成功自我管理的29个工具(80页)课件

1、小标题小标题 成功自我管理的成功自我管理的2929个工具个工具 12 收收 益益 点点 掌握掌握29个最实个最实 用且最常用的用且最常用的 自我管理工具自我管理工具 了解到新的思了解到新的思 维模式和方法维模式和方法 小标题小标题目目 录录 时间管理时间管理 工具工具1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间 工具工具2 用用80/20法则分配时间法则分配时间 工具工具3 用用“ABC控制法控制法”使用时间使用时间 目标管理目标管理 工具工具4 用用“SMART”法确定目标法确定目标 工具工具5 用用“目标多杈树法目标多杈树法”分解目标分解目标 工具工具6 用用“6W3H”法分析细化目标

2、法分析细化目标 计划管理计划管理 工具工具7 用用“SMART”法确定目标法确定目标 工具工具8 用用“目标多杈树法目标多杈树法”分解目标分解目标 工具工具9 用用“6W3H”法分析细化目标法分析细化目标 小标题小标题目目 录录 压力管理压力管理 工具工具10 正确评估自己的压力水平正确评估自己的压力水平 工具工具11 压力管理曲线压力管理曲线 思维创新思维创新 工具工具12 因果图因果图 工具工具13 SWOT 工具工具14 “五个为什么五个为什么”分析法分析法 工具工具15：橄榄球定律：橄榄球定律 工具工具16：“六顶帽子六顶帽子” 员工管理员工管理 工具工具17 根据意愿与能力对员工分类

3、根据意愿与能力对员工分类 工具工具18 马斯洛的需求激励模式马斯洛的需求激励模式 工具工具19 权衡效率与效果权衡效率与效果 工具工具20：情境领导模型：情境领导模型 小标题小标题目目 录录 高效沟通高效沟通 工具工具21 反馈的反馈的“JOHARI视窗视窗” 工具工具22 沟通反思环沟通反思环 工具工具23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 职业规划职业规划 工具工具24 用用“录洋葱法录洋葱法”设定职业目标设定职业目标 工具工具25 认真做好职业生涯规划认真做好职业生涯规划 工具工具26 理清自己的愿景理清自己的愿景 工具工具27 理清自己的使命理清自己的使命 团队学习团队

4、学习 工具工具28 头脑风暴法头脑风暴法 工具工具29 深度对话深度对话 小标题小标题 时间管理时间管理 “四象限原理四象限原理” 80/20法则法则 “ABC控制法控制法” PS:现在，又有第四代的理论出现。与以往截然不同之处在于，它 根本否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在 于个人管理。与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持 产出与产能的平衡上。 小标题小标题 时间管理时间管理 要事第一要事第一 工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间 紧急又重要事项 重要但不紧急事项 不紧急也不重要事项 紧急但不重要事项 重 要 不 重 要 不紧急不紧急紧急

5、紧急 一是限定自己的工作范围，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好；一是限定自己的工作范围，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好； 二是合理安排时间，使时间的浪费减少到最低限度。二是合理安排时间，使时间的浪费减少到最低限度。 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一要事第一 工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间 关注第二象限关注第二象限 成功的人往往都把焦点放在成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！重要但不紧急的事项上！ 你所做的，是以你认为的顺序为依据，先办重要的事情。你所做的，是以你认为的顺序为依据，先办重要的事情。 许多第象限的工作，实际上也是由于没有

6、及时处理第象限工作而产生的，要注意纠正。 根据第象限的工作制订计划，把80的时间用于做第象限的工作，20的时间做其他 象限的工作。 根据四象限的原则安排工作、完成任务时，一定要遵从重要性优先的原则，合理地将自己 的工作和事情划分到不同的象限中。先完成重要而不紧急的事项即属于第象限的工作。 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一要事第一 工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间 紧急状况紧急状况 迫切问题迫切问题 限期完成限期完成 准备事项准备事项 准备工作，预防措准备工作，预防措 施计划建立、维持施计划建立、维持 人际关系，休闲充电人际关系，休闲充电 提高学习能力提高学习能

7、力 忙碌而琐碎的事忙碌而琐碎的事 处理一般文件等函件处理一般文件等函件 打电话，看太多电视打电话，看太多电视 消磨时光消磨时光 造成干扰的访问、电话造成干扰的访问、电话 信件、报告、会议信件、报告、会议 许多紧急事件许多紧急事件 许多凑热闹的活动许多凑热闹的活动 重重 要要 不不 重重 要要 不紧急不紧急紧急紧急 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一要事第一 工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间 25%30% 15% 2%3% 50%60% 重重 要要 不不 重重 要要 不紧急不紧急紧急紧急 普通人士的时间安排普通人士的时间安排 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一

8、要事第一 工具工具1 1 用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间 20%25% 65%80% 1% 15% 重重 要要 不不 重重 要要 不紧急不紧急紧急紧急 成功人士的时间安排成功人士的时间安排 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一要事第一 工具工具2 2 用用“80/2080/20法则法则”分配时间分配时间 20% 80% 20% 80% 重点做重点做20%20%重要性是重要性是80%80%的工作的工作 结果，产出或报酬的结果，产出或报酬的80%80%取决于取决于20%20%的原因，投入和努力的原因，投入和努力 产出产出投入投入 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一要事第一 工具

9、工具2 2 用用“80/2080/20法则法则”分配时间（应用范例）分配时间（应用范例） 价值80%的工作价值20%的工作 事项一：审阅文件 事项二：准备工作总结 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 事项四：与人事经理淡奖金问题 事项五：例会 事项六：准备招聘计划 事项七：会见客户 事项八：接听电话 第一步，安排事项第一步，安排事项 例会 与人事经理淡奖金问题 审阅文件 接听电话 准备招聘计划 会见客户 辅导下属 老总召见 准备工作总结 处理应急事项（3件） 与财务经理讨论费用预算问题 第二步，工作价值分类 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一要事第一 工具工具2 2 用用“80/2080/

10、20法则法则”分配时间（应用范例）分配时间（应用范例） 价值80%的工作价值20%的工作 事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总结（8：30-9：30） 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 （30分钟） 事项四：1个小时临时紧急事件处理 事项五：例会 事项六：招聘计划与奖金问题让人力 资源部先提供资料 事项七：把会见客户的任务授权给业 务经理 事项八：让秘书过滤电话，只处理重 要电话 事项九：其他事件处理 第三步，时间和精力分配第三步，时间和精力分配 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一要事第一 工具工具3 3 用用“ABCABC控制法控制法”使用时间使用时间 ABC

11、控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要 三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。 一个工作日 A最重要的 B较重要的 C次重要的 小标题小标题 时间管理时间管理要事第一要事第一 工具工具3 3 用用“ABCABC控制法控制法”使用时间使用时间 成功人士对每天工作的划分： 类型简述具体描述 A 类 规划与发展A类工作重要且紧迫每天13件占总工作量 1520%；所费时间占总工作时间6080%。 分类时，可根据时间分列为A-1、A-2等 B 类 持续性项目B类较重要，每天5件，占总工作量3040%， 所费时间占总工作时间2040% C 类 日常性事务

12、C类为日常性一些事务占总工作量的4050%， 所费时间占总工作时间的15% 根据人一天的精力变化状况安排 ，A类事情应该在8点到13点之间做，13点 到15点做C类，15点到17点做B类 小标题小标题 目标管理目标管理 “SMART”原则原则 目标多杈树法目标多杈树法 “6W3H”法法 小标题小标题 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标 工具工具4 4 用用“SMARTSMART”法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究） 3% 10% 60% 27% 有明确的长期目标 有清楚但短期目标 有较模糊目标 无目标 社会顶尖成功人士

13、社会中上层 社会中下层 社会最底层 小标题小标题 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标 工具工具4 4 用用“SMARTSMART”法确定目标法确定目标 来说 “SMART”原则原则 可确定的可确定的 (Specific) 可衡量的可衡量的 （Measurable) 可接受的可接受的 （Acceptable) 现实可行的现实可行的 （Realistic) 有时间限制的有时间限制的 （Time Indication) 善于将时间和精力用在一个目标上的善于将时间和精力用在一个目标上的 人人 更可能也更容易成功！在朝向目标的更可能也更容易成功！在朝向目标的 过程中诱惑很多

14、，我们必须学会做加过程中诱惑很多，我们必须学会做加 法和减法，学会选择学会放弃，集中法和减法，学会选择学会放弃，集中 精力专注于一个方向，追求一个目标。精力专注于一个方向，追求一个目标。 有目标更要有责任感，有韧性。有目标更要有责任感，有韧性。 小标题小标题 如何设定目标呢如何设定目标呢 步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案 步骤四：所需的技能与知识 步骤五：为达到目的必须的合作对象 步骤六：目标完成日期 SpecificSpecific明确性明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 示例：目标“增强

15、客户意识”。如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到15%或者 1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 MeasurableMeasurable衡量性衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据 。“为所有的老员工安排进一步的管理培训”改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某 个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分 就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 AttainableAttainable可实现性可

16、实现性 目标是要能够被执行人所接受的， RelevantRelevant相关性相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关 ，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 Time-boundTime-bound时限性时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。 小标题小标题 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标 工具工具5 5 用用“目标多杈树法目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）分解目标（计划多杈树） 1 目标多杈树法是专业的目标分解工具目标多杈树法是专业的目标分解工具 大 目 标 子目标

17、 子目标 子目标 即时目标 具体行动项目 把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实 现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。 小标题小标题 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标 工具工具5 5 用用“目标多杈树法目标多杈树法”分解目标（分解步骤）分解目标（分解步骤） 1 1. 1. 写出大目标写出大目标 2.2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 4.检查多杈树分解

18、是否充分 5.5.评估目标评估目标 6.6.判断目标能否达成判断目标能否达成 小标题小标题 目标管理目标管理确定一个清晰而明确的目标确定一个清晰而明确的目标 工具工具6 6 用用“6W3H6W3H”法分析细化目标法分析细化目标 1 3H3H How toHow to（明确各项行动如何进（明确各项行动如何进 行及进行的顺序步骤）行及进行的顺序步骤） How manyHow many（工作数量是多少）（工作数量是多少） How muchHow much（预算费用是多少）（预算费用是多少） 6W6W Why(Why(明确了解工作进行的目的及理明确了解工作进行的目的及理 由）由） WhatWhat（确

19、定要做哪些事项）（确定要做哪些事项） WhoWho（明确责任者及协助者，诠来（明确责任者及协助者，诠来 做）做） WhenWhen（什么时候完成）（什么时候完成） WhereWhere（在什么地方完成）（在什么地方完成） WhichWhich（确定工作的优秀顺序，找（确定工作的优秀顺序，找 出解决问题的重点对策）出解决问题的重点对策） 小标题小标题 计划管理计划管理 “PDCA工作循环工作循环” 标准化管理标准化管理 有效计划法有效计划法 小标题小标题 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终 工具工具7 7 用用“PDCAPDCA工作循环工作循环“实施计划（戴明环）实施计划（戴明环） 1

20、 P Plan (计划） DC A Do (执行） Check (检查） Action (处理） PDCA循环的4个阶段 小标题小标题 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终 工具工具7 7 用用“PDCAPDCA工作循环工作循环“实施计划（戴明环）实施计划（戴明环） 1 检查执行 总结 经验 提出新 问题 找问题 找原因 找要因 订计划 PDCA循环的8个步骤 小标题小标题 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终 工具工具7 7 用用“PDCAPDCA工作循环工作循环“实施计划（戴明环）实施计划（戴明环） 1 科学的工作循环周期科学的工作循环周期 目前目前 水准水准 PDCA P

21、DCA PDCA 改善后水准改善后水准 小标题小标题 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终 工具工具8 8 标准化管理标准化管理 1 重复频率高的经常性 业务要标准化！ 标准设定 教育 实施管理 例外处理 定期评估 标 准 化 管 理 步 骤 小标题小标题 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终 工具工具8 8 标准化管理标准化管理 1 麦当劳的标准化管理 拉斯迪宾馆的服务标准 小标题小标题 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终 工具工具9 9 有效计划法有效计划法 1 凡事都要统一和决断，因此成功凡事都要统一和决断，因此成功 不站在自信的一方，而站在有计划的不站在自信的

22、一方，而站在有计划的 方。方。 拿破仑拿破仑 小标题小标题 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终 工具工具9 9 有效计划法有效计划法 1 月计月计 划划 季度季度 计划计划 日计日计 划划 周计周计 划划 计划计划 年度年度 计划计划 专项专项 计划计划 小标题小标题 计划管理计划管理凡事都善始善终凡事都善始善终 工具工具9 9 有效计划法有效计划法 1 日计划包含的内容：日计划包含的内容： 当天目标当天目标即你必须当日完成的重要的、优先的工作即你必须当日完成的重要的、优先的工作 预留事项预留事项预定的约会、开会等保留给特别工作的时间预定的约会、开会等保留给特别工作的时间 待做事项待

23、做事项希望完成的不太重要、优先次序低的工作希望完成的不太重要、优先次序低的工作 日计划日计划 小标题小标题 压力管理压力管理 正确评估自己正确评估自己 的压力水平的压力水平 压力管理曲线压力管理曲线 小标题小标题 压力管理压力管理适度最好适度最好 工具工具10 10 正确评估自己的压力水平正确评估自己的压力水平 我们总感觉压力来自于外部环境，但我们总感觉压力来自于外部环境，但 并不是每个人在同一环境下都会感到有压并不是每个人在同一环境下都会感到有压 力，实际上压力源于我们自身，承认这点力，实际上压力源于我们自身，承认这点 是很重要的。是很重要的。 小标题小标题 压力管理压力管理适度最好适度最好

24、 工具工具10 10 正确评估自己的压力水平正确评估自己的压力水平 测试工具：霍尔姆斯和拉赫的测试工具：霍尔姆斯和拉赫的社会再适应评定量表社会再适应评定量表 也称（应激评定量表）也称（应激评定量表） 评分方法：将各项目的分值相加评分方法：将各项目的分值相加 如果：如果： 300分分 近期患病率约为近期患病率约为 80% 299分且分且150分分 近期患病率约为近期患病率约为 50% 149分分 近期患病率约为近期患病率约为 30% 小标题小标题 压力管理压力管理适度最好适度最好 工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线 应对压力常用的几种方法应对压力常用的几种方法 逃避逃避对抗对抗转移转移

25、宣泄宣泄 小标题小标题 压力管理压力管理适度最好适度最好 工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线 应 对 压 力 最 有 效 方 法 计划计划 阅读阅读 运动运动 艺术艺术 交流交流 深思深思 小标题小标题 压力管理压力管理适度最好适度最好 工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线 压力管理曲线示意图压力管理曲线示意图 乏力区 舒适区 发展区 潜能区 破坏区焦虑曲线 压力压力 行动力行动力 小标题小标题 压力管理压力管理适度最好适度最好 工具工具11 11 压力管理曲线压力管理曲线 减压的两个方法减压的两个方法 凯利魔术方程式：凯利魔术方程式： 1.问你自己可能发生的最坏状况是什么问

26、你自己可能发生的最坏状况是什么 2.准备接受最坏的状况准备接受最坏的状况 3.设法改善最坏的状况设法改善最坏的状况 “3R”减压原则：减压原则： 放松、退缩、重整放松、退缩、重整 小标题小标题 思维创新思维创新 SWOT分析法分析法 “六顶帽子六顶帽子”思维法思维法 因果图因果图 “五个为什么五个为什么” 橄榄球定律橄榄球定律 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具12 12 鱼刺因果图鱼刺因果图 主要原因主要原因 问题问题 主要原因主要原因 主要原因主要原因主要原因主要原因 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具12 12

27、鱼刺因果图鱼刺因果图 运用鱼刺因果图分析问题时一般从运用鱼刺因果图分析问题时一般从6 6个方面考虑：个方面考虑： 材料材料 技术技术 设备设备 人力人力 工作工作 环境环境 方法方法 头头 脑脑 风风 暴暴 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具13 SWOT13 SWOT分析法分析法 SWOTSWOT： SS自身强项、优势自身强项、优势 WW自身弱项、劣势自身弱项、劣势 OO外部环境存在的机会、机遇外部环境存在的机会、机遇 TT外部环境存在的威胁、对手外部环境存在的威胁、对手 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具13 SW

28、OT13 SWOT分析法分析法 优势优势S劣势劣势W 威胁威胁T机遇机遇O 内部内部 外部外部 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具13 SWOT13 SWOT分析法分析法（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素）（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素） 关键优势关键优势S 擅长什么？ 拥有什么新技能？ 能做什么别人不能做的事？ 如何能够重复最近的一次成功？ 什么使你与众不同？ 你的顾客为什么要来你这里？ 关键劣势关键劣势W W 你不擅长什么？ 缺乏什么新技能？ 别人在什么事情上比你做得好？ 你最近的一次失败是什么？为什么？ 你尚未完全满足哪一个顾

29、客群体？ 你最近失去了哪些顾客？为什么？ 威胁威胁T 是否发生了不利于你的变化？ 你的竞争对手正在做什么？ 是否发生了任何会伤害你的变化？ 是否存在威胁你所在组织的情况？ 机遇机遇O 是否发生了你希望的变化？ 你学会了什么技能？ 你能够提供什么新产品或服务？ 你能够接触到哪一个新的顾客群体？ 你如何能够使你与众不同？ 你的组织在未来510年中的情况怎样？ 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具13 SWOT13 SWOT分析法分析法 关键优势关键优势S关键劣势关键劣势W 关键机遇关键机遇OSO对策：对策： 利用利用 WO对策：对策： 改进改进 关键威胁关键威胁

30、TST对策：对策： 监视监视 WT对策：对策： 消除消除 内内 部部 外外 部部 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具14 14 “五个为什么五个为什么”分析法分析法（也称（也称“什么什么为什么为什么”分析法）分析法） 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 为什么？ 五级为什么？五级为什么？ 1 2 3 4 5 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具15 15 橄榄球定律橄榄球定律 20 % 60 % 20 % 具有关键影响力的内容占具有关键影响力的内容占20%左右左右 对事情有相当

31、影响力的内容占对事情有相当影响力的内容占60%左右左右 对事情有一些影响力，但作用对事情有一些影响力，但作用 比较有限，甚至小到可以忽略比较有限，甚至小到可以忽略 不计不计 榄球定律并非告诉我们不要去周密计划，而是提示我们在处理问题时，先解决关键性问题，而不是枝榄球定律并非告诉我们不要去周密计划，而是提示我们在处理问题时，先解决关键性问题，而不是枝 节问题。节问题。比如，有人曾看见一只大雁在天上飞，于是开始思考大雁打下来的，是蒸着吃还是烤着吃， 以及计划请哪些朋友来分享。等一切都想好，抬头看看天空，大雁已经不见了，直接深入问题的核心，直接深入问题的核心， 应该先把应该先把“大雁大雁”打下来再说

32、，至于怎么个打下来再说，至于怎么个“吃吃”法，那不是现在就必须考虑的事。学会有效放弃那法，那不是现在就必须考虑的事。学会有效放弃那 C 部部 分分 20% 的因素，以节省你的时间，节省你的精力，发挥最大的效能。注意：你不能按照的因素，以节省你的时间，节省你的精力，发挥最大的效能。注意：你不能按照“二八定律二八定律” 忽视忽视 80% 的因素，但你完全可以按照橄榄球定律忽视的因素，但你完全可以按照橄榄球定律忽视 20% 的的 C 部分因素部分因素 小标题小标题 思维创新思维创新是可以训练出来的是可以训练出来的 工具工具16 16 “六顶帽子六顶帽子”思维法（简单有效的平行思考程序）思维法（简单有

33、效的平行思考程序） 思考帽思维属性导入方式好处应用不当问题 白色事实、图形、信息、目标、 中性 事实是什么样的？逻辑性强，易于 向他人解释 可能抑制创造力，缺 乏热情 红色情绪化、直觉、凭兴趣、 预感 它像什么，就说什么。 你支持哪方面？ 不需调动情绪， 有动力 热情有余，理智不足， 不稳定 黄色创造性、建设情、有梦想、 有希望，追求利益 让我们开始吧乐观，积极，有 动力，团队精神 遇阻时会持怀疑态度 黑色考察错误它失败了，因为反思自己带否定性、批判性， 呈悲观主义 绿色创造力、推动力、有新观 点、新方法 一定有更好的办法找到更好的做事 方式，保证最佳 程序 想得多，做得少 蓝色注重思考，有控

34、制、有条 理，鼓励各种方法 让我们回过头来想想应 该怎么做 有效利用时间， 减少决策时间 无为，花太多时间在 想怎么做，而不是做 事 小标题小标题 员工管理员工管理 马斯洛的需求激励模马斯洛的需求激励模 式式 根据意愿与能力对员根据意愿与能力对员 工分类工分类 权衡效率与效果权衡效率与效果 情境领导模型情境领导模型 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重要 工具工具17 17 根据意愿与能力对员工分类根据意愿与能力对员工分类 关于成功的公式：关于成功的公式： 100%100%成功成功=100%=100%意愿意愿100%方法方法100%行动行动 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要

35、效果最重要 工具工具17 17 根据意愿与能力对员工分类根据意愿与能力对员工分类 有意愿有意愿 有能力有能力 无意愿无意愿 无能力无能力 无意愿无意愿 无能力无能力 无意愿无意愿 有能力有能力 有有 意意 愿愿 无无 意意 愿愿 无能力无能力有能力有能力 授授 权权 培养培养 训练训练 激激 励励 放放 弃弃 四类员工及管理办法四类员工及管理办法 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重要 工具工具18 18 马斯洛的需求激励模式马斯洛的需求激励模式 马斯洛需求理论图马斯洛需求理论图 自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重

36、要 工具工具18 18 马斯洛的需求激励模式马斯洛的需求激励模式 对个人的应用对个人的应用 需求层次个人 自我实现需求责任感，与上下级充分沟通，有挑战性的工作，参与 高度决策 尊重需求成就感，承认，公平待遇，他人崇拜 社交需求聚会，生日礼物，旅游，与同事相处融洽，公司内气 氛和谐 安全需求医疗保险，定期体检，安全的工作环境，高津贴，稳 定的工作，产假 生理需求高薪，独立的工作空间，浴室，空调，公家车，班车， 不加班，便宜的住房 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重要 工具工具18 18 马斯洛的需求激励模式马斯洛的需求激励模式 对组织的应用对组织的应用 需求层次组织 自我实现需求给

37、予事业成长机会 ； 鼓励创造力；鼓励成就 尊重需求公布个人成就；赞扬良好表现；经常给予回馈；给予 更大工作责任 社交需求举办社交活动；组织团队 安全需求营造工作安全感；提供福利；提供安全的工作环境 生理需求提供公平薪金；提供足够的休息时间；提供舒适的工 作环境 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重要 工具工具19 19 权衡效率与效果权衡效率与效果 有效果有效果 有效率有效率 无效果无效果 无效率无效率 无效果无效果 无效率无效率 有效果有效果 无效率无效率 有有 效效 率率 无无 效效 率率 无效果无效果有效果有效果 效率效率= =产出产出/ /投入投入 效果效果= =达成的预期

38、目标达成的预期目标 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重要 工具工具20 20 情境领导模型情境领导模型 “情境领导情境领导”的核心思想的核心思想 根据情境的不同及对员工准备根据情境的不同及对员工准备 度的判断，领导者适时调整自度的判断，领导者适时调整自 己的领导风格，己的领导风格， 并根据权力基础来实施领导，并根据权力基础来实施领导， 从而实施有效的管理和领导。从而实施有效的管理和领导。 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重要 工具工具20 20 情境领导模型情境领导模型 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重要 工具工具20 20 情境领导模型情境领导模型

39、 状状 态态 决决 定定 行行 为为 跟随者状态跟随者状态 （根据能力和意愿将员工分为四类）（根据能力和意愿将员工分为四类） 跟随者状态跟随者状态 R1R1：既没意愿也没能力：既没意愿也没能力 R2R2：有意愿：有意愿 但没能力但没能力 R4R4：既有能力：既有能力 也有意愿愿也有意愿愿 R3R3：有能力：有能力但没意愿但没意愿 小标题小标题 员工管理员工管理效果最重要效果最重要 工具工具20 20 情境领导模型情境领导模型 领导者行为领导者行为 跟随者状态跟随者状态 S1S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督 S2S2：引导方

40、式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论 S3S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策 S4S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力 （根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种）（根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种） （适用于员工状态水平低的状况）（适用于员工状态水平低的状况） （适用于员工状态水平偏低的状况）（适用于员工状态水平偏低的状况） （适用于员工状态水平偏高的状况）（适用于员工

41、状态水平偏高的状况） （适用于员工状态水平高的状况）（适用于员工状态水平高的状况） 小标题小标题 高效沟通高效沟通 沟通反思环沟通反思环 “JOHARI视窗视窗” 如何避免沟通如何避免沟通 中出现的问题中出现的问题 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心 工具工具21 21 反馈的反馈的“JOHARIJOHARI视窗视窗” 别人行动的20% 别人听懂的40% 别人听到的60% 嘴上说的80% 你心里想的100% 基层员工30% 主管40% 部门经理56% 总经理63% 董事长100% 沟通漏斗沟通漏斗 信息过滤漏斗信息过滤漏斗 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚

42、的心只需一颗真诚的心 工具工具21 21 反馈的反馈的“JOHARIJOHARI视窗视窗” 了了 解解 给给 予予 反反 馈馈 寻求反馈寻求反馈 自我自我 不不 了了 解解 了解了解不了解不了解 他他 人人 公开盲点 未知隐蔽 扩扩 大大 “ 公公 开开” 区区 域域 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心 工具工具22 22 沟通反思环沟通反思环 可以观察到的 资料和经验 我选择我所 观察到的信息 我赋予意义 建立信念付诸行动 心智模式的形成过程心智模式的形成过程 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心 工具工具22 22 沟通反思环沟通反思环

43、 “推论的阶梯推论的阶梯”示意图示意图 可以观察到 的“原始资 料到和经验 从观察中， 我选择了想 要的”资料 我赋予这些 资料意义 根据我的诠 释，我做了 一番假设 我下了结论 对于这个世 界我采纳了 某些信念 我组织自己 的信念采取 行动 反射环路：我们的信念会 影响我们下次选择的资料 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心 工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 造成沟通问题的原因： 不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应） 缺乏换位思考的能力 认知风格差异 价值观念差异 沟通风格差异 不恰当的身体语言 未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）

44、 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心 工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 克服沟通中常见问题的技巧： 阻止不健康的争论 休息片刻 改变参加者的态度（双赢心态扭转） 发泄情绪 与分歧方秘密会谈 借用幽默来缓解压力 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心 工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 克服沟通中常见问题的技巧： 避免被某个人或小集体控制 实施公正原则 劝请每个人都参与 进行提醒 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心 工具工具23 23 如何避免沟通

45、中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 克服沟通中常见问题的技巧： 排除倾听障碍 倾听 交谈 阅读 书写 沟通所花费的时间和精力比例 小标题小标题 高效沟通高效沟通只需一颗真诚的心只需一颗真诚的心 工具工具23 23 如何避免沟通中出现的问题如何避免沟通中出现的问题 对付打断他人和有个人议程的人单独和打断分子交谈 让打断分子忙碌起来 打断分子的行为协调人的反应 敌对的：“这样永远没用”或是“这是我们能 采用的最好方法吗”。 “其他人对这个想法有什么看法？”或者“你可 能对，但是我们需要回顾一下事实。” 叽里呱啦的：经常脱口而出很多想法。“能总结一下你的主要思想吗？”或者“很欣赏 你的评论。现在，让我们听听别人的意见。” 打断分子：在别人还没说完时就开始说。“请等一分钟，简。我们要坚持基本原则，先让 约翰说完。 沉默的干扰者：看报纸，干其他的事情，东张 西望，晃脑袋，坐立不安等。 “请等一分钟，先让约翰说完。“尽力氢这种人 拉入到讨论中，或者在会议间隙与他们单独谈话。 克服沟通中常见问题的技巧： 小标题小标题 职业规划职业规划 理清自己的使命理清自己的使命 用用”剥洋葱法剥洋葱法 “设定职业目标设定职业目标 认真做好职认真做好职 业生涯规