{业务管理}业务导向的研发质量管理体系的构建

1、业务管理）业务导向的研发质量管理体系的构建业务导向的研发质量管理体系的构建 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010 年 10 月 25 26 日深圳 10 月 28 29 日杭州 培训费用： 2200 元/人 （包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等）参加对象企业 CEO/ 总经理、研发总经理 /副总、公司总工 /技术总监、产品经理 /研发项目经理、研发 职能部门经理、研发骨干、测试经理、 QA 经理、技术部门主管、人力资源经理等。 课程背景： 面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品且减少研发的浪费是众多企业家和研 发总经理们非常关注的问题，于研发壹个新产品的项目过

2、程中，企业经常面临如下问题：1. 如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持和项目投资人的良好沟通；2. 如何构建壹个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；3. 如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；4. 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；5. 如何保证项目计划制定的合理性，于保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；6. 如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；7. 如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；8. 于项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；9. 如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力

3、；10. 保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？ 我们的讲师团队于过去的 6 年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训， 于总结大量 企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术和管理相 结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是壹门艺术，当经理更是壹种责任，研发项目 经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完 成团队目标。于大量案例的基础上，于 2008 年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了壹套能够和广大 企业分享的工具和模板，学习后企业就能够根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公 司的研发项目管理

4、体系。培训收益：1. 了解业界研发项目管理的最佳模式和实践，且分享关联的技能和技巧2. 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色3. 掌握研发项目计划的制定、执行和监控4. 掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中5. 掌握研发项目团队的绩效管理6. 分享业界研发项目成功的关键经验7. 分享讲师多年研发咨询总结出的壹套研发项目管理的工具和模板，且结合企业的实践制定 行动计划，确保于自己的公司能够落地实施课程内容：壹、案例分析1. 研发项目团队沟通的游戏2. 从进度、质量和成本（风险）的三重约束来见分析研发项目管理的重点3. 总结项目团队角色成员于项目中的职责4. 思考：类似的问题

5、于公司有没有经常发生？二、研发项目管理概述1. 项目和项目管理1）什么是项目、项目的特征2）产品、规划、项目的关联3）什么是项目管理4）项目管理的九大知识领域和五个过程组（PMI）2. 研发项目管理1）研发项目管理的特征2）研发项目管理面临的重大挑战3）研发项目成功和失败的主要因素3. 研发项目类型（ V、 R、 M 的划分）1）全新类项目开发2）增强类项目开发3）维护类项目开发4. 业界研发项目管理过程1）项目启动计划制定项目执行过程监控项目收尾2）项目管理过程的核心工作定义5. 演练和问题讨论6. 课后学习和参考资料：1）项目管理手册模板如何设计且编写公司的项目管理手册2）项目管理手册实例

6、 三、研发项目团队的组建1. 研发项目团队的组织形式1）职能型组织2）项目型组织3）矩阵式组织2. 业界最佳的产品开发团队的构成1）研发项目经理的角色和职责2）研发项目核心组成员的角色和职责3）研发项目扩展组成员的角色和职责4）职能部门经理于产品开发中的角色和职责、3. 研发项目经理应具备的技能1）研发项目经理的素质特征和性格特征2）如何培养合格的研发项目经理4. 演练和问题讨论5. 课后学习和参考资料：1）跨部门的产品开发项目团队角色职责说明书模板和实例2）跨部门的产品开发项目团队任命模板3）项目开工会议程模板4）研发项目经理的素质模型和任职资格标准模板和实例5）研发项目经理培养方案实例 四

7、、研发项目计划制定1. 结构化的产品开发过程和项目运作过程 1）业界产品开发流程的分层模式2）样例介绍：产品开发和项目运作概览图3）样例介绍：产品开发和项目运作阶段流程图2. 产品开发过程 IT 化思路1）产品开发流程和项目管理的关联2）产品开发 3 级计划体系 研发项目计划的分级分层管理体系 里程碑计划产品级计划 各个职能领域级计划 讨论：不同类型组织适合的计划模式3）流程 ?计划 ?项目团队的对应关系4）研发领导需要关注的计划范围5）研发职能经理需要关注的计划范围3. 里程碑计划制定的原则和方法1）研发能力数据支持里程碑计划2）基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划3）里程碑计划的责任主

8、体4. 项目操作级计划制定的原则和方法1）计划层次化需要考虑的内容？ 2）期望计划非常准确，然后照搬执行的梦想破灭3）当今研发时代的计划管理重点研发团队致胜策略：人 世界上不变的道理是变，如何于研发计划上运用？ 快速制定计划、及时跟踪和反馈、快速分析和调整5. 研发项目计划的制定的五个步骤1）WBS 介绍（作用、示例）2）WBS 分解的衡量标准3）PBS、WBS、OBS、CBS 之间的对应关系4）五种常见的估计方法5）规模、工作量、工期估计 类比法，案例介绍标准工时库 专家法，详细介绍专家估计模板 间接估计法和直接估计法的对比6）如何加快项目开发进度 关键路径法 快速跟踪法6. 情景化知识管理

9、于研发项目管理中的应用1）如何实现产品开发流程的落地2）如何实现研发知识的持续完善7. 业界研发资源紧张问题解决的十四种方法1）平台化和项目化2）管道管理和优先级排序3) 产品功能和产品定位相匹配8. 课后学习和参考资料：1) 研发项目估计操作指导书模板2) 规模估计模板3) 工作量、工期估算模板4) 项目计划的量化管理： PCB(过程能力基线)统计模板5) 任务历史工作量经验库模板9. 演练和问题讨论五、研发项目质量管理1. 研发质量管理概述1) 过程质量和交付质量2) 研发质量管理中常见的误区3) 如何于设计中构建质量系统工程标准化模块化2. 研发质量控制手段之壹：度量1 ).度量是研发质

10、量改进的基础(没有度量就没有改进，也无法考核)2 ) . 公司级度量3 ).产品级度量4 ).模块级度量5 ) . 过程度量6 ).交付件度量7 ).过程能力基线 (PCB)(美国某公司能力基线示例)3. 研发质量控制手段之二：测试1 ).缺陷引入阶段分析2 ).为什么尽早测试？3 ).客户化测试思维4 ).测试责任主体定义5 ).项目的渐增测试模型6 ) . 如何对测试量化评价缺陷严重性度量缺陷趋势度量缺陷修复及时性度量4. 研发质量控制手段之三：评审1 ) . 评审方法技术评审管理评审内部审计2 ) . 评审流程及涉及的角色和职责3 ).评审常见问题和解决的办法4 ) . 如何量化评价评审

11、评审度量的内容 评审要素的提炼和总结5 ）.演练和问题讨论5. 研发质量保证QA 的主要工作QA 的独立性QA 的汇报关系什么样的人适合做 QA ？6. 课后学习和参考资料1 ）研发项目质量计划模板2 ）技术评审操作指导书3 ）技术评审方案模板4 ）技术评审流程5 ）产品需求评审要素表6 ）产品方案评审要素表六、研发项目计划控制1. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法2. 项目的分层实施和分层监控3. 研发高层领导的监控内容：1）研发资源的使用2）研发管道载量 3）资源于项目中的分布4）研发不同职位人员的供求状态5）研发能力的改进情况4. 研发职能部门经理的监控内容1）本部门人员的项目工作

12、表现2）项目经理是否滥用资源3）计划是否做到人事匹配4）形成职能、项目相互制约的机制5. 研发项目控制手段：项目方案1）项目方案种类2）项目方案机制6. 研发项目控制手段：项目例会1）项目例会种类2）例会议程和内容7. 研发项目控制手段：计划变更控制1）变更控制流程2）计划滚动刷新8. 其他项目控制手段1）状态转移2）业务决策评审3）研发合同书管理4）项目审计5）成本控制6）QA 状态方案9. 量化统计和分析1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量和测量、驾驶窗、度量模型、）2）研发项目技术评审量化分析3）研发项目缺陷管理量化分析10. 风险跟踪和控制1）风险识别（典型的风险类型、风险提问单

13、、风险库）2）风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）3）如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）4）风险控制5）风险管理库于风险管理中的应用6）风险管理活动中的角色和职责7）风险的升级处理11. 实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程1）工作信息透明化2）鼓励大家学习雷锋，但确保雷锋不吃亏3）打造没有事情做很难受的环境4）量化统计，让“东郭先生”无处存身12. 演练和问题讨论13. 课后学习和参考资料：1） 工作日志模板2） 项目周 / 双周报模板3) 项目月报模板4) 会议纪要模板5) 项目计划变更申请模板6) SEI 的风险提问单7) 风险管理计划模板8) 风险管理操作指导

14、书七、研发项目成功的关键1. 研发项目成功和失败的经验教训总结2. 项目经理的角色转换和个人修养3. 结构化的产品开发流程4. 研发项目的团队建设和绩效管理5. 项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理讲师资质： DonCMM/CMMI 领域专家 ,INCOSE (国际系统工程师联合会)会员专业背景 :十多年高科技企业的研发和管理实践经验，于某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经 理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程 师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解和分配等端到端 的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；担任测试部经理

15、期间，主持了公司级测试平台的 规划和建设，提升公司产品业务自动化测试的比例；长期和国际顶尖咨询顾问壹起工作，全 程参和该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作壹年半，先后负责四个合作项目(合作方分 别为： BFL、 Infosys ）的实施，全程参和印度研究所 CMM 四级认证过程；对业务导向的研 发质量管理体系的构建有深入地研究。咨询经验 :作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、 国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司（上市公司 ）等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、 CMMIL

16、4 以及针对 CMMIL2 过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、 完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客 户的高度评价。培训经验 :曾于各地多次举办产品需求分析和需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数 千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管 理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设 ，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家 电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理 体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 曾为康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、