推进改善的观点与思路+最终版.

1、推进改善的观点与思路 与改善相连接的关于浪费的看法 2011-11-3 DFL QCD总部 QCD改善推进部 上山喜一朗 为了推进改善 从价值的观点看浪费 主体作业/DST/附加价值 从各种观点看浪费 IE基础知识 关于改善的推进方法 现场改善与PDCA循环 改善/改革时的思想准备 议题 为了推进改善 需要改善的理由 因为社会的变化是不会停止的。 如什么都不做的话将停滞不前而落后于社会。 因为没有什么事物从一开始就是完善的。 转变观点的话，就能看到新的事物。 因为人是不断成长的。 通过多思考，反复试验不断探索，经受辛苦磨 练，积累改善的经验不断进步。 因为通过改善能支持经营。 通过QCD的提升

2、来提高公司的收益力/竞争力。 推进改善应怎样做？ 迄今为止的“问题解决型的做法” 浪费多、谁都能经常看到浪费的场合 仅把问题解决了就能达成目标的场合 从今开始的“课题达成型的做法” 不太清楚浪费存在于何处、什么是浪费的场合 仅凭解决问题尚不能达成目标的场合 课题达成课题达成型型工作的做法工作的做法( (概要概要) ) 课题析出课题析出( (方策方策积累积累)100%)100% 月度实施计划的月度实施计划的制定制定 月度进度确认月度进度确认及及达成跟踪达成跟踪( (未未达成时的挽回计划的达成时的挽回计划的制定制定) ) 课题 课题 课题 课题 课题 2月3月6月2012年N月12月N月 课题析出

3、数 课题达成度 2011年计划 100% 课题析出 100% 2012年N月 100% 课题析出 100% 月度实施 计划的制定 月度进度确认 达成跟踪 2011年N月时间点 实绩预估 挽回计划 课题析出的思路 通过把价值的定义确定下来，浪费的定义也就被确 定。 通过把浪费进行定义，课题析出就变得容易! 所谓课题为了消除浪费而需要加以解决的事项。 所谓浪费除已定义为有价值的状况以外的状况。 “主体作业/DST/附加价值”各自的价值的定义是不同的。 从价值的观点看浪费 主体作业/DST/附加价值 价值的定义的区别（概要） 实际作业 主体 作业 附随 作业 =浪费 DST PST =浪费 附加 价

4、值 无附加 价值 =浪费 低附加 价值 =浪费 价值 主体 作业 做着产品的作业 （状态）DST 产品设计上 确定的时间 附加 价值 能让顾客甘愿付出相应酬劳 给我们的、最低限度的必需 的作业/动作 浪费 附随 作业 对做产品进行辅助 的作业（状态） PST 工艺设计上 确定的时间 低附加 价值 以最低限度发生的必要的附 随作业/动作 做产品上所不需要 的作业（状态） DST/PST以外 无附加 价值 完全不产生附加价值的作业 /动作 DST PST 以外 =浪费 附加价值作业是指“产品的形状发生了改变的作业”。 何谓附加价值？ 各指标的特点/使用方法（IE基础知识） 指标主体作业/附随作业

5、DST/PST （标准作业） 附加价值 低/无附加价值 观点 宏观 微观 目的 （着眼点） 捕捉对象范围整体的生产 性提升的着眼点。 把握特定的人/设备的要素 作业的浪费。 把握起因于特定的人/设备 的要素作业的条件。 对象 2人或以上的作业人员/2台或 以上的设备 作业人员1人/设备1台作业人员1人/设备1台 形态 周期性作业 非周期性作业 周期性作业周期性作业 长处 可由1人同时观测大范围的人 /设备。 可以把握详细的问题点。就是 说，容易与改善相连接。 可以把握比要素作业更详细的 问题点。 短处 只能以比率把握调查结果。 不能捕捉问题点的真因。 1个人不能同时对大范围的人/ 设备进行观测

6、。 1个人不能同时对大范围的人/ 设备进行观测。 观测较花时间。 对象的事例 把着眼点放在制造现场整体 的生产性提升上。 把握两人或以上的作业内容。 产量的稳定化/提升 设备节拍的缩短 作业熟习度的检核 产量的稳定化/提升 设备节拍的缩短 分析手法抽样分析法要素作业分析附加价值分析 被使用的 主要指标 主体作业比率=主体 作业次数/整体次数 DSTR=实际工时/DST 附加价值率=附加 价值时间/整体时间 空步行 附随 作业 =浪费 夹具操作 夹具操作 零部件搬运 空步行 空步行 零部件装设 拿取工具 零部件紧固 实际作业 调查结果 设定结果 主体作业与DST的区别 【做产品的每个周期发生 的

7、作业】 拿取零部件装设 拿取零部件临时放置 零部件固定 夹具操作 工具取放及使用 按钮操作 码放在托架中 等 【对做产品进行辅助的作 业/不需要的作业】 检查、更换托架、 搬运、转品准备、碰头会、 作业指导、停手等待 等 【产品设计上确定的时间】 拿取零部件装设 拿取零部件临时放置 零部件固定 焊枪拿取放置等 【工艺设计上确定的时间】 夹具操作 按钮操作 预拧紧后的正式拧紧等 【DST/PST以外】 检查、更换托架 搬运、转品准备、 碰头会、作业指导、 停手等待、返修等 DST PST =浪费 DST PST 以外 =浪费 主体 作业 由于主体作业是做着产品的作业（状态）的现状，所以其中也包含

8、因 熟习度差异导致的速度浪费、零部件的拿持转换/夹具操作/按钮操作、预拧 紧后的正式拧紧等、DST设定对象之外的内容。（主体作业DST） 【能让顾客甘愿付出相应酬劳 给我们的作业】零部件固定 【以最低限度产生的必要的附 随作业】 拿取零部件装设/临时放置 焊枪拿取放置 夹具操作、按钮操作 预拧紧后的正式拧紧等 【完全不产生附加价值的作业】 检查、更换托架、 搬运、转品准备、 碰头会、作业指导、 停手等待、返修等 空步行 夹具操作 夹具操作 零部件搬运 空步行 空步行 零部件装设 拿取工具 零部件紧固 实际作业 设定结果 调查结果 【产品设计上确定的时间】 拿取零部件装设 拿取零部件临时放置 零

9、部件固定 焊枪拿取放置等 【工艺设计上确定的时间】 夹具操作 按钮操作 预拧紧后的正式拧紧等 【DST/PST以外】 检查、更换托架、 搬运、转品准备、 碰头会、作业指导、 停手等待、返修等 DST PST =浪费 DST PST 以外 =浪费 DST与附加价值的区别 附加 价值 浪费 无附加 价值 =浪费 低附加 价值 =浪费 DST是产品设计上确定的时间。在该时间中的已定义为能让顾客甘 愿付出相应酬劳给我们的时间是附加价值。（DST附加价值） 主体作业/DST/附加价值的区别 使用气动扳手用2个螺母把某零部 件安装起来的作业的场合 调查结果设定结果调查结果 主体作业 DST附加价值 PST

10、与DST/PST以外低/无附加价值 附随作业 拿取零部件。 设定值 速度浪费 搬运零部件。 设定值 速度浪费/前提歩数的差 装设零部件。 设定值 速度浪费 夹具拿取装设 按钮操作 拿取气动扳手。 设定值 速度浪费 拿取2个螺母。 设定值 速度浪费 用气动扳手拧紧螺母1。 设定值仅拧紧的瞬间 速度浪费 用气动扳手拧紧螺母2。 设定值仅拧紧的瞬间 速度浪费 放置气动扳手。 设定值 速度浪费 夹具取下放置 步行去拿取下次作业的零部件。 当初的 实际作业 DST 浪费 主体 作业 为了推进改善，需要使新的课题显现化。 为此，需要有把浪费更大范围地查找出来的观点。 附随 作业 =浪费 为何需要转变价值的

11、观点？ 浪费 附加 价值 从各种观点看浪费 IE基础知识 关于浪费的看法（IE基础知識） 把浪费进行定义，结合析出课题的方法并按照以下观 点查找改善点。 S 动作经济原则 JIT中的项浪费 关于浪费的看法S 意思补充说明 整 理 要对工作内容进行 确认，把品种/数量 确定下来。 把工作中必需的东西（投入的资源物品、设备、信息） 确定下来。（作为其结果，要把不需要的东西扔掉。） 要把与“附加价值” 相连接的东西确定下来。 整 顿 要按使用便利的观 点，确定放置的场 所/放置方法/状态。 要把已确定为必需的东西按谁都能明白、并且便于使用的 状态进行放置。 要消除“无/低附加价值作业”，而且要形成能

12、迅速作业 的状态。 清 扫 要把旨在查找异 常状态（异常）的 步骤与判断基准 确定下来。 要把已进行整理/整顿的东西的“异常状态（异常）”的 发生部位、工作的差项找出来。 清扫要成为“点检”，要仔细比照整理/整顿的状态进行 观察。 清 洁 要把针对异常状态 的解析/对策的步骤 及处理方法确定下 来。 要把异常状态修复为“正确的状态”，并采取对策使之不 再发生。 要采取“发生源对策”，溯源到工作的做法采取对策。 教 养 要把大家都能认 同的尺度及检核表 确定下来。 要做到无论谁都能对“整理清洁”的状态作出判断。 而且需要做到全体相关人员常识化。 关于浪费的看法动作经济原则 基本原则意思例子 减少

13、动作次数 或消除该动作，或减少 动作的次数。 合并工具、消除取放。 消除工具的姿态变化。 动作同时进行 做到双手能同时使用、 脚等部位能同时使用。 双手同时作业。 移动中进行作业。 缩短动作距离 缩短距离，消除浪费。把工具放在待紧固位置附近。 零部件就近放置。 缩短步行距离。 使得动作轻松 力求使动作轻松、作业 顺畅，减少疲劳，提高 安全性。 消除弯腰下蹲姿势。 消除回头转身的动作。 使工具易取、易放。 关于浪费的看法JIT中的项浪费 意思例子 过量制造的浪费制造不能保证 能卖掉的产品 形成的浪费。 根据来自顾客的预示信息进行生产。 根据生产管理部门的日程计划进行生产。 集中个包装形态单位的数

14、量进行生产。 等待的浪费不接触物品的 时间的浪费 自动运转期间的监视。 因生产线平衡性差而导致的等待。 因设备故障、材料不良等而导致的等待。 搬运的浪费超出必要的移 动或临时放置 的浪费 排列整齐的设备间的搬运。 从置于远处的托架处一点一点地拿来。 分装线与主线间的搬运。 加工本身的浪费技术（设计、加 工）不成熟而导 致的加工浪费 超出必要的机械加工上的接近/越出动作。 成型上的去除毛刺、修整。 孔加工后的倒角、铰孔。 关于浪费的看法JIT中的项浪费 意思例子 库存的浪费为吸收问题风险 而设置安心库 存形成的的浪 费 为吸收设备及品质问题风险而设的库存 因设备能力差异而产生的库存 因转品准备时

15、间长而产生的生产批量 库存 动作的浪费妨碍动作流程的 浪费 不与附加价值直接连接的动作、仅动作着却 无效用的动作 拿取工具时的转手换拿 往倒角不充分的夹具上装设 安装零部件时的把持、摁压 做出不良的浪费越生产损失越大 的浪费 认为还可再利用而做出的不良 认为还可修整好而做出的不良 认为无法可施无可避免的不良 关于改善的推进方法 现场改善与PDCA循环 改善的做法有改变吗？ 改善的做法没有改变! 只是为了更容易地把新的课题析出来而以各种观点 去观察作业/动作。 【台套同步供料（KIT）改善的重点】 要把“主生产线作业人员能做到以 附加价值作业最小限度的浪费 进行作业”作为目标！ 把零部件与工夹具

16、的手边化做到极致是很重要的! 作为提升DSTR的一项方策而实施的“台套同步供料”也没有改变。 浪费浪费 浪费浪费 浪费浪费浪费浪费浪费浪费 浪费浪费浪费浪费 浪费浪费 浪费浪费 浪浪 费费 附加价值 附加 价值 最小限度 的浪费 最小限度 的浪费 台套同步供料（KIT）（改善的构思） 在正确认识了什么是附加价值的基础上，消除浪费及把 浪费彻底地从下游工序往上游工序挤压。 消除主生产线的浪费。 附加价值最小限度的浪费 零部件安装最短的至组装位置的距离 零部件的手边化 台套料车 工具的手边化 海盗船、吊挂式、腰袋 作业员步行数最少化 作业块编成 把浪费往上游挤压。 把可由主生产线作业人员以外的人员

17、做的低/无附加价 值作业全部由上游工序去做。 使1人份的作业集中在某 个相同的作业块的编成 台套同步供料（KIT）（改善的构思） 车辆作业员供料台车 拣选场 ZONE1ZONE2ZONE3ZONE2ZONE3 台套同步供料（改善前示意图） 供应商、 仓库 ZONE1：直接装配作业员 （其中，为检查、修理人员） ZONE2：送料作业员 ZONE3：零部件接收/准备/拣选集配作业员 ZONE1ZONE2ZONE3ZONE2ZONE3 ZONE1 台套同步供料（改善后示意图） 供应商、 仓库 使使直接装配作业（直接装配作业（ZONEZONE）最大效率化）最大效率化，把差项与，把差项与 浪费浪费往往Z

18、ONE2ZONE2、3 3（上游上游）挤压挤压。 4 2 装 配 送 料 ZONE1ZONE1ZONE2ZONE2ZONE3ZONE3 TTL.16人 DSTR=6 5 4 送 料 拣选 备料 ZONE1ZONE1ZONE2ZONE2ZONE3ZONE3 TTL.16人 DSTR=6 7 基点倍率：基点倍率：装配装配、送料送料、拣选拣选 备料备料 改善改善后后：装配装配、送料送料、拣选拣选 备料备料 改善改善STEPSTEP： ）使使ZONEZONE最最大限度效率大限度效率化化。 ）接着把改善按接着把改善按ZONEZONE2 2、ZONE3ZONE3的顺序往上游扩展。的顺序往上游扩展。 ）最后

19、把改善往仓库最后把改善往仓库、与供应商与供应商（ZONE4ZONE4）间的零部件供给间的零部件供给方式方式扩展。扩展。 在工厂在工厂内（内（ZONEZONE1 13 3）改善）改善中虽然中虽然DSTRDSTR没有变化，但我们可对没有变化，但我们可对推进核心作业的推进核心作业的 改善改善进行评价。下一步再推进进行评价。下一步再推进ZONE2ZONE2、3 3的的合理化合理化改善改善。（。（要作为要作为改善改善进度指标加进度指标加 以设定以设定） 10 台套同步供料（改善后示意图 ） 装 配 拣选 备料 要彻底地以小的组织单 位快速运行PDCA循环！ 怎样推进改善可以达成目标呢？ 有时虽已知道什么

20、是浪费并且已能把课题析出来，但还是没能出现 预期的改善效果，目标没能达成。 怎样做才能达成目标呢？ 关于DSTR提升活动 （DSTR减半活动） 目标规划：DSTR目标3倍（下降41%） 厂的厂的目标规划目标规划 20112011 课题1 课题2 课题3 课题4 课题9 20132013 课题 课题 课题 5.09倍 年 3倍 2012 运用运用BMBMDSTRDSTR改善改善 现在现在5.095.09倍倍倍！倍！ -41%-41% 关于DSTR提升活动 （DSTR减半活动） =3=3达成达成（41%41%缩减缩减） 改善方策改善方策100%100%累加累加 课题达成课题达成型型工作的做法工作的做法( (月度运营月度运营) ) 课题析出课题析出( (方策方策积累积累)100%)100% 月度实施计划的月度实施计划的制定制定 月度进度确认月度进度确认及及达成跟踪达成跟踪( (未未达成时的挽回计划的达成时的挽回计划的制定制定) ) 课题 课题 课题 课题 课题 2月3月6月2012年N月12月N月 课题析出数 课题达成度 2011年计划 100% 课题析出 100% 2012年N月 100% 课题析出 100% 月度实施 计划的制定 月度进度确认 达成跟踪 2011年N月时间点 实绩预估 挽回计划 经常对相对