制定及问题的解决请部属主导行动计划的制

30、定及问题的解决 l扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论 他的意见他的意见 l倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策 l给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 l士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任 务更有趣、更富挑战性务更有趣、更富挑战性 l如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法 来帮助他来帮助他 l与部属一起评估他与部属一起评估他/ /她的工作表现她的工作表现 S4：授

31、权型的领导者 l促使部署担负起责任促使部署担负起责任 l与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成 果果 l预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制 定定 l鼓励部属自行评估他鼓励部属自行评估他/ /她的工作表现她的工作表现 l提供机会让部属分享及庆祝他提供机会让部属分享及庆祝他/ /她的成功，并辅导别人她的成功，并辅导别人 l肯定、重视及奖励部属对集体的贡献肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 l向部属提出更高的成效表现的挑战向部属提出更高的成效表现的挑战 四种领导形态的主要差异 l领导者给予的

32、指导多寡不同领导者给予的指导多寡不同 l领导者给予的支持多寡不同领导者给予的支持多寡不同 l部署参与决策的程度不同部署参与决策的程度不同 S2和S1的领导者有何不同？ lS2S2具有较多的支持，赞扬，双向具有较多的支持，赞扬，双向 沟通，部属参与决策的制定沟通，部属参与决策的制定, ,共共 同解决问题同解决问题 l以解说代替规定以解说代替规定 l以阐释代替命令以阐释代替命令 l不强调不强调“如何做如何做”及及“做什么做什么”， 强调强调“为什么为什么” S3和S2的领导者有何不同？ l在在S3S3的领导型态下，部属主导工作计划，部属的的领导型态下，部属主导工作计划，部属的 角色较为积极主动角色

33、较为积极主动 l在在S2S2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确 定部属了解他定部属了解他/ /她该做什么她该做什么 l在在S3S3的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了 解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的 协助与资源协助与资源 l在在S3S3的领导型态下，领导者问得多，指示得少的领导型态下，领导者问得多，指示得少 l在在S3S3的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同 事，来共同解决问题事，来共同解决问题, ,制定决策制定决策 S

34、4和S3的领导者有何不同？ l部署自我指导与支持部署自我指导与支持 l领导者与部属之间的互动较少领导者与部属之间的互动较少 l部属在设定目标、制定行动计划、创造部属在设定目标、制定行动计划、创造 个人表现的机会、收集及分享别人对他个人表现的机会、收集及分享别人对他 的工作成效的反馈等方面，自主性都较的工作成效的反馈等方面，自主性都较 高高 l领导者的注意力集中在领导者的注意力集中在“未来未来”，而较，而较 少去解决日常的问题少去解决日常的问题 四种领导型态在制定决策方式上的差异 型态型态3-3-支持支持 我们一起谈谈，我们一起谈谈， 我们决定我们决定 型态型态2-2-教练教练 我们一起谈谈，我

35、们一起谈谈， 领导者决定领导者决定 型态型态4-4-授权授权 你来决定你来决定 型态型态1-1-指令指令 我来决定我来决定 领导形态的辨别要点 l是单向沟通还是双向沟通？是单向沟通还是双向沟通？ l是领导作决定，员工作决定还是是领导作决定，员工作决定还是 共同作决定？共同作决定？ 委派与领导的三种结果 l督导适当督导适当MatchMatch，配合了员工，配合了员工 的发展阶段的发展阶段 l督导不足督导不足Under superviseUnder supervise l督导过度督导过度Over superviseOver supervise 约定领导形态 l与部署就实现个人与企业组织的目与部署就

36、实现个人与企业组织的目 标所需的领导形态取得共识标所需的领导形态取得共识 l领导不是你对部署做什么，而是关领导不是你对部署做什么，而是关 于你于你“和和”部署一起做什么部署一起做什么 约定领导形态的步骤 l将带队伍的领导模式交给部署将带队伍的领导模式交给部署 l说明主要的责任范围说明主要的责任范围 l设定设定 SMART SMART 目标目标 l就每个目标评估部署的发展阶段就每个目标评估部署的发展阶段 l讨论领导者过去的领导形态讨论领导者过去的领导形态 l约定一个未来的领导形态，并详细列出领导约定一个未来的领导形态，并详细列出领导 者将要做些什么来指导支持部署者将要做些什么来指导支持部署 l按

37、照所约定的领导按照所约定的领导/ /教练形态进行教练形态进行 有效委派在实际应用中的原则 l禁止贴标签，因为员工的发展阶段禁止贴标签，因为员工的发展阶段 与与“任务任务”有关有关 l改变领导形态之前一定要沟通改变领导形态之前一定要沟通 l坚持从上到下的梯队建设，形成良坚持从上到下的梯队建设，形成良 好的文化氛围好的文化氛围 委派沟通的标准步骤 解释目的解释目的- -说明任务背景、目的及重要性说明任务背景、目的及重要性 提出要求提出要求- -描述结果，强调重点描述结果，强调重点 明确方法明确方法- -说明重点与难点，积极听取员工说明重点与难点，积极听取员工 的建议的建议 设定权限（和汇报方式）设

38、定权限（和汇报方式） 确定时限确定时限 确认理解确认理解- -问还有其他问题问还有其他问题 表达支持愿望表达支持愿望 委派沟通的要点/技巧 l及时肯定员工是完成任务最合适的人选及时肯定员工是完成任务最合适的人选 l经理要有热情，并鼓励员工积极思考经理要有热情，并鼓励员工积极思考 l注意倾听员工的想法注意倾听员工的想法 l请员工作笔记（以免遗漏要项）请员工作笔记（以免遗漏要项） l必要时请他复述，或提问以了解理解程度必要时请他复述，或提问以了解理解程度 l强调完成任务的重点强调完成任务的重点 l了解员工完成任务的障碍与问题了解员工完成任务的障碍与问题 l原则上不提供具体的方法原则上不提供具体的方

39、法 l根据员工能力不同区别对待根据员工能力不同区别对待 l表达支持但鼓励员工独立思考表达支持但鼓励员工独立思考 l表情放松表情放松 五、委派后的跟进与辅导 有效委派的要点小结 界定结果而非手段界定结果而非手段 授权之前先授能授权之前先授能 授权因人而异授权因人而异 有效授权始于沟通有效授权始于沟通 回顾本单元的学习目标 当本单元学习结束时，你将能够：当本单元学习结束时，你将能够： o建立明确的目标意识并分析其重要性建立明确的目标意识并分析其重要性, ,掌握掌握 与上级沟通任务目标的方法与技巧与上级沟通任务目标的方法与技巧 o说明有效委派工作的目的与步骤说明有效委派工作的目的与步骤 o掌握下属在

40、目标任务上四种发展阶段的诊断掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断 方法方法 o掌握运用四种委派行为方法与要点掌握运用四种委派行为方法与要点 1.1.掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧 管理书籍推荐 l卓有成效的管理者卓有成效的管理者 l首先首先, ,打破一切常规打破一切常规 l一分钟经理人一分钟经理人 l高效能人士的高效能人士的7 7个习惯个习惯 第二单元第二单元 激励人激励人 及时赞赏及时赞赏 正向反馈正向反馈 本单元学习目标 l当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够： 分析员工的激励需求的重点并说明理由分析员工的激励需求的重点并说明理由

41、明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用，明确赞赏、关心与奖励对激励员工的作用， 知道为什么赞赏没有被充分运用的原因知道为什么赞赏没有被充分运用的原因 明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的明确激励员工的思路，掌握赞赏和奖励的 核心原则与基本技巧核心原则与基本技巧 激励需求理论 l赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 l满意因素或激励因素满意因素或激励因素 l激励因素能提高员工绩激励因素能提高员工绩 效水平和满意度，它的效水平和满意度，它的 缺乏不会引起不满，但缺乏不会引起不满，但 其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工 更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性 l不满意因素或保健因素不满意因

42、素或保健因素 l保健因素的缺乏会造成保健因素的缺乏会造成 员工的不安全或不满意，员工的不安全或不满意， 但其存在不足以让员工但其存在不足以让员工 产生更多的工作动力产生更多的工作动力 l马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我 实现 双因素激励理论 l保健因素保健因素 l工薪与福利、工作条件与环境、公司政工薪与福利、工作条件与环境、公司政 策、人际关系、地位、工作安全感、企策、人际关系、地位、工作安全感、企 业文化业文化 l激励因素激励因素 l成就感、被认可、责任感、工作本身、成就感、被认可、责任感、工作本身、 成长、晋升成长、晋升 请思考：你的激

43、励重点应该放在哪类因素上，请思考：你的激励重点应该放在哪类因素上， 才能使激励效果投入产出比最大才能使激励效果投入产出比最大 激励因素论 l1 1 、员工更需求，、员工更需求，立竿见影立竿见影 l2 2 、手段灵活、手段灵活 l3 3 、成本低、成本低 l4 4 、方式灵活、方式灵活 l5 5 、对业绩有更加直接影响、对业绩有更加直接影响 l6 6 、投入产出比高、投入产出比高 因保健因素进入，因激励因素离开。因保健因素进入，因激励因素离开。 员工最容易满足的激励因素 l成就感成就感 l被认可被认可 l 最有效的激励工具赞赏最有效的激励工具赞赏 赞赏的益处 l每个人都需要得到赏识和肯定每个人都

44、需要得到赏识和肯定 l赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感 l赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能激发工作热情和奉献精神 l赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能建立员工对企业的忠诚 l使员工不再感到自己无足轻重使员工不再感到自己无足轻重 l能促使我们全力以赴能促使我们全力以赴 l能改善彼此关系能改善彼此关系 l不占用更多的成本不占用更多的成本 赞赏的方式 l表扬表扬 l奖励奖励 赞赏的特性 l表扬表扬 l倾向于自然流露倾向于自然流露 l任何人在任何时候都任何人在任何时候都 可以给予可以给予 l不太正式不太正式 l通常不采用现金形式通常不采用现金形式 l经常用经常用 l

45、无限制：用之不尽无限制：用之不尽 l奖励奖励 l倾向于有计划的、倾向于有计划的、 有组织的行为有组织的行为 l必须按制度执行必须按制度执行 l更加正式更加正式 l通常采用现金方式通常采用现金方式 l较少用较少用 l有限制：可耗尽有限制：可耗尽 有效赞赏的共同特征 l都要与任务表现匹配都要与任务表现匹配 l都是及时的，且须自发给予（何时奖赏要有都是及时的，且须自发给予（何时奖赏要有 判断力）判断力） l对象都可以是个人和团队对象都可以是个人和团队 l都针对个人和或团队的需求：焦点在发现都针对个人和或团队的需求：焦点在发现 “何时何事何时何事”对被奖者最重要对被奖者最重要 l都要承认被奖者的成功：

46、即有任务的成功又都要承认被奖者的成功：即有任务的成功又 有团队协作的成功（都要强调被奖者对组织有团队协作的成功（都要强调被奖者对组织 的价值）的价值） 管理者为什么较少赞赏员工？ l对员工说干得好和谢谢你的时候会感到窘迫对员工说干得好和谢谢你的时候会感到窘迫 l认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫 l认为认为“赞赏是软弱之辈的事情赞赏是软弱之辈的事情” l只是忘了赞赏员工只是忘了赞赏员工 l不知道如何赞赏不知道如何赞赏 l并不将赞赏作为经理工作职责的一部分并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 l没有时间没有时间 l没有足够的方式：认为除了加薪、奖金、升迁没有没有足够的方式：认

47、为除了加薪、奖金、升迁没有 他法他法 l还有一个重要原因还有一个重要原因 管理者为什么较少赞赏员工？ l对成就感的曲解（最重要的原因）对成就感的曲解（最重要的原因） l不认为犯错误减少也是一种成就不认为犯错误减少也是一种成就 l认为只有员工有杰出的表现时才算成就认为只有员工有杰出的表现时才算成就 l当一个人第一次完成某件事，或将一件事当一个人第一次完成某件事，或将一件事 做得比以前好的时候，这也是成就做得比以前好的时候，这也是成就 l人类不会被未来所推动，他们只会被目前人类不会被未来所推动，他们只会被目前 的成就所推动，一个小小得到而成就的成就所推动，一个小小得到而成就 赞赏与表扬的原则 l赞

48、赏要具体赞赏要具体 l谈论相关事件谈论相关事件 l善始善终：结尾不要批评对方善始善终：结尾不要批评对方 l记录备案：将表扬信放到绩效报表中记录备案：将表扬信放到绩效报表中 l当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众当众赞赏：贴在布告栏上，公诸于众 l传达赞赏意见传达赞赏意见 l寻找机会赞赏员工：寻找机会赞赏员工： l及时及时 l真诚真诚 当面表扬的四步曲 l行为：具体明确地指出哪个员工在表现上行为：具体明确地指出哪个员工在表现上 的受称赞的行为细节的受称赞的行为细节 l品质：说明这些行为反映了此员工哪方面品质：说明这些行为反映了此员工哪方面 的品质的品质 l结果：这些表现所带来的积极结果和影响结果：这

49、些表现所带来的积极结果和影响 l期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望，期望：分享喜悦的感受，提出积极的期望， 跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他 们成功的支持们成功的支持 如何寻找机会来赞赏员工 l讨论：请小组用讨论：请小组用1010分钟时间进行脑力激荡，分钟时间进行脑力激荡， 尽可能多地想出一些不用钱尽可能多地想出一些不用钱/ /成本低的表扬和成本低的表扬和 关心员工的方法。关心员工的方法。 激励与赞赏员工的十大心法 经理的行为就是最大的激励资源经理的行为就是最大的激励资源 赞赏和关心要发自内心赞赏和关心要发自内心 重新界定出色：结果与过程并重重新界定出

50、色：结果与过程并重 区分表扬和取悦区分表扬和取悦 表扬与奖励并用表扬与奖励并用 不吝惜你的关心不吝惜你的关心 表扬因人而异表扬因人而异 表扬不是让你变成另外一个人表扬不是让你变成另外一个人 表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响）表扬是经理的职业行为（不受经理心情影响） 表扬无处不在表扬无处不在 回顾本单元学习目标 分析员工的激励需求的重点并说分析员工的激励需求的重点并说 明理由明理由 明确赞赏、关心与奖励对激励员明确赞赏、关心与奖励对激励员 工的作用，知道为什么赞赏没有工的作用，知道为什么赞赏没有 被充分运用的原因被充分运用的原因 明确激励员工的思路，掌握赞赏明确激励员工的思路，掌握赞赏 和

51、奖励的核心原则与基本技巧和奖励的核心原则与基本技巧 第三单元第三单元 辅导人辅导人 在岗授能在岗授能 有效改善有效改善 本单元学习目标 l当本单元结束时你将能够：当本单元结束时你将能够： 说出辅导的目的与益处说出辅导的目的与益处 掌握辅导的五大关键原则与技能点掌握辅导的五大关键原则与技能点 掌握辅导员工能力提升的掌握辅导员工能力提升的5 5个步骤与技巧个步骤与技巧 掌握辅导中建设性反馈的步骤与技巧掌握辅导中建设性反馈的步骤与技巧 辅导的目的与益处 l辅导是什么辅导是什么 l是指通过对员工进行在岗训练与技能的指是指通过对员工进行在岗训练与技能的指 导，帮助员工改正不足，从而帮助他们增导，帮助员工

52、改正不足，从而帮助他们增 长能力与提高业绩长能力与提高业绩 l辅导的益处辅导的益处 l对组织：建立授能的教练文化对组织：建立授能的教练文化 l对经理：分忧解劳，激发团队对经理：分忧解劳，激发团队 l对个人：提升能力，改善业绩对个人：提升能力，改善业绩 辅导的分类 l技能类：技能类： CFTCFT l纠错类：纠错类： CFCCFC l改善类：改善类： CFICFI l目标类：目标类： CFSCFS 当他人找到你时，他/她需要什么？ l个人需要（人）个人需要（人） l被倾听、理解被倾听、理解 l被尊重、重视被尊重、重视 l信任和被信任信任和被信任 l参与有意义的讨参与有意义的讨 论和相关决策论和相

53、关决策 l工作需要（事）工作需要（事） l问题得到解决问题得到解决 l得到解决方法和思得到解决方法和思 路路 l沟通信息沟通信息 人人事事 应对个人需要的基本原则（Key Principles，KP） lKP1KP1：Esteem：维护自尊，加强自信：维护自尊，加强自信 lKP2KP2：Empathy：仔细聆听，善意回应：仔细聆听，善意回应 lKP3KP3：Involvement：寻求帮助，鼓励参与：寻求帮助，鼓励参与 lKP4KP4：Share：分享观点，传情达理（建立信：分享观点，传情达理（建立信 任）任） lKP5KP5：Support：给予支持，鼓励承担（得到：给予支持，鼓励承担（得到

54、 承诺）承诺） 运用KP，对你的收获 l得到坦诚、开放、双向的沟通得到坦诚、开放、双向的沟通 l为工作任务做好态度准备：信任、为工作任务做好态度准备：信任、 积极和主动性积极和主动性 l通过肯定和认可，加强人际关系通过肯定和认可，加强人际关系 KP：5个基本辅导原则 lKP1：Esteem：维护自尊，加强自信大拇指：维护自尊，加强自信大拇指 l内容具体，态度诚恳内容具体，态度诚恳 l实事求是实事求是 lKP2：Empathy：仔细聆听，善意回应耳朵：仔细聆听，善意回应耳朵 l阐述事实和感受阐述事实和感受 l表示理解而非认可表示理解而非认可 lKP3 :Involvement：寻求帮助，鼓励参与

55、：寻求帮助，鼓励参与? l用问题来激活思维用问题来激活思维 l帮助他人找到改进的方法帮助他人找到改进的方法 lKP4：Share：分享观点，传情达理（建立信任）：分享观点，传情达理（建立信任） 喇叭喇叭 l表露心声，共建信任表露心声，共建信任 l坦诚地分享担忧和顾虑坦诚地分享担忧和顾虑 lKP5：Support：给予支持，鼓励承担（得到承诺）：给予支持，鼓励承担（得到承诺） 脚脚 l协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖协助各人或团队作出决策，而非越俎代庖 l明确责任明确责任 KP1：Esteem 维护自尊，加强自信 lQ:Q:当别人做的好的时候你该怎么办？当别人做的好的时候你该怎么办？ l在运

56、用在运用KP1KP1时，语言不要太简单时，语言不要太简单“谢谢、感谢、做谢谢、感谢、做 的不错的不错”；要比较具体。；要比较具体。 lCase:“HRCase:“HR举办这次培训活动很辛苦、谢谢！举办这次培训活动很辛苦、谢谢！”， l还有没有更具体的表达方式。还有没有更具体的表达方式。 lQ Q：当下属做错的时候你该怎么办？：当下属做错的时候你该怎么办？ l、澄清：为什么发生这样的情况；、澄清：为什么发生这样的情况； l、对事不对人，尽量不要讲、对事不对人，尽量不要讲“你你”，要针对事情，要针对事情 本身谈：本身谈： lCaseCase：“能不能给我讲一下为什么报告是错的？能不能给我讲一下为什

57、么报告是错的？”， “上午为什么迟到？上午为什么迟到？” l、假定对方不是故意的，最好展现出支持和学习的、假定对方不是故意的，最好展现出支持和学习的 态度：态度： KP1：Esteem 维护自尊，加强自信 在会议中的应用举例：在会议中的应用举例： l开会时发言的三个步骤（实际运用开会时发言的三个步骤（实际运用 时语言要尽量富于变化）时语言要尽量富于变化） l1 1、“你这个点子很好的地方是你这个点子很好的地方是 它的好处是它的好处是” l2 2、“你这个点子让我想到你这个点子让我想到； （不要讲（不要讲“不过不过”） l3 3、讲你自己的、讲你自己的idea.idea. 聽聽 积极倾听的七个要

58、点 l头：赞许性点头头：赞许性点头 l脸：恰当的面部表情脸：恰当的面部表情 l目：使用目光接触目：使用目光接触 l口：不轻易打断、嗯啊回应、开放式提口：不轻易打断、嗯啊回应、开放式提 问、复述、澄清；问、复述、澄清； l手：做笔记、避免分心的小动作手：做笔记、避免分心的小动作 l身：尽量前倾身：尽量前倾 l脚：站在对方的角度脚：站在对方的角度 听的五个层次 l听而不闻听而不闻 l假装聆听假装聆听 l选择性的听选择性的听 l专注的听专注的听 l同理心的倾听同理心的倾听=设身处地地听设身处地地听 回应方式 体恤型回应体恤型回应(a)(a) 探索型回应探索型回应(b)(b) 建议型回应建议型回应(c

59、)(c) 批判型回应批判型回应(d)(d) abcabc（别人需要）（别人需要）确认确认 体恤型回应 （Empathic Response） l体恤型回应是一种不带评断意味的回应体恤型回应是一种不带评断意味的回应 方式方式 l对他人的需求能够给予关心和注意，并对他人的需求能够给予关心和注意，并 且显出兴趣，常能鼓舞他人，通常鼓励且显出兴趣，常能鼓舞他人，通常鼓励 对方详细表达他们的想法与感受对方详细表达他们的想法与感受 l会避免提出解决的建议，但是仍然可以会避免提出解决的建议，但是仍然可以 适时的与他人分享各种咨询，听取话中适时的与他人分享各种咨询，听取话中 更深一层的意义更深一层的意义 探索

60、型回应 （ Searching Response ） l探索型的回应方式在寻求更多的探索型的回应方式在寻求更多的 咨询，以帮助我们找到问题的症咨询，以帮助我们找到问题的症 结；结； l可以帮助对方来宣泄情绪；可以帮助对方来宣泄情绪； l某些时候问太多问题时会让人觉某些时候问太多问题时会让人觉 得像在接受侦讯得像在接受侦讯, ,引起被严加拷引起被严加拷 问或酷刑逼供的感觉；问或酷刑逼供的感觉； 建议型回应 Advising l告诉对方该做什么或不该做什么；告诉对方该做什么或不该做什么； l当人们自己能够计划及组织而需要当人们自己能够计划及组织而需要 让别人告知怎么做的时候，他们会让别人告知怎么做