供应链管理基础理论课件

1、供应链管理基础理论1 第二章供应链管理基础理论第二章供应链管理基础理论 n主要内容：主要内容： n传统企业运作模式及其管理思想存在的问题传统企业运作模式及其管理思想存在的问题 n供应链管理要素及结构体系框架供应链管理要素及结构体系框架 n供应链结构分类供应链结构分类 n集成化供应链管理集成化供应链管理 n供应链管理的运营机制供应链管理的运营机制 供应链管理基础理论2 .1 传统的企业管理模式存在的问题传统的企业管理模式存在的问题 n企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响；企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响； n供、产、销系统没有形成供、产、销系统没有形成“链链”； n存在部门主

2、义障碍；存在部门主义障碍； n信息系统落后；信息系统落后； n库存管理系统满足不了供应链管理的要求；库存管理系统满足不了供应链管理的要求； n没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理 方面的评价标准与激励机制；方面的评价标准与激励机制； n系统协调性差；系统协调性差； n没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统；没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统； n与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。 供应链管理基础理论3 集成化供应链管理 同步化、集成化生产计划计划 基于Internet/Intranet的全

3、球信息信息网络 （信息共享） 各种技术支持 回流回流 供应供应生产作业物流物流需求需求 2.2供应链管理要素及结构体系框架 2.2.1 供应链管理体系组成要素 供应链管理基础理论4 n供应链管理是以同步化、集成化生产计供应链管理是以同步化、集成化生产计 划为指导，以各种技术为支持，尤其以划为指导，以各种技术为支持，尤其以 网络技术为依托，围绕需求管理、供应、网络技术为依托，围绕需求管理、供应、 生产作业、物流、订单交付来实施的，生产作业、物流、订单交付来实施的， 其目标在于提高用户服务水平和降低总其目标在于提高用户服务水平和降低总 的交易成本，并且寻求这两个目标之间的交易成本，并且寻求这两个目

4、标之间 的平衡（这两个目标往往有冲突）的平衡（这两个目标往往有冲突） 供应链管理基础理论5 n供应链管理涉及的内容供应链管理涉及的内容: n企业间的运输和实物分销企业间的运输和实物分销 n战略性供应商和用户合作伙伴关系管理战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 n供应链产品需求预测和计划供应链产品需求预测和计划 n供应链的设计供应链的设计 n企业内部与企业之间物料供应与需求管理企业内部与企业之间物料供应与需求管理 n基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成 化计划、跟踪和控制化计划、跟踪和控制 n基于供应链的用户服务和物流管理基于供应链的用户服务和物

5、流管理 n企业间资金流管理企业间资金流管理 n基于基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理的供应链交互信息管理 供应链管理基础理论6 2.2.2供应链管理系统的关键要素供应链管理系统的关键要素 n1、信息管理、信息管理 n2、客户管理、客户管理 n3、库存管理、库存管理 n4、合作关系管理、合作关系管理 n5、供应链绩效评价与激励机制、供应链绩效评价与激励机制 n6、风险管理、风险管理 供应链管理基础理论7 信息管理信息管理 n在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体， 供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽供应链中各个阶段的企业就是通

6、过信息这条纽 带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的 有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不 确定性，提高供应链的反应速度。确定性，提高供应链的反应速度。 n供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基 础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信 息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，息及时、准确地传达到供应链上的各个企业， 在此基础上进一步实现供应链的管理。在此基础上进一步实现供应链的管理。 供应链管理基础理论8 客户管理客户管理 n

7、在供应链管理中，客户管理是供应链管在供应链管理中，客户管理是供应链管 理的起点，供应链源于客户需求，同时理的起点，供应链源于客户需求，同时 也终于客户需求，因此供应链管理是以也终于客户需求，因此供应链管理是以 满足客户需求为核心运作的。满足客户需求为核心运作的。 n由于由于客户需求千变万化，而且存在个性客户需求千变万化，而且存在个性 差异，差异，因此真实、准确的客户管理是企因此真实、准确的客户管理是企 业供应链管理的重中之重。业供应链管理的重中之重。 供应链管理基础理论9 库存管理库存管理 n如果能够实时地掌握客户需求变化的信如果能够实时地掌握客户需求变化的信 息，做到在客户需要时再组织生产，

8、那息，做到在客户需要时再组织生产，那 就不需要持有库存即以信息代替了库存，就不需要持有库存即以信息代替了库存， 实现库存的实现库存的“虚拟化虚拟化”。 n供应链管理的一个重要使命就是利用先供应链管理的一个重要使命就是利用先 进的信息技术，收集供应链各方以及市进的信息技术，收集供应链各方以及市 场需求方面的信息，用实时、准确的信场需求方面的信息，用实时、准确的信 息取代实物库存，减小需求预测的误差，息取代实物库存，减小需求预测的误差， 从而降低库存的持有风险。从而降低库存的持有风险。 供应链管理基础理论10 关系管理关系管理 n现代供应链管理理论提供了提高竞争优现代供应链管理理论提供了提高竞争优

9、 势、降低交易成本的有效途径，这种途势、降低交易成本的有效途径，这种途 径就是通过协调供应链各成员之间的关径就是通过协调供应链各成员之间的关 系，加强与合作伙伴的联系，在协调的系，加强与合作伙伴的联系，在协调的 合作关系的基础上进行交易，为供应链合作关系的基础上进行交易，为供应链 的全局最优化而努力，从而有效地降低的全局最优化而努力，从而有效地降低 供应链整体的交易成本，使供应链各方供应链整体的交易成本，使供应链各方 的利益获得同步的增加。的利益获得同步的增加。 供应链管理基础理论11 风险管理风险管理 n供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、 信

10、息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、 法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。 n为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意 结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中 的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合 同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在 企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采 用各种手段实施激励，以

11、使供应链企业之间的用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的 合作更加有效。合作更加有效。 供应链管理基础理论12 2.2.3供应链管理与传统管理模式的区别 n供应链管理把供应链中所有节点企业看作供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个一个 n供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， n从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 n供应链管理强调和依赖供应链管理强调和依赖战略战略管理管理 n“供应供应”是整个供应链中节点企业之间事实上是整个供应链中节点企业之间事实上的一个概的一个概 念念( (任两节点之间都是供应

12、与需求关系任两节点之间都是供应与需求关系) )， n供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 n供应链管理最关键的是需要采用供应链管理最关键的是需要采用的思想和方法，的思想和方法， 而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 n供应链管理具有更高的目标，通过供应链管理具有更高的目标，通过和和 去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场 目标。目标。 供应链管理基础理论13 n供应链与传统的供应系统的区别供应链与传统的供应系统的区别： n

13、传统的供应系统传统的供应系统(Logistics(Logistics后勤体系后勤体系) )是是“从采购从采购 到销售到销售”， n供应链是供应链是“”。 n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人 们摒弃以往妄自尊大的观念。们摒弃以往妄自尊大的观念。 n供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的 创新。创新。 n供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。 供应链管理基础理论14 决定产品最终竞争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象 产品在最终市 场上的竞争 核心竞争力 和供应链的 竞争 冰山 供应链管理基础

14、理论15 2.2.4 供应链管理的目标供应链管理的目标 n1、总成本最低化、总成本最低化 n总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本， 或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小， 而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低而是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低 化。化。 n2、客户服务最优化、客户服务最优化 n供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业 协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平， 吸引

15、并保留客户，最终实现企业的价值最大化。吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。 供应链管理基础理论16 n3、总库存成本最小化、总库存成本最小化 n按照按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何管理思想，库存是不确定性的产物，任何 库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同 时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。 n4、总周期时间最短化、总周期时间最短化 n供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现 快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订快速有效

16、客户反应，最大限度地缩短从客户发出订 单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。 供应链管理基础理论17 n5、物流质量最优化、物流质量最优化 n达到与保持物流服务质量的水平，也是供应达到与保持物流服务质量的水平，也是供应 链管理的重要目标。而这一目标的实现，必链管理的重要目标。而这一目标的实现，必 须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直须从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直 至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。 供应链管理基础理论18 分析 n就传统的管理思想而言，上述目标相互就传统的管理思想而言，上述目标

17、相互 之间呈现出互斥性：之间呈现出互斥性： n客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、 交货品质的改善必然以库存、成本的增加为交货品质的改善必然以库存、成本的增加为 前提，因而无法同时达到最优。前提，因而无法同时达到最优。 n只要运用集成化管理思想，从系统的观只要运用集成化管理思想，从系统的观 点出发，改进服务、缩短时间、提高品点出发，改进服务、缩短时间、提高品 质与减少库存、降低成本是可以兼得的。质与减少库存、降低成本是可以兼得的。 供应链管理基础理论19 2.3供应链的类型供应链的类型 n（1）稳定的供应链和动态的供应链）稳定的供应链和动态的供应链 n(

18、根据供应链的稳定性划分根据供应链的稳定性划分) n基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳 定性较强。定性较强。 n基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动 态性较高。态性较高。 供应链管理基础理论20 n（2）平衡的供应链和倾斜的供应链）平衡的供应链和倾斜的供应链 n（根据供应链容量与用户需求的关系划分）（根据供应链容量与用户需求的关系划分） n当供应链的容量能满足用户需求时，供应链当供应链的容量能满足用户需求时，供应链 处于平衡状态。处于平衡状态。 n当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库当市场

19、变化加剧，造成供应链成本增加、库 存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最 优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。 供应链管理基础理论21 （3）有效性供应链和反应性供应链）有效性供应链和反应性供应链 （从市场需求变化的角度出发）（从市场需求变化的角度出发） n供应链的类型及其特点与它所支持的产供应链的类型及其特点与它所支持的产 品在市场上的表现特点有很大的关系。品在市场上的表现特点有很大的关系。 n根据产品在市场上的表现特点，可以将根据产品在市场上的表现特点，可以将 其分为功能性产品和创新性产品。其分为功能性产品和创新性产

20、品。 供应链管理基础理论22 n产品类型产品类型 n功能性产品功能性产品 n用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定 的、可预测的需求和较长的生命周期，边际利润的、可预测的需求和较长的生命周期，边际利润 较低；较低； n革新性产品革新性产品 n一般不可预测，生命周期较短，边际利润较高一般不可预测，生命周期较短，边际利润较高 供应链管理基础理论23 功能性产品和革新性产品的比较功能性产品和革新性产品的比较 需求特征需求特征功能性产品功能性产品创创新性产品新性产品 产品寿命周期产品寿命周期 超过超过2年年 3个月个月-1年年 边际贡献边际贡献率率 5-2

21、0% 20-60% 产品多样性产品多样性 低低(每一目录每一目录10到到20个个) 高高(每一目录上千每一目录上千) 平均平均预测预测失失误率误率 10% 40-100% 平均缺货率平均缺货率 1-2% 10-40% 季末降价率季末降价率 0% 10-25% 按订单生产的提前期按订单生产的提前期 6个月个月-1年年 1天天-2周周 供应链管理基础理论24 n在实施供应链管理的时候，应该根据不同在实施供应链管理的时候，应该根据不同 的产品特点，选择和设计不同类型的供应的产品特点，选择和设计不同类型的供应 链系统。链系统。 n有效性供应链有效性供应链主要体现供应链的主要体现供应链的物理功能物理功能

22、， 即以最低的成本将原材料转化成零部件、即以最低的成本将原材料转化成零部件、 半成品、产品，以及在供应链中的运输等。半成品、产品，以及在供应链中的运输等。 n反应性供应链反应性供应链主要体现供应链的主要体现供应链的市场中介市场中介 的功能，即把产品分配到满足用户需求的的功能，即把产品分配到满足用户需求的 市场，对未预知的需求做出快速反应等。市场，对未预知的需求做出快速反应等。 供应链管理基础理论25 效率性供应链与响应性供应链的比较效率性供应链与响应性供应链的比较 内容有效性供应链反应性供应链 产品特征产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大产品技

23、术和市场需求变化很大 基本目标基本目标以最低的成本供应可预测的需求以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应对不可预测的需求做出快速反应,使使 缺货、降价、库存尽可能低缺货、降价、库存尽可能低 产品设计产品设计绩效最大化而成本最小化绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异模块化设计，尽可能延迟产品差异 提前期提前期不增加成本的前提下缩短提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期大量投资缩短提前期 制造策略制造策略保持较高设备利用率保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造配置缓冲库存，柔性制造 库存策略库存策略合理的最小库存合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲

24、库存规划零部件和成品的缓冲库存 供应商选择供应商选择以成本和质量为核心以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心以速度、柔性和质量为核心 供应链管理基础理论26 （4）敏捷性供应链）敏捷性供应链 n是一种综合能力最强的供应链系统，能是一种综合能力最强的供应链系统，能 够对来自需求不确定性和供应不确定性够对来自需求不确定性和供应不确定性 做出及时反应，使自己始终能够围绕运做出及时反应，使自己始终能够围绕运 行环境的变化而变化。行环境的变化而变化。 供应链管理基础理论27 效率型供应链 杂货、服装、食品、石 油和天然气 响应型供应链 时装、家具、计算 机、流行音乐 风险规避供应链 水力发电、某些食

25、品加 工 敏捷型供应链 电信、高端电脑、 半导体 需求不确定性需求不确定性 低（功能型产品）低（功能型产品） 高（创新型产品）高（创新型产品） 低低 （稳定流程）（稳定流程） 高高 （变化流程）（变化流程） 供应链不确定性供应链不确定性 供应链管理基础理论28 案例：诺基亚和爱立信的命运案例：诺基亚和爱立信的命运 n全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001 年初在手机市场的分量仍在伯仲之间，但年初在手机市场的分量仍在伯仲之间，但2002年初，年初， 爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据 华尔

26、街日报华尔街日报分析，爱立信退出的原因是其唯一的分析，爱立信退出的原因是其唯一的 手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生了火灾，手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生了火灾， 而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待而爱立信没有危机处理方案，其唯一能做的就是等待 芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由 于得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去市场。于得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去市场。 n相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短 缺的问题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机

27、缺的问题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机 处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过 寻找芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片寻找芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片 供应商。诺基亚的手机生产不但没有受到大火影响，供应商。诺基亚的手机生产不但没有受到大火影响， 反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的 27%提高到提高到30%。危机变成了转机。危机变成了转机。 供应链管理基础理论29 (5)推动式推动式(push)和拉动式和拉动式(pull) 供应链供应链 n推式供应链的运作

28、方式以制造商为核心，产品推式供应链的运作方式以制造商为核心，产品 生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和 零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的 集成度较低，通常采用提高安全库存量的方法集成度较低，通常采用提高安全库存量的方法 应付需求变动。应付需求变动。 n拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个 供应链的集成度高，对需求变动的响应能力较供应链的集成度高，对需求变动的响应能力较 高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现 定制化服务

29、，供应链系统库存量较低定制化服务，供应链系统库存量较低. 供应链管理基础理论30 n推拉结合的供应链推拉结合的供应链 n供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主 张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。而供应张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。而供应 链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应，链上游供应商一端更多的是以预测驱动生产和供应， 因此是推动式的。因此是推动式的。 n戴尔计算机的组装完全是根据最终顾客的订单进行戴尔计算机的组装完全是根据最终顾客的订单进行 的，此时它的运作是典型的拉动战略。但戴尔计算的，此时它的运作是典型的拉动战略。但

30、戴尔计算 机的零部件供应商的按中长期预测进行生产并制定机的零部件供应商的按中长期预测进行生产并制定 供应决策的，此时它执行的是推动战略。供应决策的，此时它执行的是推动战略。 供应链管理基础理论31 2.4集成化供应链管理集成化供应链管理 n2.4.1集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型 n2.4.2集成化供应链管理的实现集成化供应链管理的实现 供应链管理基础理论32 n要成功实施供应链管理，使供应链管理真正成为要成功实施供应链管理，使供应链管理真正成为 有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把 企业内部及节点企业之间的各种业务看做一个整企

31、业内部及节点企业之间的各种业务看做一个整 体功能过程，形成集成化供应链管理体系；体功能过程，形成集成化供应链管理体系； n通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经 营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机 的集成并优化运行，通过对物料流、信息流和决的集成并优化运行，通过对物料流、信息流和决 策流进行有效的控制和协调，将企业内部供应链策流进行有效的控制和协调，将企业内部供应链 与企业外部的供应链有机的集成起来进行管理，与企业外部的供应链有机的集成起来进行管理， 达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境下达到全

32、局动态最优目标，以适应新的竞争环境下 的新的要求。的新的要求。 供应链管理基础理论33 2.4.1集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型 n1 1、作业回路、作业回路 n由顾客化需求由顾客化需求集成化计划集成化计划业务流程重组业务流程重组面向面向 对象过程控制组成第一个控制回路对象过程控制组成第一个控制回路 n2 2、策略回路、策略回路 n由顾客化策略由顾客化策略信息共享信息共享调整适应性调整适应性创造性团创造性团 队组成第二个回路队组成第二个回路 n3 3、性能评价回路、性能评价回路 n在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评 价与提

33、高回路价与提高回路 供应链管理基础理论34 调整 适应 性 集成化 供应链管理 业务重组 面向对象 过程控制 集成化计划 顾客化需求 协调性评价价值增值性 同步性评 价 满意度评 价 信 息 共 享 创造 性 顾客化 策略 集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理理论模型 供应链管理基础理论35 n调整适应性调整适应性业务重组回路业务重组回路中主要涉及供需合作关中主要涉及供需合作关 系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等 问题。问题。 n面向对象的过程控制面向对象的过程控制创造性团队回路创造性团队回路中主要涉及中主要涉及 面向对象的集成化生产计

34、划与控制策略、基于价值面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值 增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链 中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。 n顾客化需求顾客化需求顾客化策略回路顾客化策略回路中主要涉及的内容包中主要涉及的内容包 括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的 产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。 n信息共享信息共享集成化计划回路集成化计划回路中主要涉及的内容包括：中主要涉及的内容包括：

35、JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并 行化经营策略。行化经营策略。 供应链管理基础理论36 2.4.2集成化供应链管理的实现集成化供应链管理的实现 n一、实施供应链管理要解决的若干问题一、实施供应链管理要解决的若干问题 n供应链的高成本（大约占净销售值的供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%） n库存水平过高（库存水平经常保持在库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）个月） n部门之间的冲突部门之间的冲突 n目标重构目标重构 n产品寿命周期变短产品寿命周期变短 n外部竞争加剧外部竞争加剧 n经济发展的不确定性增加经济发展的不确定性增加

36、 n价格和汇率的影响价格和汇率的影响 n用户多样化需求，等等用户多样化需求，等等 供应链管理基础理论37 n二、实现几个转变二、实现几个转变 n企业要从供应链的企业要从供应链的整体整体出发，考虑企业内部的结构出发，考虑企业内部的结构 优化问题优化问题 n企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵- 横一体的多维空间横一体的多维空间思维方式转变思维方式转变 n企业要放弃企业要放弃“小而全，大而全小而全，大而全”的封闭的经营思想，的封闭的经营思想， 向与供应链中的相关企业建立向与供应链中的相关企业建立战略伙伴战略伙伴关系为纽带关系为纽带 的优势互补、合作关

37、系转变的优势互补、合作关系转变 n企业要建立分布的、透明的企业要建立分布的、透明的信息集成信息集成系统，保持信系统，保持信 息沟通渠道的畅通和透明度息沟通渠道的畅通和透明度 n所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了 解，去除部门障碍，实行解，去除部门障碍，实行协调协调工作和工作和并行并行化经营化经营 n风险风险分担分担与利益与利益共享共享 供应链管理基础理论38 n三、集成化供应链管理实现的步骤三、集成化供应链管理实现的步骤 n经历了经历了5个阶段（如图）个阶段（如图） n基础建设基础建设 n职能集成职能集成 n内部供应链集成内部供应链集成 n

38、外部供应链集成外部供应链集成 n集成化供应链动态联盟集成化供应链动态联盟 供应链管理基础理论39 采 购物 料 控 制生 产销 售分 销 物 料 管 理 制 造 管 理分 销 分 销制 造 管 理物 料 管 理 用 户内 部 供 应 链供 应 商 物 料 流 阶阶 段段 1 1 ： 基基 础础 建建 设设 阶阶 段段 2 2 ： 职职 能能 集集 成成 物 料 流 阶阶 段段 3 3 ： 内内 部部 供供 应应 链链 集集 成成 物 料 流 阶阶 段段 4 4 ： 外外 部部 供供 应应 链链 集集 成成 物 料 流 阶阶 段段 5 5 ： 集集 成成 供供 应应 链链 动动 态态 联联 盟盟

39、 源供 应 链 联 盟汇 用 户 服 务 用 户 服 务 用 户 服 务 用 户 服 务 集成化供应链管理实施步骤模型集成化供应链管理实施步骤模型 供应链管理基础理论40 n阶段阶段1 ：基础建设：基础建设 n企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突 时有发生，企业以产品质量为核心。时有发生，企业以产品质量为核心。 n阶段阶段2 ：职能集成：职能集成 n各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流 程之间仍缺乏集成。程之间仍缺乏集成。 n阶段阶段3 ：内部供应链集成：内部供应链集成 n企业内部各业务流程集成，形

40、成集成化的计划和企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和 控制系统。控制系统。 供应链管理基础理论41 n阶段阶段4 ：外部供应链集成：外部供应链集成 n企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略 伙伴关系。伙伴关系。 n阶段阶段5 ：集成化供应链动态联盟（供应链管：集成化供应链动态联盟（供应链管 理的发展趋势）理的发展趋势） n形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重 构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。 供应链管理基础理论42 2.5供应链管理的运营机制供

41、应链管理的运营机制 n供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系 n委托代理委托代理概念的最早提出是为了研究股份制概念的最早提出是为了研究股份制 公司的治理体制问题。在股份制条件下，所公司的治理体制问题。在股份制条件下，所 有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表 股东行使管理职能。由于股东和管理层在利股东行使管理职能。由于股东和管理层在利 益上有时会不一致，而且经理比股东更了解益上有时会不一致，而且经理比股东更了解 公司的信息，因此可能做出损害股东利益的公司的信息，因此可能做出损害股东利益的 行为。行为。 供应链管理基础理论43 n代理问题代理问

42、题就是研究如何进行制度设计，就是研究如何进行制度设计， 使经理层在按自身利益最大化行动时，使经理层在按自身利益最大化行动时， 最大程度地实现股东的利益。最大程度地实现股东的利益。 n委托代理问题委托代理问题是由当事人各方的信息不是由当事人各方的信息不 对称引起的。所谓对称引起的。所谓信息不对称信息不对称，是指一，是指一 方拥有另一方没有的信息，拥有信息的方拥有另一方没有的信息，拥有信息的 一方称为一方称为代理方代理方，缺乏信息的一方称为，缺乏信息的一方称为 委托方委托方。 供应链管理基础理论44 农产品供应链中的委托代理问题农产品供应链中的委托代理问题 n1、“公司公司+农户农户”农业产业化模

43、式的优农业产业化模式的优 势势 n这种模式既可以缓解这种模式既可以缓解“小农户小农户”与与“大市场大市场”间的间的 矛盾，又可以发挥龙头企业的优势进行农副产品的矛盾，又可以发挥龙头企业的优势进行农副产品的 加工、销售，并联接农户进入市场。加工、销售，并联接农户进入市场。 n一方面龙头企业依靠加盟农户为其提供初级产品或一方面龙头企业依靠加盟农户为其提供初级产品或 原料，而不必自己租用土地创办农场等，既获得了原料，而不必自己租用土地创办农场等，既获得了 稳定的原料供应来源，又省去大量原料生产投资，稳定的原料供应来源，又省去大量原料生产投资， 可将企业有限资源集中于技术创新、产品研发及市可将企业有限

44、资源集中于技术创新、产品研发及市 场开拓等领域，获取更大的收益。另一方面加盟农场开拓等领域，获取更大的收益。另一方面加盟农 户依托龙头企业，将其初级产品经过加工销售出去，户依托龙头企业，将其初级产品经过加工销售出去， 有了稳定的市场，避免了市场波动所带来的风险，有了稳定的市场，避免了市场波动所带来的风险， 还可获得各项技术服务，并可分享农产品加工增值还可获得各项技术服务，并可分享农产品加工增值 中的利润返还等中的利润返还等 供应链管理基础理论45 农产品供应链中的委托代理问题农产品供应链中的委托代理问题 n2、双重委托代理关系、双重委托代理关系 n“公司公司+农户农户“组织形式下，公司以契约的

45、形式将农产品的生产组织形式下，公司以契约的形式将农产品的生产 计划分解到农户。面对着大量分散的农户，公司不可能确切掌握计划分解到农户。面对着大量分散的农户，公司不可能确切掌握 每个农户类型。在这种情况下，农户自主组织农产品生产的全部每个农户类型。在这种情况下，农户自主组织农产品生产的全部 过程，整个生产过程的信息公司无法完全甄别，农户可能凭借生过程，整个生产过程的信息公司无法完全甄别，农户可能凭借生 产过程中的自然风险和人为原因对公司产过程中的自然风险和人为原因对公司“敲竹杠敲竹杠”(hold-up)： 农户可能通过减少生产过程中的投入，公司提供质量达不到契约农户可能通过减少生产过程中的投入，

46、公司提供质量达不到契约 标准的农产品；更为严重的是，当农户存在更高的收蔬机会时标准的农产品；更为严重的是，当农户存在更高的收蔬机会时 (市场价格高于契约价格时市场价格高于契约价格时)，农户往往采取机会主义行为，将农，农户往往采取机会主义行为，将农 产品转售市场。在这两种情况下，农户的行为都影响了公司的收产品转售市场。在这两种情况下，农户的行为都影响了公司的收 益。公司益。公司(信息劣势信息劣势)无法事先确定农户是否会采取机会主义行为，无法事先确定农户是否会采取机会主义行为， 因为信息甄别和监督农户的成本太大。并且，请求第三方因为信息甄别和监督农户的成本太大。并且，请求第三方(比如比如 法院法院

47、)规制对方行为时，公司面临成本规制对方行为时，公司面临成本收益的权衡：收益是单收益的权衡：收益是单 个农户的赔偿，成本则为诉之法院的费用个农户的赔偿，成本则为诉之法院的费用a诉讼的成本远大于胜诉讼的成本远大于胜 诉的收益。按照博弈理论，公司的理性选择是诉的收益。按照博弈理论，公司的理性选择是“沉默沉默”(silence)， 公司承担了由农户行为影响公司利益的风险。这样，便构成了公公司承担了由农户行为影响公司利益的风险。这样，便构成了公 司作为不知情者司作为不知情者(uninformed player)与农户作为知情者与农户作为知情者 (informed player)的委托人代理人关系的委托人

48、代理人关系 供应链管理基础理论46 n而对于大量分散居住，规模狭小的农户来说，由于市场经济而对于大量分散居住，规模狭小的农户来说，由于市场经济 意识淡薄，准确、充分、及时地捕捉市场信息的能力差，评意识淡薄，准确、充分、及时地捕捉市场信息的能力差，评 估和鉴别信息的能力低，所以无法事先甄别公司的类型。公估和鉴别信息的能力低，所以无法事先甄别公司的类型。公 司则可以凭借市场意识强，经济势力雄厚，通晓政府的经济司则可以凭借市场意识强，经济势力雄厚，通晓政府的经济 政策和法律法规，掌握充分的市场信息的信息优势的地位，政策和法律法规，掌握充分的市场信息的信息优势的地位， 不顾农户的利益，甚至转嫁风险。或

49、者在签约过程设定中侵不顾农户的利益，甚至转嫁风险。或者在签约过程设定中侵 占农户利益的契约安排，或者在市场价格低于契约价格时，占农户利益的契约安排，或者在市场价格低于契约价格时， 公司违约、弃约而从市场上收购。并且，还可以凭借收购农公司违约、弃约而从市场上收购。并且，还可以凭借收购农 产品时对产品压价，在质级鉴定时采取压级行为，侵害农户产品时对产品压价，在质级鉴定时采取压级行为，侵害农户 的利益。此时，因为农户的利益。此时，因为农户(信息劣势信息劣势)在签约时无法确定公司在签约时无法确定公司 的类型和市场价格的变化趋势，在契约执行过程中无法观测的类型和市场价格的变化趋势，在契约执行过程中无法观

50、测 与监督公司的行为，农户便承担了因公司的行为影响自身利与监督公司的行为，农户便承担了因公司的行为影响自身利 益的风险。同样，在借助第三方益的风险。同样，在借助第三方(比如法院比如法院)的力量规制对方的力量规制对方 行为时，农户也面临成本行为时，农户也面临成本收益的权衡：单个农户的交易收益的权衡：单个农户的交易 量小，胜诉的收益也小，诉之法院的成本却同样高昂，往往量小，胜诉的收益也小，诉之法院的成本却同样高昂，往往 是单个农户难以承担或不愿承担的。农户的理性选择也是是单个农户难以承担或不愿承担的。农户的理性选择也是 “沉默沉默”，农户承担公司行为影响农户利益的风险。这样，农户承担公司行为影响农

51、户利益的风险。这样， 便构成农户不知情者便构成农户不知情者(信息劣势信息劣势)与公司知情者与公司知情者(信息优势信息优势)之之 间委托人代理人关系。间委托人代理人关系。 供应链管理基础理论47 n例证一：云南省丽江瓦莎毕实业有限公司1 n1997年，瓦莎毕公司采取“公司+基地+农户一的模式与农户签 订了关于瓦莎 n毕的种植和购销协议。公司对农民的投资一部分为无偿投资，另 一部分如种苗、农 n药、化肥的资金以预购定金形式由公司垫付。5年里，公司前后 投入和垫支共1300 n多万元；由12个技术员组成的技术服务队常年免费为农户提供技 术指导和服务；产 n品成熟时农民必须将农产品卖给公司，公司从收购

52、款中扣除为农 户垫资部分金额 n但外地商贩的界入，提高价格抢购。农户将山嵛菜交给公司，纯 利在1000元亩， 供应链管理基础理论48 n而交给外地商贩，可获纯利2000元一3000元亩。同时，农户为了避免 公司从销售 n产品的收入中扣除垫付款，纷纷将产品卖给外地商贩。而农户对公司高 价供应原料 n也非常不满。公司为农户提供的种苗是15元苗，而由农户自己育苗， 成本仅02-03 n元苗；公司为农户提供的遮光棚1500元亩，而农户自己投资仅需 1000元亩。公 n司不仅在原材料的收购上遭受巨大损失，并且由于农户的转移销售，致 使公司向挂 n钩农户投入1 300多万元无法回收。原材料的供应不足还让公

53、司不得不放 弃了大量订 n单。2002年18月份，公司一直处于停产状态尽管公司根据协议打官 司全部胜诉， n但没有一起能够执行。 供应链管理基础理论49 n在这一案例中，农户违约，公司受伤。 而在有些公司与农户的合作中，农户是 n受伤者。 供应链管理基础理论50 n例证二：奶贱奶贵都伤农，农户变。长工”2 n2007年9月末，黑龙江肇东市养牛户兼收奶站站长代云峰，因不满当地 企业低 n价收奶行为，在欲把鲜奶卖给出价高的外地企业遭到阻拦时，一怒之下 将自己的9 n吨鲜牛奶倒进壕沟。市场奶价低时，公司的奶站不说明理由扣秤，还压 等压价，奶 n农怕奶站不收奶而敢怒不敢言；公司质量检测不透明，养牛户送

54、奶遭拒， 只能把一 n周的牛奶全部冻成冰棍，7头奶牛全部卖给了屠宰场。而在当前国内外乳 制品价格高 n涨的情况下，公司仍然低价收购，当地政府也不准养牛户卖到外地。奶 农说：“现在 n我们对养奶牛失去信心了”公司在需求小时限收或不收，在需求大的 时候又抢奶争 n奶。 供应链管理基础理论51 n而同时，仍有一些企业能处理好与农户 之间的合作关系，实现双赢，稳定发展， n最为典型的就是温氏集团。 供应链管理基础理论52 n例证三：别具一格的“温氏模式”3 n江苏太仓温氏家禽有限公司是由广东温氏食品集团和江苏太仓棉花原种场合资 n兴办的农业产业化龙头企业。在“温氏模式”的设计上，公司向农户高价供应苗

55、鸡、 n饲料，药品，免费提供疫病的防治、技术的培训与指导，再以更高价的价格回收 肉 n鸡；公司在获利水平高时，进行适当地“二次分配”：公司还专门建立了风险基 金， n使农户在市场突变时也能获得适当补偿。1999年和2001年发生特大暴雨，公司分 别 n拿出15万元和20万元，帮助农户尽快恢复生产。农户按每只鸡交付35元的合作 n基金，到公司开户养鸡。每只鸡获毛利15元左右，农户可在预知利润的水平下 专 n心养鸡。公司从1997年投资兴建到2001年，总收入增长1 3倍，利润增长8倍，养 鸡户增长了12倍；农民养鸡收入增长14倍，实现了公司扩张，养殖户致富“双赢” n的效果。 供应链管理基础理论53 3、解决办法、解决办法 n农户组织化（“公司+合作组织+农户”） n契约设计 n农户入股、参股 供应链管理基础理论54 案例一：宝钢塑身供应链制胜案例一：宝钢塑身供应链制胜 n、宝钢是如何实现供应链管理的？、宝钢是如何实现供应链管理的？ n掌控上游资源