管理角色认知与能力提升-经营版

1、管理角色认知与能力提升 上课时间 2015年 1月30日 P-2 王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学 2003年 深圳首届“十大金领”人物之一； 2004年 深圳百名“特区之子”人物之一； 2013年 培训TOP100-最佳人力资源及领导力管理专家。 2010年 最受欢迎的“中式人本领导力专家”； 2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持； 企管部经理 总裁秘书 行政副总裁 人力资源总监 副总裁 人力资源总监 培训总监 中国区人力资源 总监、总裁助理 北大、清华、上海交大等客座教授；现任：广州通盈投资公司 董事长 P-3 内 容 结 构 第一讲：管理者角色认知 第二讲：决策力

2、与执行力 第三讲：员工培育与发展 P-4 TRANSITION PAGE 过渡页 第一讲 管理者角色认知 1） 角色定位与认知 2）素质特征与能力要求 案例：从酷6网离职风波中看企业管理者的角色定位 2011年5月18日上午，酷6网宣布重组销售部门，裁员酷6网全部的销售人员 （酷六网员工总数20%）。酷6网将采用销售外包形式以缩减公司成本。 在酷6宣布裁员后，酷6网副总裁郝志中在微博表达了对盛大集团的不满，他称， 盛大集团愚蠢、卑鄙、冷血，“现在是战斗的时候，酷6的销售从来不怕打仗。” 当天下午，在微博上抱怨盛大集团的酷6网副总裁郝志中被盛大集团免去了酷6副 总裁职务。 先有酷6网原副总裁曾兴

3、晔因不满裁员被免职，现有郝志中在其腾讯微博“挑 事”，后有网友视频爆料，酷6官方谈判者谈判现场动手打人。 随后，酷6回应：公司巨额亏损，销售成本居高不下是对销售团队进行重组的主 因。而对于部分员工情绪激动，行为失当，酷6已于昨日起着手在北京起诉“造谣 诽谤者”以及“在上海起诉现场带头聚众闹事者”。 以上事件在网络上炒得沸沸扬扬，刨根溯源，其实就是团队管理者角色定位不准 确，从而上升为由管理者带头“维权”的严重的离职风波，最后导致两败俱伤的场 面。 案例 第一讲 （一）角色定位与认识 P-5 请问，你明白一位优秀的管理者在企业中的3种角色吗：上司、同事、下属？ P-6 管理者的三层定位 我是谁？

4、 我在哪儿？ 老板 董事长 总经理 我们 主干 副总 支干 中层干部 枝叶 基层主管 一般员工 在这里 1 1 第一讲 （一）角色定位与认识 P-7 我能做什么 角色一： 。 角色二： 。 角色三： 。 角色四： 。 第一讲 （一）角色定位与认识 管理者的四个角色2 2 P-8 管理好自己 在职辅导 年终绩 效评估 激励 指导 员工 职业 生涯 规划 建立有 效的工 作网络 组织好部属 计划 管理 解决问题 授权 第一讲 （一）角色定位与认识 管理者的管理责任3 3 案例：老好人怎么就被下属投诉到了总经理那里呢？ 常青从销售主管升任销售经理3个月后的一天，上司让他去办公室谈 谈。常青琢磨着上司

5、叫自己会有什么事呢？不会是因为同事关系的事，自 从上任以来，为了体现自己没有架子，常青对每个下属都很亲切，没有什 么过节儿；即使下属犯了错误，常青最多说句，下回改正；也不会是为了 业绩的事，虽然自己上任来，业绩没有大幅度增长，但也没比上任差，而 且也完成了公司交给的任务。常青一边琢磨着，一边推开了上司办公室的 门。 上司没跟常青客气，就看门见山了。“你知道吗，你的下属对 你意见挺大的？”常青听了吓了一跳，脑袋快速转了几转也想不出 下属会对自己有什么意见？“我对他们很好啊！”常青在上司面前 叫起了屈，“都很少对他们红脸。”“就是因为这个。”上司没给 常青继续说下去的机会。“你的下属是这样投诉你的

6、，说你是个老 好人，对他们要求不够严格，跟着你这样的上司他们觉得成长慢。 记住，你现在是管理者了，对下属的成长是负有责任 的。”听着上司最后这句话，常青若有所思。 思考：常青这个官做得哪里有问题？该如何调整自己？ 案例 第一讲 （二）素质特征与能力要求 P-9 P-10 新中层干部的素质特征 第一讲 （二）素质特征与能力要求 1 新中层，新要求 1）从 劳模型 向 转变； 2）从 认真型 向 转变； 3）从 跟随型 向 转变； 4）从 技术型 向 转变； 5）从 安稳型 向 转变； 6）从 传达型 向 转变； 7）从 安抚型 向 转变； 8）从 知情型 向 转变。 P-11 新中层干部的素质评

7、分 第一讲 （二）素质特征与能力要求 2 老中层干部 素质评分表 素质指标分值评分 1 人品好 20 2 业务能力强 20 3 以身作则 20 4 办事认真 10 5 坚决服从 10 6 管理严格 10 7 工作效率高 10 以上素质是中层领导干部的基 本素质。但是，新时代要有新 标准，新要求。 新中层干部 素质评分表 素质指标分值评分 120 220 320 410 510 610 710 标准：70分-80分：可培养； 8090分：可任用； 90分以上，要重用。 P-12 第二讲 领导力与执行力 1） 经营决策能力 2） 执行力提升的关键 TRANSITION PAGE 过渡页 作为经营者

8、，必须对 负责！对 负责！ 对 负责！ ，在这个变动迅速的年代，就更显重 要，是对一切负责的前提！甚至是决定自 己能否更上层楼的关键！ P-13 第二讲 （一）经营决策能力 投入才会深入 付出才会杰出 全面的市场信息 不断学习的心态 敢想敢做的胆量 良好的管理理念 1、作好决策必备的因素 P-14 第二讲 （一）经营决策能力 灵敏的市场判断力 优秀的决策“智囊团” 详细的力量对比分析 不同的意见 u展现良好决策力的领导人，了解决策是一个过 程，不是单一事件。它分三阶段进行： u 、 、 。 优秀的领导人会养成习惯随时观察、界定问题范围， 并且整合各方的行动，以便随时作出决策。 须作决策的时刻往

9、往是无预警地突然出现，因此这一 点在危机浮现时特别重要；如果是在预先设想的架构 中作出决策，作出良好决策的可能性就会大增。 2、准备阶段 准备阶段三步骤: P-15 第二讲 （一）经营决策能力 即使对自己的决定很有把握，也不要略过准备阶段 的一个重要部分： 。 适当征询团队的意见，能够避免明显或暗中的反弹。 向属下解释自己的想法，把你的故事脚本，透过说 明而深植在团队成员心中。结果尽管可能并非人人 满意，但是化解了下属的抗拒心理。重要的是，不 要企图强行推动决定。先为成功打好基础，然后才 继续推动。 除了做出明确的决策，领导人应该在决策阶段清楚解释决策 3、决策阶段 P-16 第二讲 （一）经

10、营决策能力 执行最基本的意义，就是落实决定。一旦作出决 策，领导人就要动用资源、人力、信息和技术来支持 这项决定。 优秀领导人会在运行时间继续参与，只有不良领导人 才会在做好决策之后置之不理。 回顾之前做法时，领导人应该 ：聆听各方 意见，并以此为根据来调整策略。 4、执行阶段 运行时间二步骤: P-17 第二讲 （一）经营决策能力 决策前，我会先设想可能会发生的状况。 决策前，我会邀请利害关系人参与,并激励他们。 决策时，我会做出明确的肯定/否定决策。 决策时，我愿意花时间向团队说明我的决策。 决策后，我会在执行期间继续参与。 决策后，我愿意聆听各方意见,并进行调整。 5、你是具有决策力的优

11、秀领导人吗? P-18 第二讲 （一）经营决策能力 6、没有决策力-不良领导人的特征 事件发生之前，无法判读环境。 没有办法正确界定问题范围。 用人不当。 该做决策时犹豫不决。 不了解问题的核心，以及决策将如何执行。 做好决策之后便置之不理。 不评估结果，不理会组织内的抗拒阻力。 P-19 第二讲 （一）经营决策能力 7、有效决策的本质，是一个基于情境的决策过程 P-20 第二讲 （一）经营决策能力 8、正确决策的要 点 P-21 第二讲 （一）经营决策能力 假设并不是结论，差别在证据。 现象与原因不同，区别在检证。 对事不对人，才能洞悉事实。 先有假设，才有对策。 结论必须要能成为解决对策。

12、 思考模式重于知识本身。 管理绝非全方位的努力。 亲和图法（KJ法） 特性要因图法 关连图法 系统图法 问题树法 9、分析工具的应用 P-22 第二讲 （一）经营决策能力 10、相关统计方法 因果分析 比例分析 标杆比较 趋势分析 P-23 第二讲 （一）经营决策能力 P D AD RD AP 11、克服思维障碍 定势思维 偏见思维 边界思维 P-24 第二讲 （一）经营决策能力 怀疑精神 问题意识 扩展视角 12、决策的制定 理性决策(Rational decision) 有限理性(Bounded rationality) 直觉(Intuition decision) P-25 第二讲 （一

13、）经营决策能力 13、风险情境下的决策分析 确定方案 确定评估准则：一般以报偿高低为 准则 列出每一方案可能的结果 估算结果的报偿 赋予每一结果可能发生的机率 就发生机率与结果报偿加权评分 P-26 第二讲 （一）经营决策能力 14、解决对策顺序判定原则 重要性（越重要分数越高） 可控性（可控程度越高分数越高） 困难性（越困难分数越低） 急迫性（越急迫分数越低） 成本性（成本越高分数越低） 效益性（越重要分数越高） P-27 第二讲 （一）经营决策能力 15、问题解决工具决策矩阵法 效益性可行性困难度成本合计排序 决策一 决策二 决策三 决策四 决策五 决策六 决策七 分析 决策 P-28 第

14、二讲 （一）经营决策能力 1、东北一家国企，在濒临崩溃的边缘，卖给了日本企业， 原以为.（你猜结果怎么样）； 2、王府井百货大楼，花了2000万请麦肯锡设计管理 体 系和流程，又花了500万进行内部设计，又花了1000 万做广告设计，结果是 ！ 3、华为公司在改革之初，对于咨询公司的方案： “先 、再 、再 ”，小创新5年后再说， 大创新10年后再说！ 小创新、大奖励；大建议、只鼓励！ P-29 第二讲（二）执行力提升的关键 执行：就是把 变成 的行动； 执行力：就是把 变成 的能力； 1、什么是执行力 就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。 就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力

15、。 重点是什么： ！ P-30 目标结果 执行 执行 执行 目的 第二讲（二）执行力提升的关键 结果 2、执行力的结果是什么 有 底线 有 评估 有 标准 结果是 的价值 P-31 我们必须明白：所有的活动都是商业活动！ 商业的本质就是 等价的结果交换 单位用结果（优质项目和优秀服务）来和客户进行交换 员工拿结果（工作业绩）来和单位进行交换（工资、晋升） 第二讲（二）执行力提升的关键 3、为什么没有执行力 1、有目标，没有分解； 2、有分解，没有计划； 3、有计划，没有措施； 4、有措施，没有行动； 5、 ； 6、 ； 7、有奖罚，没有改进； 9、有改进，没有提高； 9、有提高，没有复制； 1

16、0、有复制，没有持续。 1、不愿意承担责任； 2、不了解自己的责任； 3、缺乏能力承担责任； 4、缺少条件承担责任。 领 导 问 题 员 工 问 题 “问题在我”-解决一切问题的唯一根本出发点！ 0、 ！ P-32 第二讲（二）执行力提升的关键 P-33 4、提升执行力，干部是关键 第二讲（二）执行力提升的关键 克服“低头拉车” 的思想，为业绩而战 克服 “大侠文化”，让下属完成工作 克服“只要结果， 不管过程”的思想， 用70%的时间 克服被动工作的心 态，创造性地工作 克服放羊思想 培养优秀下属 克服本位主义，配合别人工作 克服“老好人”思 想，维护公平与正义 克服“只抓业务， 不做文化”

17、的思想， 你就是文化 核心能力 详细分解 不能快速融入团队 正常心态 不能主动积极负责 幸福原理 不能正确对待批评 乌云定理 缺乏目标精神与使命感 四化原理 员工主要 心态问题 不能正确认识问题常抱 怨 勇气与耐力 态度好但不能执行出结 果 执行DNA 无法发现身边的风景 跳高取代跳槽 对自身价值认识不足 秒针原理 5、提升执行力，员工心态很重要 P-34 第二讲（二）执行力提升的关键 某某人真有责任心/缺乏责任心请举例说明： 6、提升执行力，方法要正确 P-35 第二讲（二）执行力提升的关键 1 2 3 4 ：是执行的保障。 5 ：是执行的定力。 ：执行力的原则 ：执行力的关键 ：执行力的保

18、证 ：执行力的目标 Case 案例： 上海宝钢集团有600号人看变压器，每天都是去巡逻 3次，每次回来之后，签名、划勾、记录时间， 5000块的工资有2000块考核，结果是变压器杂草丛 生、长到快到高压线、高压线的橡皮脱落，2000块 照拿。为什么考核就无效呢？ 类似质量检查员查不出问题，HOW? P-36 第二讲（二）执行力提升的关键 7、引进绩效考核，防止企业痴呆 P-37 第三讲 员工培育与发展 1） 育人的基本原则 2） 育人的基本方法 TRANSITION PAGE 过渡页 企业最大的 成本&负债 就 是 没有经过培训的人 让没经过训练的士兵上战场等于快速自杀和全军覆没！ 第三讲 （一）育人的基本原则 如果任用一批没有经过专业岗位训练的员工，就相当 于聘用了一批职业杀手=“干掉” 自己公司的顾客！ P-3