[绩效考核]公司的“量化”评价与考核

1、绩效考核 ）公司的“量化” 评价与考 核长城须崎铸造 XX 公司的“量化”评价和考核宁夏长城须崎公司的前身（长城机床铸造厂）是 1966 年为当地俩个机床厂配套 的“三线”建设厂。建厂二十余载累计亏损 3300 万元，是国家政策性亏损企业。 1994 年，和日本须崎铸工所合资（中方股份 75% ，日方股份 25% ）成立了长城 须崎铸造 XX 公司。从此，企业发展进入了壹个崭新阶段。合资以来，克服了亚 洲金融危机严重影响（特别是 1998 、1999 年），主要经济技术指标以平均大于 25% 速度增长，累计实现利润 5200 万元，创汇 5600 多万美元。于全国机械行 业特别是机床行业不景气

2、的情况下，已成为宁夏的创汇、利税大户，连续四年成 为中国同行业中产量最高、质量最好、创汇最多、效益最好、出口销售占 80% 之 上的外向型企业，其产品销往日本、美国、韩国、意大利、新加坡等国家。1994 年以来，主要的经济效益指标如销售利润率、资产利润率、工业成本费用 利润率、全员劳动生产率均高于机械行业和机床工具行业平均水平。 1998 年人 均利润额 10708.81 元，全员劳动生产率 31356 元，是行业平均水平的 2 倍。之 所以取得之上成绩，和我公司建立规范的经济考核体系是分不开的。现将我公司 评价和考核工作情况汇报如下： 壹、建立规范的评价考核体系是企业竞争发展的需要 企业内部

3、改革的核心是人事、分配体制的改革，目的于于营造竞争环境，充分调 动员工积极性，最大限度地发挥每壹个人的工作“潜能” ，通过竞争求发展。这 要求建立规范的激励、约束机制，且通过科学、严格的评价考核来实现。 以往对人、部门的评价考核依赖于俩个方面，即：领导的决定和民主评议，他存 于着诸多弊端：壹是领导的主观臆断性的存于造成结果的不真实，使员工的努力 朝着讨好上级的方向发展；二是员工评议的片面性和不负责任造成结果出现大的 偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗；三是先进者的优点和落后者缺点不明确，对以后工作激励作用减弱；四是运作的复杂性浪费领导的大量精力。以往的

4、评价考核结束后，企业均要进入壹个动荡期，其后果严重干扰了生产运营活动正常进行，破坏了干部同员工、员工 同员工之间的良好关系。我公司合资后，提出了“完成任务拿工资，超额劳动拿资金，造成损失要赔偿， 渎职失职要处分”的分配总原则，且于公司内部营造“竞争上岗、双向选择、择 优录用”、“有岗就有竞争”的环境，为了使竞争环境健康、良好地发展，鉴于以 往评价考核工作存于的种种弊端，推出了规范科学的评价考核体系，通过几年的 实际运行，效果良好，有力地促进了企业的发展。二、评价考核体系对人、事（工作）的科学评价考核（壹）内容具体“量化”评价考核体系核心内容是“量化” ，即对员工表现和部门工作能够通过测量，用

5、数学关系确定， 从而精确对员工和部门工作定位， 通过具体的奖惩制度推动进步。1. “量化”人A：日常表现评分对人员进行分类，主要分为：技术工人、工程技术人员、管理人员三类；设置评 价项目：共分工作态度、工作技能、工作数量、工作质量、创造性主动性、协调 和组织能力、培训、年终总结、厂规厂纪等 8 个大项 30 个小项，建立规范的“CSMF 员工日常表现评分表”对每个小项给出杰出、优秀、很好、中、差五档的不同对 应分值和权重。评价由人事保卫部负责，各部门设立评分小组，针对评价项目制 定具体的评分细则，每月对每位员工评价出具体的分数。评价中实行“三公开”原则，即： “公开评价办法；公开评分细则；公开

6、每月分 数”，人事保卫部每月对评分结果审核，且以地各部门的评价过程进行抽查。 B：季度评价 主要对工程技术人员，项目主要有设计任务、过程控制、工作效果、自身素质提 高等四个大项十个小项，每季度由所于部门评价，过程同日常表现评分。 C：年终评价 分为四类人员：壹般管理人员、技术工人（日常表现评价分 + 经核定的自我总结 分）；工程技术人员（日常表现评价分 +经核定的自我总结分 + 专家评价分 + 培训 分）；科长（日常表现评价分 + 经核定的自我总结分 + 专家评价分 +培训评价分 + 管理手册评价分） ；中层管理者（专家评价分 + 培训评价分 + 管理手册评 价分+ 领导评价分 +单位工作绩效

7、年终评价分 评价的主要方法：由人事保卫部负责组织有关部门及人员对公司所属各单位整体 工作绩效、管理手册及对每壹位中层管理者、科长、工程技术人员进行专家 评价打分（建立“中层管理者、科长、技术人员年度评价表” ）和年度培训综合 评价考核，组织对每壹位中层管理者进行领导评价打分，且对之上评价结果按同 岗位（或相似岗位）类比法排定等级，按各占 510% 、10 15% 、50% 、20 25% 、5 10%的原则比例对全体员工作出最终评价，分出：优秀、良好、中、 差等五个等级。 评价的结果以“员工评价结果表”形式通知到每壹位员工，内容包括：年终评价 分数、年终评价等级，个人的特点（优、缺点） 、对其

8、发展趋势和发展能力的评 定、要求（和员工自我发展要求的答复）等。2. “量化”部门工作A：季度评价评价项目设置为质量体系 (20%) 、员工培训 (10%) 、设备管理 (5%) 、安全文明生 产(5%) 、工作效果(30%) 、管理制度 (20%) 、公司领导(10%)等共七个方面，其中 每个方面又分若干项目且制定具体的评分细则；根据部门于项目中的重要程度设 置不同的评价系数，每季度末对每个部门、每个方面的工作给予排名，靠前(后)者奖励 (处罚)部门全员和部门首长 (二倍)。B：年终评价每年末，根据每个部门每个方面的评价分， 对应各个方面于总评价中所占的比例， 计算出每个部门的总评价分，且依

9、次对部门排名，排名靠前的部门可评为先进集 体，靠后部门的首长将受到处罚，最重的处罚是下岗。3. “量化”考核项目A ：经济责任制考核办法简介主要包括 1个总则、 3个办法(工作制度、工作程序、工作效果考核办法) 、3 张 表(考核登记表、考核建议、意见表、月份资金核定表) 。总则中开宗明义阐明公司的分配总原则，确定了考核组织机构和具体运作办法， 确保了“公正公平、清正廉洁、遵守制度”实现。考核的主要原则：实行员工收入和企业运营效果挂钩，员工的岗位工资随月份利 润指标、综合废品率、商品产量的完成情况而浮动；员工的工资、资金随月份订 货量完成情况而浮动，直接和市场挂钩；为增加员工的集体主义观念，实

10、行壹人 违纪，所于集体要承担责任的办法；于公司内部划小核算单位，相对而言独立运 营、自负盈亏的运营机制，对工资的考核根据各单位的生产特点分别对待：对铸 造采用依据生产计划对其合格产品收购的办法；对模型工厂实行完成计划工时核 算工资的办法；对加工厂采用吨铸件工资含量的办法；对其他管理和辅助生产单 位采用经济责任制考核的办法； 对子公司实行 “自主运营、 自负盈亏、独立核算” 的管理模式；工资实行“二次分配、模糊工资”的分配方式；对高级管理人员及 之上人员实行年度运营成果风险抵压制和和职责相对应的工资制等。三个考核办法中贯彻了总则部分的精神，从生产、质量、财务三个方面针对具体 考核的项目进行了量化

11、，内容具体，力度大，奖罚明确。如生产方面生产部每入 库拖期壹件罚款 50 元；质量方面铸造工厂废品率每降（超）壹个百分点，工厂 质量指标资金总额上（下）浮 50% ；财务方面工厂收益按实际盈利（亏损）金额 奖励（扣罚） 30% （70% ）等。三张表是考核办法的补充，如“考核建议、意见表”规定允许每壹位员工均对考 核提出建议和意见，以保证考核的正确。（二）设立专门的评价考核机构 评价考核工作建立由主管副总经理领导，审计部负责汇总评价，主管评价考核部 门归口分级进行的三级评价考核体系，公司各部门设立评价考核小组负责对员工 的评价考核工作。考核面涉及到公司的每壹部门、每壹方面和每壹个人。（三）自我

12、完善功能1. 评价考核主管部门每月进行壹次内部审核，归口管理部门日常评价考核工作的 运行情况，对于执行中发现的问题及时提出整改措施，对于体系中存于的问题及 时以“管理体系文件更改申请单”的形式报主管部门且经公司领导同意后及时修 改，确保体系的适合性和适用性。2. 对于评价考核中出现的问题，公司每壹位员工均能够“经济责任制考核建议、 意见表”形式报主管部门经公司领导进行裁决，确保评价考核工作的正确性。3. 主管评价考核部门每月进行壹次工作例会，对于评价考核中出现的问题及时进 行纠正。依据工作表现，每半年对主管评价考核部门进行“量化”评价，确保评 价考核工作的公正性。三、 “量化”评价结果的应用考

13、核“发动机” 通过“量化”评价，每个员工、每个部门均能明确自己表现所处的位置，应向何 方向努力，可受到何种奖励和处罚。1. 日常表现评价分于工资晋级中的应用 公司晋级采取“小步快跑、日常评分、累计分晋级办法”原则上每半年进行壹次 晋级，晋级指标依据公司运营效益情况由总经理提出，董事会批准。晋级人员确 定依据日常表现评分的累计分，超过标准分晋级且从总分中减去标准分，剩余分 数仍继续有效。表现好的壹次可长俩级，而差的可能需多次才能晋级，由于有了 规范的评价体系，使长工资这壹老大难问题变得简单化。2. 年终评价于岗位竞争中的应用 公司内无论是干部，仍是技术人员和工人的岗位均引入了竞争机制， “使用见

14、能 力，升降见业绩” ，每年年终均要对所有人员进行评价排名，中层干部中排名靠 后者解聘，员工排名靠后者下岗。如何公平、公正地评价每壹位员工显得尤为重 要。出于引入科学的评价体系“量化”评价结果， 97 年年终壹次免去 15 名中层 干部， 98 年下岗 100 多名员工均顺利完成，留任者感到了岗位压力，下岗者心 服口服，明白了自己的不足而更加努力，使得岗位竞争成为良性竞争。通过自己 的努力，有的中层干部重新上岗后又作出了较好成绩。3. 经济责任考核办法于企业管理中的应用生产运营活动的过程是很复杂的，如果对每壹过程和结果的分解、确定和量化， 就会使复杂的过程变得简单化，通过分项目标的实现，就会使

15、整个目标实现的可 能性转化为必然性。比如：A ：于节约挖潜活动中的作用：财务管理中铸造工厂成本壹直下不来， 99 年的经 济责任制考核办法中对铸造工厂的原材料进行了分项考核，对机铁、型砂、特殊 材料、消耗电量等分别定量考核， 立见成效。 型砂 98 年的使用量不足 97 年的三 分之二； 99 年上半年共节约挖潜 394 万元，产品成本明显下降。 B：于提高质量管理中的应用：铸造产品废品率高是事实，可是发达国家的废品 率为什么低呢？要想赶上世界水平，就必须将废品率降下来。因此于考核办法中 规定按要求指标逐年下降且对此指标加大力度考核，结果五年指标下降了48% 。C：于提高质量意识、顾客意识方面

16、作用： 99 年的“经济责任制考核办法”中增 加了“提高质量价值，维护质量尊严”的考核，对于“粗制滥造、忽视顾客工作、 工作不负责任和责任废品率高者给予严厉的处罚（责任者首次出现处罚 125 250 元；重复发生加倍处罚，同时提出黄牌警告；第三次发生，下岗） ，使员工 的质量意识和顾客意识增强，铸件的表面质量显著提高。4. 评价考核体系于员工转变思想意识方面的应用 优秀企业中必须具备优秀员工，培训优秀员工不仅要求行为方式的改变，重要是 意识的转变 .必须将全体员工的思想统壹起来。 把管理者的意识渗透到每壹位员工 中，评价考核体系的建立和实施，以制度、政策引导员工意识的转变。如质量政 策方面导向

17、： 99 年 2 月份，壹铸造工厂因废品率严重超标罚款近 40 万元（全工 厂共 180 人，人均损失 2000 多元），每人只能发 150 元生活费，这引起全工厂 员工思想的极大震动，利益的损失教育了员工，责任者及时纠正，服务人员也提 高了工作质量，从而形成人人关心质量（包括辅助工人） ，人人监督质量的良好 风气，38月份该铸造工厂因质量获奖 20 多万元 “量化”评价的结果直接用于考核工作上，通过资金分配、评先进、长工资、大 力度的奖罚考核，公司内部形成部门创造、人人争先进的良性竞争环境。 四、评价考核体系的实现严格考核 再好的方法如果不能实施仍是白纸壹张，评价考核体系的真正实现体当下企业

18、领 导的大力支持，体当下体系的相互监督和严格考核上。首先要解决好分配价值观，树立社会主义市场经济下新的分配观念， “按劳取酬、 多劳多得，不劳不得”和“按责取酬、吃苦于前、享受于前” ，付出就要得到回 报，也只有这样才能起到深挖潜能、解放人的思想，使人力资源发挥和日俱增的 好作用；其次科学地解决好人和工作评价考核，就能不断地调动员工的工作积极 性和劳动热情；第三坚持不断地提高员工素质，运用“俩手抓” （胡萝卜加大棒） 和真正体现“管”和“理”和“改”的结合；第四改革不可能让每壹个人满意， 改革就是要“损害”少数人的利益。对“撞红灯”或“领头羊”均应有“流血割 肉”的力度，很多企业均于禁，但有的企业禁了壹段时间又解禁了，原因不外有 二：壹是处罚力度小，二是考核检查跟不上。 其次是“考核面前人人平等”的考核原则，壹切以制度为依据，通过具体的实例 教育人。如 95 年