有效管理-刘刚1

1、案例：案例：认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分 析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的 工作落实到你下面的每一成员。工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工你自己准备所有的工 作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出 现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被 完成完成。 案例二：案例二：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权当上级分派任务后，你把安排具体工作的权 力分解到你的下级，由他们

2、做出决定，而不是由你告力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告 诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么 问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有 权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方 案顺利的进行。案顺利的进行。 1、从管理的角度来看，那种方法更好? 2、案例二这种方法对领导和下属各有什么 好处？ 要点整理要点整理 对自己的好处：对自己的好处： 使你有更多的时间去进行更重要的工作；使你有更多的时间去进行更重要的工作； 缓解工作中

3、的压力，人在中等压力下工作缓解工作中的压力，人在中等压力下工作 绩效更佳；绩效更佳； 有时间发展新的技能，有利于自我发展；有时间发展新的技能，有利于自我发展； 对下属的好处：对下属的好处： n提供学习与成长的机会；提供学习与成长的机会； n锻炼部属的才干，有助于发现那些具有锻炼部属的才干，有助于发现那些具有 提升潜能的人；提升潜能的人； n能够获得新的想法和建议。能够获得新的想法和建议。 n细分工作，以便实现专业化。细分工作，以便实现专业化。 n增强部属的参与意识、使命感和成就感。增强部属的参与意识、使命感和成就感。 授权 目标 认识授权的重要性，以及在应当授权时不授权的后果 识别正确授权的要

4、素 认识何时不宜授权 明确哪些工作可以被授权 评估授权后节省的时间 什么是授权什么是授权 n为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说你不授权？ n我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的， 我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢？ n我也想授权，可公司找不到让我可以信的过的人，如果授权给 他们，万一把公司搞得一塌糊涂，他们拍拍屁股走人，那怎么 办？ 你听了有什么感想? 在单位你管几个人?几件事？ 领导的第一要务就是找到真正属于自己的工作， 并亲力亲为 什么是授权？ 什么是授权？ 授权指主管将职权或职责授给某位下属负担，并责令其 负责管理性或事务性工作。 授权是一门管理的艺术，

5、充分合理的授权能使管理者们 不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到组织发展上， 以及如何引领下属更好地运营组织。 授权就是把适当的权利及自己的一部分工作委 派给其他人。 授权不只是授出权限与权利，同还要交出相授权不只是授出权限与权利，同还要交出相 关的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的关的资源和责任，并且还要不时扮演协助者的 角色。角色。 授权就是授权就是通过别人来完成工作目标，挑选合适通过别人来完成工作目标，挑选合适 的员工给予完成目标的相应权力，的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何同时双方对如何 评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意

6、见。 员工有权时的表现员工有权时的表现员工无权时的表现员工无权时的表现 采取行动采取行动 等待命令等待命令 主动开创主动开创 被动工作被动工作 自我负责自我负责 主管负责主管负责 解决问题解决问题 推卸责任推卸责任 自我管理自我管理 服从管理服从管理 为什么授权难为什么授权难 温州一位年薪温州一位年薪2020万的职业经理人却做万的职业经理人却做 不了开支不了开支200200元的主元的主; ; 温州某媒体分别对温州某媒体分别对5050位老板和位老板和5050位职位职 业经理人对授权的调查，数据显示：业经理人对授权的调查，数据显示： 有有85%85%的老板不愿意或不敢授权的老板不愿意或不敢授权;

7、; 有有95%95%的职业经理人表示老板对他们不的职业经理人表示老板对他们不 愿意或不完全授权愿意或不完全授权; ; 为什么授权难？为什么授权难？ 请每组列出三个请每组列出三个 最重要的原因。最重要的原因。 来自于高层的障碍来自于高层的障碍 来自于下属的障碍来自于下属的障碍 来自于中层经理自身的障碍来自于中层经理自身的障碍 来自于组织内的障碍来自于组织内的障碍 授权4大障碍 授权是一个组织化的持续过程，不是一蹴而就的。授权有授权是一个组织化的持续过程，不是一蹴而就的。授权有 两种形式：正式授权和临时替补。临时替补是随意性较强，往两种形式：正式授权和临时替补。临时替补是随意性较强，往 往是为了应

8、急应付而采取的一种授权行为。而正式授权的技巧往是为了应急应付而采取的一种授权行为。而正式授权的技巧 才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。 不是不授 权，实在 是不放心 呀！ 授权1障碍 来自高层的障碍来自高层的障碍 本身就不愿意授权的高层本身就不愿意授权的高层 授权2障碍 2、来自于下属的障碍来自于下属的障碍 在研究在研究20112011年公司经营目标、计划的时候，总经理在与员工年公司经营目标、计划的时候，总经理在与员工 沟通的过程中，直接和间接的听了一些说法，请判断以下是下属的沟通的过程中，直接和间接的听了一些说法，请判断以下是下属的 哪种

9、障碍？哪种障碍？ 小王说：“我可不想担当那么重的责任，我又不是经理，我只是个小 兵而已” 怕承担责任怕承担责任 老羊对同事说：“反正经理什么事都会想得到，也能拿出好办法来， 我就不用操那么多心了” 依赖心理依赖心理 小狗子更是机灵：“多干活没好处，还净落埋怨；你看那些什么也不 干的人，人家什么事儿都没有；我看还是别找事了” 多一事不如少一事多一事不如少一事 授权3障碍 A、怕耽误事 B、怕浪费时间 C、怕取代自己 D、偏爱权力 3 3、来自于中层的障碍来自于中层的障碍 4 4、来自于组织内的障碍来自于组织内的障碍 A、组织结构 B、流于形式 授权4障碍 授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组

10、织管理分为组授权必须通过组织结构与组织管理来进行。组织管理分为组 织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。织分析设计、组织结构、组织活动、组织制度四个方面。 u组织设计是组织管理的起点。组织设计是组织管理的起点。 u组织结构组织结构是组织管理的核心，是组织设计的结果，一是组织管理的核心，是组织设计的结果，一 种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权种正式的权责关系是通过组织结构明确的，是正式授权 的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。的前提，企业往往就是在这个方面出现管理错位的。 u组织活动是组织管理的具体运作组织活动是组织管理的具体运作。 u组织制度是组织规范化管理

11、的根本保证组织制度是组织规范化管理的根本保证。 授权中存在的问题授权中存在的问题 25 授权中存在的问题授权中存在的问题 简单放权简单放权 一放就乱，严重失控一放就乱，严重失控 自作主张自作主张 多考虑本部门利益多考虑本部门利益 政出多门，无统一战略政出多门，无统一战略 1.无行为规范无行为规范 26 授权中存在的问题授权中存在的问题 直接控制直接控制 一统即死，效率不高一统即死，效率不高 中高层管理人员无积极性，被动中高层管理人员无积极性，被动 执行执行 上有政策，下有对策上有政策，下有对策 领导忙得团团转领导忙得团团转 1.一人决策风险系数加大一人决策风险系数加大 27 寻求授权的平衡点寻

12、求授权的平衡点 授权过度：放弃权力授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点寻求授权适度的平衡点 授权不足：负担过重授权不足：负担过重 授权的程序和流程授权的程序和流程 29 授权计划的制订：授权计划的制订： 重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： 授权任务是什么，特性和范围授权任务是什么，特性和范围 授权需要达成的结果是什么授权需要达成的结果是什么 用来评价工作执行的方法是什么用来评价工作执行的方法是什么 任务完成的时间要求任务完成的时间要求 工作执行所需要的相应权力工作执行所需要的相应权力 30 授权计划表授权计划表 1 1、任务细节、任务细节: :(职

13、责范围、关键点、特殊目的、时间 要求等） 2 2、人员详细资料、人员详细资料: :(能力、兴趣、主动性、时间、相 关培训和经验） 3 3、培训要求、培训要求: :(性质、方法、时间、成本） 4 4、权力需求、权力需求: :(所需对人、财、物、信息等资源调用 的权限） 5 5、反馈方式、反馈方式: :(反馈的方法、频率等） 6 6、主管本人的职责、主管本人的职责: :(职责是什么、实现手段） 任务说明书任务说明书的撰写的撰写 组成部分 描述 目目 标标 明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和小 目标 资资 源源指明可利用或需要争取的人员、资金、设备 时时 限限 确定日程表、注明检查内容、阶段性

14、任务完成时 间和最终期限 方方 法法 说明与被授权者议定的程序、总结要点 权权 限限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报 4、落实分工 陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水 平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及 汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言 顺，运用其权限去推进、开展工作 33 5 5、跟进完成跟进完成 视下属成熟度及授权程度，与下属保持联 络，检讨进度，商讨应变措施。 有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客

15、观的处理问题，而不是只追究责任。 下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁 协助，决不越俎代疤，打击士气。 任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。 5、1施加控制 v有效地指导：根据被授权者的经验水平来确定 是严加控制还是相对地放手 v避免干涉：要鼓励所有被授权者自己作出决定， 尽早从严密控制转向放手 v监控的方法：包括参与所有通信联系、定期书 面报告等 v检查工作进展：方法有当面讨论、书面报告及 直接观察 5、2减少风险减少风险 v制定应急计划，采取减少风险的措施， 防患于未然。 5、2减少风险 v密切注意风险：努力预测被授权者可能遇到的各 种问题，列出所有可能发生的风险以及应变措施， 定期检查各项

16、风险发生的机率 v进行控制：关键的控制因素，如预定的时间或具 体的预算限制，可以作为有效的制约条件来引导 和监控被授权者。 5、3强化角色强化角色 v确立被授权者的地位：制定被授权者时， 要把它们介绍给团队成员，并把责任介 绍清楚。这有助于被授权者感到被团队 接纳，从而激发他们的责任感。 v接受意见：公开鼓励被授权者在任务或项目的所有 阶段中主动工作，乐于接受他们的意见。这将提高 他们对任务的兴趣，增强他们的自信。 v授予权责：授权的最高形式是把整个项目的“责权” 转交给一个可靠之人。 5、3强化角色强化角色 5、4提供支持提供支持 v提供他们所需的信息、时间和资源，并 做好提供其他帮助的准备

17、，你就可以帮 助他们取得成功。 评估进 展情况 提出建议提供帮助 5、5提供反馈提供反馈 v检查员工工作情况的方法是在每一项任务 完成后向被授权者提供建设性反馈 态度要 积极 检查工 作情况 避免责 备 5、6论功行赏论功行赏 v经常要承认被授权者出色的表现， 值得称赞的地方要给予称赞。 感谢团队 赏识努 力 表扬奖赏 有效授权十绝技 有效授权对人事主管、 员工及企业三方都有利。 企业管理者如何做到成 功有效地授权，这里提 供十项要诀。 有效授权十绝技 要诀一：授权不一定是大事 即使只有一次再寻常不过的 小事，都可以“授权”，未 必一定要是什么大方案、大 计划才叫授权。 有效授权十绝技 要诀二

18、：先列清单再授权 列出每天自己要做的事，再 根据“不可取代性”以及“ 重要性”删去“非自己不可 ”的事，剩下的就是“可授 权事项清单”。 有效授权十绝技 要诀三：找对你打算授权的人 授权的对象如果经验多，但是 对于任务不擅长或意愿较低， 未必会比经验较浅、有心学习 而跃跃欲试的人适合。 有效授权十绝技 要诀四：帮员工设想可成长 项目 授权也是一种训练员工成长 的方式。授权时要想想如果 员工通过我的授权，能过程 中学到什么。如果授权只是 因为你忙不过来，那只能算 “帮主管打杂”。 有效授权十绝技 要诀五：授权了就该 适度放手 与其紧盯人，不如在 开始时就交待清楚， 然后放手让员工做。 这样管理者

19、可以省一 些精力，员工也可一 显身手。 有效授权十绝技 要诀六：授权后也要适时 闻问 授权后不能不闻不问，也 可不必紧迫盯人，适时给 予反馈意见。如果任务紧 急，也可提醒他注意进度 与时间。 有效授权十绝技 要诀七：明确绩效指 标与期限 要让员工对自己授权 的内容有明确的具体 目标、完成时间，而 不是单单的把事丢给 员工，要清楚管理者 期盼些什么。 有效授权十绝技 要诀八：授权的限度 要弄明白 在授权的时候要特别 交代“底线”，一旦 快触碰到，就应刹车 ，防止员工擅自跨过 界限。 有效授权十绝技 要诀九：提供支持措施 要让员工知道，当他们 有困难的时候向谁求助 以及提供需要的工具和 场所。 有效授权十绝技 要诀十：为下次授权做 “检讨” 每次授权后，管理者应 与员工讨论他这次表现 ，以便检讨改进。让员 工清楚自己在过程中学 到了什么，配合管理者 观察到的状况，作为上 次授权的参考。 有效授权十绝技 管理者： 空出更多工作时间做策略 性思考。 员 工： 学习新技能，在事业上更 上层楼。 公 司： 有效授权，增进企业整体 的效