{业务管理}制造型企业物流业务外包的管理要点

1、业务管理）制造型企业物流业务外包的管理要点目录绪论 1第壹章 制造型企业物流业务外包概述 2第壹节 物流外包定义 2壹、什么是物流业务外包 2二、物流业务外包的功能 2 三、制造型企业为什么要开展物流业务外包 2第二节 制造型企业物流外包的约束条件分析 4壹、内部约束条件 4二、外部约束条件 4第三节 物流外包优势分析 5第二章 制造型企业物流业务外包的管理要点分析 7第壹节 制造型企业物流外包的现状 7壹、制造型企业物流业务构成 7二、物流业务外包的选择 8第二节 制造型企业物流业务外包注意事项 9第三章 案例分析 13参考文献 18个人简历 19致谢词 20绪论随着全球经济壹体化进程的加快

2、、信息技术于物流领域的应用和发展，对壹体化多渠道 市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会 认识、了解、认可和进壹步采用。物流外包作为壹个提高物资流通速度、节省物流费用和减少于途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但于实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存于于物流供应商方面，也存于于物 流需求商方面。物流外包是企业业务外包的壹种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的壹种新形式， 完全不同于传

3、统意义上的外委、 外协， 其目的是通过合理的资源配置， 发展供应链， 打造企业的核心竞争力。本文主要分析当前影响企业物流外包的约束条件及如何实施物流外 包。本文的主要观点来自于对企业物流的深入思考，且紧扣物流发展的前沿。第壹章制造型企业物流业务外包概述第壹节物流外包定义壹、什么是物流业务外包所谓物流业务外包( logisticsbusinessoutsourcing )，即制造企业为集中资源、节省管 理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物 流)运作。外包是壹种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。二、物流业务外包的功能基本功能：

4、构建竞争优势，改进客户服务，降低物流总成本承运人选择和费率谈判车队管理装运计划重点是：满足内部和外部需求的灵活性订单处理和执行车队管理重点是：降低对外部客户的交货时间和提高交货准确性承运人选择和费率谈判存储和操作重点是：固定资产合理化，且通过降低费率来降低易变成本。三、制造型企业为什么要开展物流业务外包企业为什么要搞物流外包 ?它的紧迫性于哪里 ?物流外包和传统意义上的外委、外协有何本质区别 ?我们的企业离物流外包仍远吗 ?这不仅是理论界要回答的问题，更是企业界应认真思考的问题。谈到物流外包必定涉及供应链和第三方物流的发展，涉及到现代物流的发展方向， 更涉及企业的核心竞争力。理论界对这壹点的认

5、识显得有些浮躁，而企业对此的认识比较滞 后。目前大多数企业守候于自营物流那片天地，真正搞物流外包的不到 20% ，且且不规范、 不系统。尽管当下物流炒得很热，但企业对物流外包重要性的认识依然很浅。调查表明，湖 南有 82% 的企业对现代物流的认识模糊，大多把货物运输或货代等同于现代物流;有 54% 的企业至今未有发展物流的计划或设想，更没有把重构内部供应链和发展物流外包提上议事日 程，见来仍需要更多的示范、引导，更多的宣传、培训和更多的市场培育。企业物流外包是指生产或销售等企业为集中资源和精力于自己的核心业务上，增强企业 的核心竞争能力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部以合同方式

6、委托给专 业的第三方物流公司运作，物流外包是壹种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务 委托和合约执行方式。企业物流外包所推崇的理念是：如果我们于产业价值链的某壹环节上 不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户 分开，那我们应当把它外包给世界上最好的专业企业去做。即：首先确定企业的核心竞争优 势，且把企业内部的技能和资源集中于那些具有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他 企业活动外包给最好的专业企业。从这样的理念可知，企业物流外包的目的就是以供应链为 腹地，跨越企业边界合理配置资源，提高企业核心竞争力。其推动力来自竞争和供应链的发 展，因为 21

7、世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，这 就是企业物流外包的基本推动力。 企业物流外包不单是业务形式的变化， 仍有更深层的原因。 从发展核心竞争力的角度见，企业物流外包是壹个相当紧迫的问题。物流外包有利于企业集 中精力发展核心业务，分担风险，加速企业重组，实现规模效益。因为第三方物流具有资源 优化配置，提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值，发挥信息技术优势。因此， 物流外包相对于自营物流具有明显的比较优势。对于物流外包的驱动因素，于运作层面上有：1、降低成本的需要。对于同样的业务，交给外部企业所需要的成本要比内部要低，那是因为，以物流为核心业务的企业，拥有更

8、高 的物流效率； 2 、提高物流服务水平的需要。企业拥有专业的顾客知识，丰富的组织经验， 服务壹致性高，这无疑能够增强企业的物流效率，获取更高的顾客满意度，另外，仍能够集 中许多小批量的送货要求赖获得规模效应，是企业得到更好的运输解决方案；3 、降低库存成本的需要。外包能够减少库存水平，提高库存周转率；4 、减少资本投资的需要。从投资的角度，无论企业是处于扩张期仍是压缩期，大多数企业的资金总是有限的，通过外包物流 能够减少企业于设施 ）、设备、信息技术、人力等方面的投入，从而将固定成本转化为可变成 本； 5 、更新物流系统的需要。于战略层面上有： 1 、物流外包能够以较小的成本获得物流专业技能

9、。于物流专业技能 方面，外包是企业获得且维持优秀的物流专业技能的基础，自动补货系统、自动立体仓库、 EDI 、GPS、条形码和扫描仪等技术，通过履行物流外包协议，应用它们；2、更容易进入新市场。借助于 TPL 能够实现规模经济，克服地区的文化差异，无需投资基础设施，就有机会 进入壹个新兴市场，这无疑能够降低企业的进入风险； 3 、使企业专注于核心业务。将物流 业务外包，能够减少自己的运营范围，把精力集中到自己的核心能力上；4 、获得规模经济优势等。第二节制造型企业物流外包的约束条件分析壹、内部约束条件1、企业物流观念。企业的物流观念和对于资源的认识是影响物流外包的因素。物 流外包要有外部压力和

10、比较优势，而企业高层对物流外包重要性的认识，也是影响物 流能否外包的条件，对物流外包的认识是基于企业对竞争战略的认识，对企业自身资 源的认识，事关企业战略。但目前企业对物流及物流外包的认识仍刚起步，有的仍停 留于狭隘资源观上，为此，对企业进行现代物流理念的普及和培训也是重要的。要加深企来对供应链的认识，突破企业边界，真正放弃“大而全”、“小而全”的计划经 济模式，树立基于供应链的统壹资源观，以资源整合的思想重新审视企业资源、分析 资源的优势和劣势。2 、物流体制。企业物流体制是影响企业物流外包的另壹个因素，因为企业物流相对分 散，这给物流外包增加了难度。为此，企业需要进行物流和内部供应链壹体化

11、，建立 适应物流外包的物流管理体制，即集成化的管理模式。3、物流信息化。物流信息化程度也是制约物流外包的壹个不可忽视的要素，没有 物流信息化，就无法快速沟通供需，和第三方物流的信息交流也无法于速度上满足物 流外包的要求。为此，要实现物流外包就要建立和第三方物流对接的信息系统和电子 商务平台，以期快速响应需求，满足 JIT 的需要。二、外部约束条件企业没有选择物流外包，也且不壹定是钟情于自营物流，而是担心物流外包的条件和时 机尚未成熟。如果区域物流平台能以低于或接近企业的物流成本及时为企业提供全方位的物 流服务，企业没有理由选择自营物流。就目前而言，虽然运输体系有了很大的改善，但整合 各种物流资

12、源的区域物流平台尚未真正建立，物流商未能使企业消除成本和时间方面的顾 虑。消除企业担忧， 及时为企业顾客提供低万本的物流服务， 正是企业物流外包的重要前提， 也是最重要的外部约束条件。离开这壹点来谈企业物流外包就只能是空谈。影响物流外包的 外部约束条件主要有：1、区域物流平台。区域物流平台是区域物流的载体，是壹个包括诸多的复杂网络体系。 它包括基础设施、物流设备和各种标准。这是整合了区域物流资源的物流服务体系，有了这 样坚实的平台，就能够于成本和时间方面消除客户担心。但目前仍没有建立这样的平台或正 于建设中， 如各港口城市的物流中心、 物流园区， 也且不是完全定位于为企业物流外包服务。见来，物

13、流园区建设仍是物流外包的重要平台，但园区建设壹定要合理规划和布局，以市场培育，企业物流外包为重心。通过市场培育为解决物流成本和服务及时性问题提供保证，经过壹定时间能够逐步达到规模经济，进入了规模经济，成本就不再是担心的问题，因此消除 企业担心之日，也就是企业物流外包实现之时，也是区域物流市场形成之时。2、基础设施的建设和整合。基础设施的建设壹定要围绕区域物流平台，进行物流基础 设施建设和物流资源整合。尤其要发展区域综合配送中心。过去有不少零散的设施和资源， 需要通过区域物流平台进行整合，防止各自为攻，低水平重复建设和恶性竞争。3、综合物流商的培植。物流成为热点后，各路军团纷纷涌人第三方物流，包

14、括外企、民营企来纷纷抢摊，这对于物流业的发展是有利的，可是要形成有实力的综合物流商，才能 解决成本和服务及时性问题。综合物流商培植也要以区域物流平台为载体，探索壹种投资主 本多元化的全新物流平台模式。4、信息系统建设。信息系统建设也是壹个很重要的问题，对于沟通供需，缩短时空距 离，解决及时性问题，实现物流和信息流统壹是非常重要的。建立区域物流平台的信息系统 有利于快速地采集、处理和反馈信息，解决速度问题，同时也能降低物流成本。建设信息系 统要以区域物流平台的信息系统为轴心，以电子商务为依托。第三节物流外包优势分析将物流外包给专业的第三方物流供应商（ 3PL ），能够有效降低物流成本，提高企业的

15、核心竞争力。具体说来，将物流业务外包能够带来如下的优势：1、企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量。当企业的核心业务迅猛发展时， 也需要企业的物流系统跟上核心业务发展的步伐， 但这时企业原来的自理物流系统往往因为技术和信息系统的局限而相对滞后。和企业 自理物流相比， 3PL 能够集成小批量送货的要求来获得规模经济效应，于组织企业的 物流活动方面更有经验、更专业化，从而降低企业的营运成本，改进服务，提高企业 运作的灵活性。对于委托企业而言，它不可能获得所需要的各方面人才。通过将物流外包给 3PL ， 委托企业不但能够引入资金、技术，同时也能够根据自己的需要引入“外脑”。物流方面

16、的专家或是专门人才不壹定属于该委托企业，却能够成为企业所使用的壹部分有效 的外部资源。特别是对于那些财力、物力有限的小企业而言，通过将物流外包，更容 易获得企业所需要的智力资本。2、解决本企业资源有限的问题，更专注于核心业务的发展。 企业的主要资源，包括资金、技术、人力资本、生产设备、销售网络、配套设施 等要素。资源的有限性往往是制约企业发展的主要“瓶颈” ，特别是于当今时代，技术 和需求的变化十分复杂，壹个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。即使 对于壹个实力非常强大、有着多年经验积累的跨国企业集团来说，仅仅依靠自身的力 量，也是不经济的。物流外包策略对于企业有限资源的合理利用非常重

17、要，国内外的 许多企业正是通过利用物流外包，突破原有的资源“瓶颈” ，获得了难以想象的增长速 度。利用物流外包策略，委托公司能够集中资源，建立自己的核心能力，且使其不断 提升，从而确保委托公司能够长期获得高额利润，且引导行业朝着有利于企业自身的 方向发展。应该认识到，无论企业是处于扩张期仍是压缩期，大多数企业用于投资的 资金总是有限的，通过 3PL 能够节约资金和资本投入，使公司资本集中于主要的、能 产生高效益且取得主要竞争力的业务上。通过 3PL 不仅能够减少物流基础设施的新投 资，而且能够腾出自有仓库和车队所占用的资金，且把资金用于更有效率的地方。3、能够提高企业的运作柔性。委托企业选择

18、3PL 的重要原因之壹是提高柔性的需要。企业能够更好地控制其运 营活动，且于运营活动和物流活动中找到壹种平衡，保持俩者之间的连续性，提高其 柔性，使实行物流外包的委托企业由于业务的精简而具有更大的应变空间。由于大量的非特长业务均由合作伙伴来完成，物流外包企业能够精简机构，中层 经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组 织结构，让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构，这种组织结构将随 着知识经济的发展而越来越具有生命力。4、能够减少监督成本，提高效率。委托公司能够利用物流外包策略缩小公司的规模，精简公司的组织，从而减轻由 于规模膨胀而造成的组织反应迟钝

19、、缺乏创新精神的问题。规模偏小的公司，管理事 务比较简单，更易于公司专注于自己核心能力的培养。公司要想于激烈竞争的环境里 成长，就必须尽量控制公司的规模，以确保公司的灵活反应能力，物流外包策略于这 方面具有非常重要的意义。5、降低风险，同时也能够同合作伙伴分担风险。首先于迅速变化的市场和技术环境下，通过物流业务外包，委托公司能够和合作 公司建立起战略联盟，利用其战略伙伴们的优势资源，缩短产品从开发、设计、生产 到销售的时间，减轻由于技术和市场需求的变化造成的产品风险。其次，由于战略联 盟的各方均发挥了各自的优势，这有利于提高新产品和服务的质量，提高新产品开拓 市场的成功率。最后，采用物流外包策

20、略的委托公司于和其战略伙伴共同开发新产品 时，风险共担，从而降低了由于新产品开发失败给公司造成巨大损失的可能性。于我国这样资金相对短缺、企业实力相对薄弱的环境里，物流业务外包的传统理由更加具有现实意义，即公司能够通过将物流外包获得3PL 的创新能力和专业技能，以实现自身难以完成的新产品开发和市场开拓等问题。尤其是于我国已经加入世界贸 易组织的情况下，将物流业务外包，减少物流费用支出，提高企业的竞争力已经迫于 眉睫。第二章制造型企业物流业务外包的管理要点分析第壹节制造型企业物流外包的现状壹、制造型企业物流业务构成制造企业物流是指于企业生产运营过程中,物品从原材料供应 ,经过生产加工 ,到产成品和

21、销售以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。按照企业运 营活动的环节 ,制造企业物流能够分成供应物流、生产物流、销售物流、回收物流等不同的类 别,其重点是供应物流、生产物流和销售物流。供应物流是企业为保证生产节奏 ,不断组织原材料、 零部件、 燃料、 辅助材料供应的物流 活动。其物流过程包括以下几个环节 :(1) 原材料及半成品采购 ;(2)原材料及半成品从供应地到 工厂的运输 ;(3) 原材料半成品到厂入库后的仓储管理 ;(4)向生产环节的配送。其特点是原材料 及半成品是分散、集中分散的“流动”过程。生产物流是指于生产工艺中的物流活动。 企业壹旦生产工艺、 生产装备

22、及生产流程确定 物流便成了工艺流程的重要组成部分,可控性、计划性便很强 ,选择性及可变性便很小 ,很难和生产过程分开而形成独立的系统。对物流的改进只能通过对工艺流程的优化。销售物流则是企业为实现产品销售 ,组织产品送达用户或市场供应点的物流活动。销售物流的起点 ,壹般情况下是制造企业的产成品仓库 ,经过分销物流 ,完成长距离、干线的物流活动 再经过配送完成市内和区域范围的物流活动,达到企业、 商业用户或最终消费者。 需要进行长 程。途运输、分拨运作、配送中心运作和市内配送等活动,其特点是物品是集中分散的“流动”过综上所述 ,供应物流和销售物流独立性、选择性较强,便于外包 ,而生产物流独立性和选

23、择性较弱 ,不便于外包。二、物流业务外包的选择1、根据企业物流的内容和特点来选择外包业务。从上述分析能够见出 ,生产物流和内部运作关系密不可分,而供应物流和销售物流则相对独立 ,因此 ,于考虑物流业务外包时 ,能够选择将供应物流和销售物流外包,同时 ,销售物流运作的是成品 ,是集中到分散的过程 ,便于外包运作和管理 ,其运作的好坏对企业运营影响较供应物 流大 ,因此销售物流应先于供应物流外包。可根据企业自身特点 ,按顺序选择物流外包业务 ,首先将供应物流和分销物流中的进出货 运输业务外包 ,然后将分拨中心和配送中心的管理业务外包,最后考虑将供应物流和分销物流总体外包。2 、根据物流对企业成功的

24、影响度和企业对物流的管理能力来选择外包业务。物流对企业成功的重要程度较高,企业处理物流的能力相对较低 ,则采用外包 ;物流对企业成功的重要程度较低 ,同时企业处理物流的能力也低 ,也应采用外包。3、根据企业对物流运作水平的要求来选择外包业务。越是竞争激烈的产业 ,企业越是要强化对供应和分销渠道的控制,对物流运作水平的要求越高。由于企业自身物流运作水平的不佳,将极大影响企业的生产运营活动,物流业务外包是其必然选择。目前我国家电企业纷纷采用物流业务外包就是最好的证明。4、根据企业产品自身的物流特点来选择外包业务。 对于大宗工业品原料和产成品的运输和配送,应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物

25、流 ;对全国和全球市场分销的产品,由于市场竞争激烈 ,物流运作水平较高 ,应将物流 业务外包给第三方物流公司。 对于技术性较强的物流服务如口岸物流服务 ,企业应采用委托代理的方式。5、根据物流业务运作的成本来选择外包业务。企业可将其面临的各种物流业务 （运输、配送、仓储、流通加工、报关 ）的运作成本进 行核算且加以比较 ,若外包后的成本低于自营成本 ,且运作效率和服务水平能得到保障 ,则应将 此物流业务外包出去。壹般说来 ,干线运输和市内配送是最适宜外包的业务。6 、根据物品的 ABC 分类管理原则来选择外包业务。随着现代物流和供应链管理的发展 ,第三方物流管理“ AB 类原材料”的水平远远越

26、过制 造企业。因此,我们应转变思维 ,将 AB 类物品的物流业务外包给第三方物流企业,通过 JIT等先进物流管理模式降低库存、减少周转资金、节省物流费用达到保证供应、降低成本、提高经 济效益的目的。 相反,由于“C 类物品”品种多、金额小、数量少、物流运作复杂,从盈利考虑壹般物流公司均不愿意接受企业外包,因此 ,企业应考虑自营。第二节制造型企业物流业务外包注意事项物流服务供应商和和需求商的联合和协同， 将促进物流业务外包市场的发展。 对于需方， 产品的生产和交付的方式正于进行结构性转变， 业务全球化趋势、 对供应商依赖程度的提高、 生产制造过程中部分功能外包率的上升、直销渠道的发展以及对市场快

27、速反映的需求均将使 物流管理工作比以前更为复杂和充满挑战。对于供方，物流外包服务逐步趋于壹体化和系统 化，服务提供商正于加紧进行创新和技术变革， 强化竞争力， 利用技术提高物流管理的效率， 快速延伸全球业务链和扩展服务功能链，为使企业进驻不同的细分市场作准备。随着全球经 济壹体化进程的加快、信息技术于物流领域的应用和发展、对壹体化多渠道市场的需求的增 长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、全球物认可和进壹步采用。 美国 IDC 公司进行的壹项供应链和物流管理服务研究计划表明： 流业务外包将平均每年增长 17% ，至 2006 年市场总额达 3087 亿

28、美元。近年来，由于跨国 企业正于将更多的业务转向中国，且通过外包来降低供应链成本；国内企业面临着降低成本 和增强核心竞争力的压力而增加了物流外包的需求；政府采取的积极财政政策和激励措施对 物流市场需求的剌激；营销方式的不断发展和营销渠道的网络化趋势；传统仓储企业和新兴 物流企业的激烈竞争等，推动了我国物流业务外包市场的迅速发展。据中国第三方物流市 场调查方案显示， 2001 年我国第三方物流市场规模于 400 亿人民币之上， 70% 的物流服 务提供商于过去的三年中，年均业务增幅均高于 30% ，预计全国第三方物流市场 2000 年至 2005 年的年增长率将达到 25% 。物流外包作为壹个提

29、高物资流通速度、节省物流费用和减 少于途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心 和诚意，但于实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。阻碍物流外 包发展的因素既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，这些因素既存 于于物流供应商方面，也存于于物流需求商方面。目前，我国实施物流外包的企业中，有超 过 30% 的客户对供应商不满意，主要原因有合作双方沟通不畅， 信息反馈滞后， 缺乏应急措 施；物流供应商的信息技术系统落后，不能对物流活动进行有效跟踪和监控；缺乏标准化的 运作程序，同壹客户不同项目、不同环节服务水平参差不齐；缺乏持续改

30、进机制；服务功能 单壹等等。而于美国， 有 80% 的企业对物流供应商感到满意， 这也说明我国物流供应商仍有 较长的路要走。随着物流行业的进壹步整合和物流服务逐步走向壹体化和系统化，物流业务 技术含量的高低将是供应商获取市场份额的关键因素，仅仅靠功能性的专业知识取得竞争优 势将日趋艰难。为维持且增加市场份额、提高客户满意度，使需求商了解企业的特色，认可 企业的价值，供应商将必须塑造个性化的核心竞争能力，明确、清晰地宣传企业能够为客户 物流管理带来的战略价值和管理效率。由于物流业务外包市场是买方市场，于分析外包过程 中出现的问题，往往将原因或根源归结于供应商方面，而需求商方面存于的不足却很难被人

31、 发现，良好的外包合作关系是建立于相互信任和尊重的基础上的，物流作业壹体化的程度决 定着物流供应商的服务水平和需求商的满意度。需求商如要成功实施外包，且和供应商建立 良好、互利、长期的外包合作关系，应注意以下几个方面的问题：1、正确理解物流外包虽然“外包”目前是壹个流行的词语，但且不是每壹家企业均应该采用外包，企业应深 入分析内部物流情况，且探讨物流是否是企业的核心能力，物流是否能为企业带来外部战略 经济利益；如何于无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能 进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新和变革；企业领导和员工对变革持何种态度等 等。外包本身且不是企业发展战略，

32、它仅仅是实现企业战略的壹种方式，企业应确定于行业 中是否存于有能力和可供选择的供应商，否则，实施外包不仅不能成功，反而外包了壹系列 问题。企业只有于拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚 针对外包应作的准备工作，才能决定是否实施外包。2、严格筛选物流供应商于选择供应商时，首先要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升， 而置供应商的利益于不顾，需求商应以长远的战略思想来对待外包，通过外包既实现需求商 利益最大化，又有利于供应商持续稳定的发展，达到供需双方双赢的局面。于深入分析企业 内部物流情况和员工心态的基础上，调查供应商管理深度和幅度、战略导向、信息技术

33、支持 能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，其中战略导向尤为重要，确保供应商有和 企业相匹配的或类似的发展战略。供应商的承诺和报价，需求商务必认真分析衡量。报价应 根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是壹个总数，应包括各项作业 的成本明细。对于外包的承诺尤其是涉及政府政策或供应商战略方面的项目，必须来自供应 商企业最高管理者，避免于合约履行过程中出现对关联条款理解不壹致的现象。3、明确列举服务要求许多外包合作关系不能正常维持的主要原因是服务要求模糊。由于服务要求没有量化或 不明确，导致供需双方理解出现偏差，供应商常常认为需求商要求过高，需求商认为供应商 未认真履行合约条

34、款。例如：供应商于没有充分了解货物流量、货物类别、运输频率的情况 下就提交了外包投标书；或者供应商缺乏应有的专业理论知识，不能对自身的物流活动予以 正确的、 详细的描述等， 需求商应该详细列举供应商应该具备的条件： 生产能力、 服务水平、 操作模式和财务情况。比如：订单是否能够 100% 完成，准时率是否能够达到 100% 等等。4、合理选择签约方式分别签订仓库租赁合约和操作合约，这样俩个合约单独履行，互不影响，即使取消了操 作合约，仓库租赁合约仍然生效。要注意不同企业商业文化的差异，特别是企业的上游和下 游，对俩者均要提前做出判断，从而有效协调沟通，确保和供应商签定的合约满足各方的需 求，实

35、现各自目标。合约不可能对环境变化做出全面准确的预测，签订前后的各种情况会有 所不同，诸如行业政策、市场环境、供应商内部发展情况等等，同时，供应商签订合约的成 员不再是合约的执行者，合约执行时间越长，需求商将会越不满意，于某种情况下，即使供 应商的操作方式或理念比较超前，但且不壹定适合需求商发展的需要。5、共同编制操作指引需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，和供应商壹起制定作业流程、确定信 息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员于作业过程中相互 步调壹致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据。6、提前解决潜于问题建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生

36、的变化及潜于的问题，于问题出现之前 就要提出解决方案。于物流外包方面，文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越 趋于壹致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手。当供应商规模越来越大时，也会出现工作官僚化的现象。壹种经 常使用的方法是和供应商探讨如何解决假设存于的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的 下降、应变能力的降低等等。7、积极理顺沟通渠道导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅，沟通的重要性仅次于 计划，供需双方于日常合作过程中出现的问题大多和沟通不畅有关。供应商是顾客关系中最 重要的环节之壹，供应商应该被包括

37、于企业整个业务链中。建立正确的沟通机制，双方应就 矛盾产生的根源达成壹种共识， 即矛盾和冲突是业务本身产生的， 而工作人员主管原因导致， 当问题出现时，双方应理性对待，不要过于冲动，给对方考虑和回复的时间。同时于履行合 约的过程中，花费壹定的时间和精力相互沟通了解，探讨合约本身存于的问题以及合约以外 的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这壹点常常容易被忽视。8、明确制定评估标准壹般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出 描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制。随着时 间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时，才发现供应商

38、已不符合企业进壹步发展 的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节，当建立合作关系后，依据既定合约， 充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，且对此达成壹致。绩效评估和衡量机制不是壹成不 变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势。实 施外包变革是壹个长期的、艰巨而又曲折的过程，合约的签订只是外包的开始，于这个过程 中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤均能达到预期的目 的，从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展。需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部和外包活 动关

39、联的的职能进行持续监控。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优 势的重要贡献者，过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的壹种短期战术行为，当下它 是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的，企业管理者应时时关注、考核自身的核心能 力，同时找出问题，加以改进。9、适时采用激励方法绩效考核标准应立足实际，不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，可是标 准应该包含影响企业发展的所有重要因素。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或 企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价。表扬、奖 励、奖品甚至壹顿晚宴均是壹种激励因素，管理者应充分应用壹切有效的方式

40、和方法达到激 励的目的。10 、持续巩固合作关系 物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏， 外包意 味着双方利益是捆绑于壹起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何壹方 的不良表现均将使双方受损。供需双方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚 以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。第三章案例分析A 制浆造纸集团公司（以下简称 A 公司）是壹家大型综合性国有造纸企业，总部设于长 江三角洲，它有近 2000 名员工，厂区占地面积约 1000 亩，拥有 1 万多亩原料基地和生态 处理场， 固定资产 2 亿多元。 公司年产 60 万吨包装浆纸

41、，年销售收入约 30 亿元， 上缴税利 约 5 亿元。近年来，由于产业结构调整，市场竞争激烈，原材料紧缺，物流成本过高，公司 发展缓慢、竞争力下降。为了扭转这种不利的局面，降低物流成本、提高生产效益、增强企 业竞争力， A 公司实行了物流外包。其实践表明，要想成功实施物流外包，达到降低成本、 提高企业核心竞争能力的目的，企业仍必须有详细、周密的壹系列企业层面和外包活动层面 的物流外包实施策略。该制造企业物流业务外包有如下几个要点：1、实行外包之外包 壹方面，当今企业物流外包于世界范围内日益兴盛，渐成风潮。物流外包也开始逐步为 我国企业所青睐且得到应用， 明显呈现出项目扩大化、 形式多样化、 对

42、象全球化的发展动向， 市场前景广阔。另壹方面，物流外包的概念刚刚引入中国，其理论研究和实证分析仍远远不 能适应时代发展的需要。面对着物流外包项目扩大、外包形式多样、外包服务商间日趋激烈 的同质竞争，由于公司内部没有物流外包方面的专家， A 公司对实施物流外包感到难以判断 抉择。于是，利用具有特定物流外包专业知识的外部专家来进行物流外包项目的分析、谈判 和决策，以及部分物流外包过程的管理。通过这种外包之外包， A 公司借助外部专家的专业 知识，从实施物流外包的必要性和可行性入手，依据能否降低物流成本、能否增强员工工作 积极性、能否提高企业核心竞争力的原则，遵循物流外包决策的基本程序，正确做出决策

43、。 于经过科学分析、详细论证后，结合自己拥有部分物流设施和壹定物流能力的特点，企业决 定采取签订物流管理合同形式，实行物流活动部分（如运输、仓储、配送等环节） ，且提出 了壹系列详细、周密的实施对策，以确保成功实施物流外包，达到降低物流成本、提高企业 核心竞争能力之目的。2、做好外包和组织变革的结合工作实施物流外包， A 公司要对现有资源进行重新组合，对不同的部门进行整合，这会影响 企业的内部业务流程。企业的内部业务流程需要重组，企业内部组织结构需要调整，这种调 整主要集中于以下几个方面：如何于无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何 对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓

44、励创新和变革；企业领导和员工对A 公司需要细化物流外包项目，确变革持何种态度等。具体说来，为了方便实施物流外包， 定哪些业务由自己完成，哪些由外包服务商来完成；需要处理好内部流程和外部流程的结合 问题，要把 A 公司的核心能力和外包服务商的核心能力有效地整合起来； 仍要充分利用知识 经济条件下的信息工具、 信息网络。 及时了解用户需求， 方便快捷地进行企业间的动态合作； 特别是要考虑将 A 公司原有的自备物流设施、车队、人员等资源进行有效的整合，对企业流 程进行重组，避免其被大量的闲置，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。和此同时，近几年来，由于制浆造纸市场竞争十分激烈，为了生存和发展， A

45、 公司壹直 于进行组织变革，机构精简，以增强企业活力。于是，于决定实施物流外包时，考虑到物流 外包需要重新调整企业的运营战略，需要对企业内部业务流程进行再造， A 公司就顺势把物 流外包和公司的组织变革结合起来考虑，使二者相得益彰，很好地促进了物流外包和组织变 革的顺利进行。3、进行成本效益分析企业的本质是追求利润。于物流外包问题上， A 公司最关心的是提高物流管理效益，降 低物流成本。于做物流外包决策的时候， A 公司非常关注外包的成本以及可能的投资回报， 期望有完整的成本效益分析。应该说有多少企业采用物流外包方式就有多少种成本效益分析 的情形。陈明明等人认为企业物流成本是除了原材料成本之外

46、最大的成本项目，他们于经过 对运输、 仓储、 配送等环节的成本进行简单的测算后认为， 有效的物流管理能够节省 15 30 的直接物流成本，物流外包的确降低了企业物流成本，提高了企业的工作效率。A 公司正是基于这种简便分析测算方法对物流外包成本效益进行了分析，且于做出了物流外包决 策。实际上，这种分析可能仍不是很准确。因为物流外包的成本是指于物流外包活动中所发 生的显性或隐性费用和人力支出，包括调研成本、谈判成本、特定资产成本、合同费用、监 管成本、风险管理成本等。物流外包的效益是指企业外包物流活动带给企业的收益，它包含 原有物流支出成本的减少、由于外包效率的提高带来的企业收益、企业员工满意度的

47、提高以 及物流部门参和企业战略决策所带来的战略收益。而实际上陈明明等人核算的只是运输、仓 储、配送等环节所发生的库存费、运输费、物流管理费和物流信息费等直接费用，而不包括 员工管理、流失费用、工作无效、人员转换等间接费用。相应的，物流外包的效益也只考虑 了原有运输、仓储、配送等环节支出成本的减少等直接收益，没有考虑员工和管理人员对以 外包方式完成此项工作的满意度、 现有职能人员的能力发展、 企业技术现状等许多其它问题。 因此， A 公司的物流外包成本效益分析，不仅要考虑到和公司密切关联的内部效益、内部成 本和直接效益、直接成本，同时也要考虑到其产生的外部效益、外部成本和间接效益、间接 成本。虽

48、然，关于外包的成本效益分析方法仍需要继续探讨， 但它仍是为 A 公司成功进行物流 外包决策提供了壹种很好的定量分析方法。随着公司于外包活动方面经验的积累， A 公司对 物流外包成本效益的判断和分析也会日臻准确。4、和公司全体人员有效沟通于开始设计外包方案的时候， A 公司内部物流管理人员就知道了企业于考虑将某些物流 活动外包出去的问题，他们自然会为自己的工作而担心。所以， A 公司从这时起就开始了沟 通。因为企业只打算将某些物流活动外包出去，因此仍需要保留相当部分的现有物流管理职 能人员。正是由于 A 公司能和物流管理职能人员进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让 其了解他们于外包中所应扮演的

49、角色，他们就更加积极地进行关联工作，做好本职工作。和此同时，因为物流外包活动需要重新配置企业资源，对企业利益进行再分配，所以物 流外包事关公司全体员工，公司要成功外包就必须得到全体员工的理解和配合，因此要尽早 让企业的全体员工了解有关外包信息，尤其是和他们切身利益紧密关联的服务方式、标准等A 公司的有关负责的变化。所以，于外包工作时间表上明确规定的各个必要的沟通时点上， 人均切实注意和公司全体员工特别是物流管理人员进行有效沟通。由于有效沟通是物流外包项目成功的壹个关键因素， 所以 A 公司的有关负责人注意借鉴 “5W 沟通法”主动和员工沟通。 “ 5W 沟通法”，即为什么（ why ），A 公

50、司为什么要采取物 流外包的做法？什么（ what ），公司将把什么物流活动外包出去？谁（ who ），哪些员工将被 托管出去？何地（ where ），所选择的外包单位位于什么地方？何时（ when ），公司物流外 包变化将于什么时候发生，它将要花多少时间？同时，为了保证有效沟通， A 公司仍设计了 如面对面的沟通、书面的沟通、全体大会等方式，且且根据沟通的对象特点、内容特点，确 定沟通的方式、范围等。于关键点上， A 公司仍要求外包服务商和自己壹起进行沟通和策划 利用各种媒体（从个人计算机到新闻公告、电子邮件等）进行沟通，取得了良好的效果。实 践证明，有效沟通是使物流外包项目取得成功的至关重要

51、的因素之壹。只有通过有效沟通， 企业才能形成强有力的执行力。5、选择和确定适合的外包服务商 壹般来说，物流外包商可分为区域性物流企业、某壹传统领域全国性的国有企业演变而 成的物流企业、大型外资跨区域物流企业、新型内资跨区域物流企业等四大类。像南京新干 线、辽宁天地物流有限公司等区域性物流企业，主要于本地区提供基本物流服务和部分增值 服务。像中外运、中远、中储等某壹传统领域全国性的国有企业演变而成的物流企业，壹般 均能提供全部的基本物流业务和部分的增值服务， 但价格较区域性物流企业高。 像宝隆洋行、 马士基、华商等大型外资跨区域物流企业，往往能够提供较为全面的、跨地区的服务，它们 主要集中于东南

52、沿海的大城市，主要服务于三资企业。像宝供公司等新型内资跨区域物流企 业，其服务能力和水平接近大型外资跨区域物流企业，而服务的地域范围则更广。四大类物 流外包商各有优势、劣势，选择物流外包商要从企业的实际情况和外包的目的出发。选择和确定合适的外包服务商事关 A 公司物流外包活动的成功。 A 公司选择外包服务商的标准是：外包服务商的信誉；外包服务商的主营业务；外包服务商的财务是否稳定；外包 服务商的以往业绩表现； 外包服务商能否提供适合 A 公司的解决方案； 外包服务商的技术能 力、管理能力、开发能力或对市场的快速反应能力怎样；外包服务商提供的能说明其长期以 来持续、有效益和有效率的业绩文件；外包

53、服务商和 A 公司是否有共享价值观；外包服务商 是否能按时、保质、保量地完成工作任务。遵循上述标准，且于对那些影响因素进行综合分 析后， A公司选择以较低的成本、提供更高质量和及时的服务且能同A 公司密切沟通的适合自己的备选合作伙伴。A 公司采用招标投标法从备选合作伙伴中选择合适的外包服务商。 A 公司（招标人）就 物流外包活动公开招标或邀请外包服务商（投标人） ，让他们根据 A 公司的物流外包意图或 要求提出报价，择日当场开标、评标和定标，以便从中择优选定外包服务商。 A 公司选择外 包服务商的过程中，值得借鉴的是：招标条件详细明确，以便依据上述选择外包服务商的标 准（各投标人的资质、服务质

54、量、报价高低、技术管理能力和合作沟通能力等几个方面）对 照进行综合评价打分，以得分的高低来决定哪些投标人中标，而不是单见报价的高低来确定 外包服务商。依靠招标投标法， A 公司最终选择了合适的外包服务商宝供公司，且和之 进行了愉快的战略合作。6、规避外包风险 物流外包风险是企业于把物流活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业运营环境 的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包 结果和预期目标相背离，甚至导致整个物流外包活动失败的壹种可能性。由于运营环境的不 确定性， A 公司对物流外包的预测活动肯定估计不足，所以 A 公司物流外包风险必然存于。总的来说， A 公司物流外包风险主要有：壹是来自法律方面的风险。因我国尚无统壹的、完