生产管理概论

1、 生产运作管理学生产运作管理学 生产生产 制造产品制造产品 （有形产品）（有形产品） 提供服务提供服务 （无形产品）（无形产品） 创造产品的价值创造产品的价值 运作运作 对生产过程中的对生产过程中的供供、产产 、销销进行有效的系统管进行有效的系统管 理。理。 目的目的1：满足需求：满足需求 实现企业利润实现企业利润 产品质量管理产品质量管理 生产过程管理生产过程管理 库存管理库存管理 目的目的2：降低生产过程成本：降低生产过程成本 节约生产与物流时间节约生产与物流时间 提高劳动生产效率提高劳动生产效率 提高设备生产效率提高设备生产效率 生产运作的基本理念生产运作的基本理念 “客户客户”服务管理

2、服务管理 提高物资利用效率提高物资利用效率 企业生产运作管理的核心企业生产运作管理的核心 生产的时间 ）、产品质量、服务质量产品产出量（产品数量 生产效率 企业生产运作的职能：企业生产运作的职能： （1）通过）通过科学的方法科学的方法，提高产品的产出量（产品性能质量、服务质量）。，提高产品的产出量（产品性能质量、服务质量）。 （2）通过）通过科学的方法科学的方法，节约产品的生产运作时间。，节约产品的生产运作时间。 生产运作管理学生产运作管理学 第一章 生产管理概论 第二章 生产战略管理与生产预测的方法 第三章 生产物资与供应链管理 第四章 生产设备管理 第五章 生产过程组织管理 第六章 生产现

3、场管理与劳动力的组织管理 第七章 生产布局的设计 第八章 生产计划及作业计划的编制 第九章生产作业的控制与生产项目管理 第十章 MRP(物料需求计划)与MRP(制造资源计划) 第十一章精益生产 (JIT)生产方式管理 第十二章 产品开发与几种先进的生产制造技术 敏捷制造敏捷制造 大规模定制大规模定制 绿色制造绿色制造 . 成绩构成成绩构成 总成绩总成绩 100% 平时成绩平时成绩 20% 出勤出勤 10% 考试成绩考试成绩 70% 期中（开卷期中（开卷)：20% 期末（闭卷）：期末（闭卷）：50% 第一章第一章 生产运作管理概论生产运作管理概论 第一节：生产运作的基本概念第一节：生产运作的基本

4、概念 第二节：生产运作的思想与演变第二节：生产运作的思想与演变 第三节：生产类型第三节：生产类型 导入案例：导入案例： 福特公司与丰田公司生产运作方式的不同之处福特公司与丰田公司生产运作方式的不同之处 n简介：丰田汽车公司创立于简介：丰田汽车公司创立于19331933 年，年，5050年代借助年代借助“韩战韩战”的时机的时机 得到长足发展。得到长足发展。 n丰田汽车公司自丰田汽车公司自20082008年后逐渐取年后逐渐取 代通用汽车公司而成为全世界排代通用汽车公司而成为全世界排 行第一位的汽车生产厂商。行第一位的汽车生产厂商。 n简介：简介：19031903年福特汽车公司生产年福特汽车公司生产

5、 出世界上第一辆汽车出世界上第一辆汽车T T型车，型车，19131913 年，福特汽车公司开发出了世界上年，福特汽车公司开发出了世界上 第一条流水线，大大提高汽车制造第一条流水线，大大提高汽车制造 的生产效率和产品的竞争力。的生产效率和产品的竞争力。 n世界汽车工业革命就此起步，汽车世界汽车工业革命就此起步，汽车 工业引发美国经济的腾飞，并且带工业引发美国经济的腾飞，并且带 动世界经济发展。动世界经济发展。 n福特先生为此被尊为福特先生为此被尊为“为世界经济为世界经济 装上轮子装上轮子”的人。的人。 丰田汽车公司与福特汽车公司的生产方式，被当今世界称为丰田汽车公司与福特汽车公司的生产方式，被当

6、今世界称为“福特生产模福特生产模 式式”和和“丰田生产模式丰田生产模式”，虽然他们的生产方式大相径庭，但是，同样创虽然他们的生产方式大相径庭，但是，同样创 造了廉价、高质量的的汽车产品，使企业屹立在世界造了廉价、高质量的的汽车产品，使企业屹立在世界50强行列之中。他们强行列之中。他们 生产运作的不同之处？生产运作的不同之处？ 福特生产方式福特生产方式（Ford production System） 生产的方式生产的方式 单一产品的大量生产单一产品的大量生产 生产管理的方法生产管理的方法 物料定额化、生产标准化、产量规模化。物料定额化、生产标准化、产量规模化。 生产的手段生产的手段 流水线作业。

7、流水线作业。 生产运作思想生产运作思想 通过规模经济效应，降低生产成本，以低廉的价格满足广大消费者。通过规模经济效应，降低生产成本，以低廉的价格满足广大消费者。 丰田生产方式丰田生产方式（oyota production System） 5050年代，丰田公司认为：要想与福特汽车公司竞争，必须在生产方式上进年代，丰田公司认为：要想与福特汽车公司竞争，必须在生产方式上进 行超越与创新！行超越与创新！ 丰田汽车公司决策者分析发现，丰田汽车公司决策者分析发现，流水线生产方式的弊端流水线生产方式的弊端： （1 1）“浪费性大浪费性大”：过度生产的浪费、生产流程与搬运浪费、库存浪费、加工本过度生产的浪费

8、、生产流程与搬运浪费、库存浪费、加工本 身浪费、等待浪费、动作浪费、次品浪费。身浪费、等待浪费、动作浪费、次品浪费。 （2 2）“市场响应速度慢市场响应速度慢”。 提出：提出：“将所有种类的浪费都删除掉将所有种类的浪费都删除掉” 丰田生产方式：精益生产方式精益生产方式 生产运作的思想：生产运作的思想： n采用采用JITJIT和多品种批量化的生产方式、实现和多品种批量化的生产方式、实现“零库存零库存”。 n对生产过程、产品质量、生产成本、库存进行严格的对生产过程、产品质量、生产成本、库存进行严格的全面质量管理全面质量管理。 n以人为本，通过以人为本，通过现场改善现场改善，全面降低生产运作过程中的

9、成本浪费。，全面降低生产运作过程中的成本浪费。 n根据市场变化快速根据市场变化快速推出新产品推出新产品和不断调整生产计划的和不断调整生产计划的柔性生产运作柔性生产运作方式。方式。 总结：福特生产模式：总结：福特生产模式： “开源开源” 丰田生产模式：丰田生产模式： “节流节流” 生产运作的目标：生产运作的目标： 通过提高生产效率，降低成本，满足需求，获得利润！通过提高生产效率，降低成本，满足需求，获得利润！ 日本与欧美汽车在生产方式的选择上走了两种不同的道路。日本与欧美汽车在生产方式的选择上走了两种不同的道路。 资料：资料： n美国选择的生产运作战略方式美国选择的生产运作战略方式：（基于：（基

10、于“规模经济规模经济”的生产方式）的生产方式） 通过流水线进行大规模化生产；通过流水线进行大规模化生产； 通过规模经济降低生产成本；通过规模经济降低生产成本； 通过低廉的价格占有市场。通过低廉的价格占有市场。 n日本选择的生产运作战略方式日本选择的生产运作战略方式：（基于：（基于“节约时间节约时间”的生产方式）的生产方式） 20世纪世纪80年代，日本制造一辆同型号轿车的成本比美国低年代，日本制造一辆同型号轿车的成本比美国低2200美元。美元。 1 1、提高劳动效率，节约生产时间。、提高劳动效率，节约生产时间。 （750750美元）美元） 2 2、实行、实行“零库存零库存”，节约物料占用时间。，

11、节约物料占用时间。 （500500美元）美元） 3 3、产品性能稳定，节约返修时间和销售时间。、产品性能稳定，节约返修时间和销售时间。 （200200美元）美元） 4 4、产品开发周期短，缩短市场响应时间。、产品开发周期短，缩短市场响应时间。 （200200美元）美元） 5 5、一专多能的劳动力，节约人力成本支出时间。（、一专多能的劳动力，节约人力成本支出时间。（550550美元）美元） 第一节第一节 生产运作管理的基本概念生产运作管理的基本概念 一、生产管理一、生产管理 1 1、“生产生产” ” （从经济学角度）（从经济学角度） 人们创造物质财富的过程。人们利用生产手段，改变劳动对象创造人们

12、创造物质财富的过程。人们利用生产手段，改变劳动对象创造 产品价值的活动。产品价值的活动。 “生产生产” （从管理学角度）（从管理学角度） 制造某种产品。将一系列的输入（原材料、设备、人力等）按照一制造某种产品。将一系列的输入（原材料、设备、人力等）按照一 定的定的工艺技术工艺技术和和工序流程工序流程转化为一定输出的过程（制造产品）。转化为一定输出的过程（制造产品）。 2、“生产过程生产过程”的基本含义的基本含义： 是将一系列的是将一系列的输入输入按照特定的要求按照特定的要求转化转化为某种为某种输出输出。 3、“生产管理生产管理”的基本概念的基本概念 以产品物质投入为媒介，产品功效转化为手段，以

13、产品以产品物质投入为媒介，产品功效转化为手段，以产品 价值形成为目的对生产的输入、生产的转化、生产的输出进价值形成为目的对生产的输入、生产的转化、生产的输出进 行科学管理的一种方式。行科学管理的一种方式。 供应（输入）供应（输入）生产（转化）生产（转化）产品（输出）产品（输出） 原材料采购原材料采购 设备采购设备采购 材料库存材料库存 管理管理 劳动力供应劳动力供应 技术提供技术提供 产品研发产品研发 在制品供应在制品供应加工、制造加工、制造移动、运输移动、运输产成品库存产成品库存销售销售 服务服务 不增值不增值 （50%） 增值增值 （0%） 不增值不增值 （0%） 设备管理设备管理 原材料

14、原材料 库存库存管理管理 产成品产成品 库存库存管理管理 供应商 用户 采购管理采购管理 手段： 定制化 经济批量 信息化管理信息化管理 生产计划管理生产计划管理 库存系统管理库存系统管理 质量控制管理质量控制管理 4、生产管理的范围与内容、生产管理的范围与内容 生产管理 范围 生产管理 范围 生产现场的组织管理生产现场的组织管理 产品的开发与研制产品的开发与研制 5、生产管理的基本职能： n缩短生产流程时间缩短生产流程时间 n降低库存占用量降低库存占用量 n满足客户需求满足客户需求 二、生产运作管理生产运作管理 1、基本概念、基本概念 以生产管理为手段，以市场需求为导向，高效、低耗、灵以生产

15、管理为手段，以市场需求为导向，高效、低耗、灵 活、准时地生产合格产品来满足市场需求的经营方式。活、准时地生产合格产品来满足市场需求的经营方式。 供应商供应商 投入投入 材料材料 资金资金 设备设备 劳工劳工 信息信息 能源能源 转换转换 制造作业制造作业 服务作业服务作业 产出产出 最终产品最终产品 和服务和服务 用用 户户 控制控制 决决 策策 反反 馈馈 决策决策决策决策 反反 馈馈 反反 馈馈 生产运作管理构成生产运作管理构成 供应商供应商 生产过程生产过程 用户用户 2、生产运作生产运作管理的范围与内容管理的范围与内容 在制品库存在制品库存 生产车间生产车间 供应商供应商用户用户 采购

16、采购 需求需求 生产计划生产计划 设备管理设备管理 管理现场管理现场 生产系统生产系统 管理管理 库存管理库存管理 成本和质量控制成本和质量控制 原材料原材料 库存库存 产成品产成品 库存库存 输入输入转化过程转化过程输出输出 航空公司航空公司 飞机、地勤、乘客及飞机、地勤、乘客及 货物、飞行员货物、飞行员 移动的乘客及货物移动的乘客及货物到达的乘客及到达的乘客及 货物货物 百货公司百货公司 商品、销售人员、计算机商品、销售人员、计算机 系统、顾客系统、顾客 陈列商品、销售、建陈列商品、销售、建 议、引导议、引导 卖商品给顾客卖商品给顾客 印刷公司印刷公司 印刷和排版工人、印刷工印刷和排版工人

17、、印刷工 艺与设备、纸张艺与设备、纸张 排版印刷装订排版印刷装订 印刷品印刷品 工厂工厂 原材料、设备、工人、技原材料、设备、工人、技 术文件、质量控制术文件、质量控制 加工制造加工制造产品产品 食品商食品商 原料、设备、工人原料、设备、工人加工加工食品食品 医院医院 医生护士医药设备医生护士医药设备检查手术用药检查手术用药健康健康 大学大学教师学生设备教师学生设备教学科研过程教学科研过程人才人才 生产运作领域由生产制造业向服务业的拓展生产运作领域由生产制造业向服务业的拓展 现代生产运作的理念：将工业生产成熟与先进的管理方法应用到整个经营领域中去！现代生产运作的理念：将工业生产成熟与先进的管理

18、方法应用到整个经营领域中去！ 三、三、生产运作管理的本质生产运作管理的本质 制造产品过程的高效性制造产品过程的高效性 产品产品数量数量产出高效率产出高效率 产品产品价值价值产出高效率产出高效率 产品质量的有效性产品质量的有效性 满足市场满足市场顾客顾客的需求的需求 企业具有企业具有竞争竞争的实力的实力 生产运作过程的节约性生产运作过程的节约性 律特法则：律特法则： 库存量（产成品）库存量（产成品）= = 产品输出效率产品输出效率产品流转时间效率产品流转时间效率 库存库存（原材料、初级产品、半成品、产成品的占有量）原材料、初级产品、半成品、产成品的占有量） 产品输出率：产品的生产转换能力产品输出

19、率：产品的生产转换能力 产品流转时间：产品（初级产品、半成品与产成品量）的转换时间产品流转时间：产品（初级产品、半成品与产成品量）的转换时间 含义：含义： 生产能力越强，生产的产品越多，创造经济效益越好。生产能力越强，生产的产品越多，创造经济效益越好。 产品的流转时间越快，生产的成本越低。产品的流转时间越快，生产的成本越低。 说明：生产运作的任务：说明：生产运作的任务： 在生产运作中，既要提高生产的创造性，同时也要节约生产的时间。在生产运作中，既要提高生产的创造性，同时也要节约生产的时间。 四、生产运作管理的原则四、生产运作管理的原则 1、满足产品质量的原则满足产品质量的原则 产品质量的核心功

20、能：产品质量的核心功能： 性能水平性能水平 安全程度安全程度 质量稳定性质量稳定性 2、满足产品效用的原则满足产品效用的原则 产品的价格 、服务质量）产品的性能（产品质量 产品效用 3、满足生产满足生产“刚性刚性”的原则的原则 生产系统要求具有连续性、稳定性，所以必须提出刚性要求。生产系统要求具有连续性、稳定性，所以必须提出刚性要求。 对生产工序的期量进行对生产工序的期量进行计划计划管理管理 对产品工艺技术进行对产品工艺技术进行标准标准化管理化管理 对物料消耗对物料消耗定额定额化管理化管理 4、满足交货期的原则满足交货期的原则 体现生产周期的长短体现生产周期的长短 体现计划与控制的能力体现计划

21、与控制的能力 体现信誉保障能力体现信誉保障能力 5、满足生产满足生产”弹性与柔性化弹性与柔性化”的原则的原则 n生产过程具有不确定性，导致实际生产与计划产生不相符性，生产过程具有不确定性，导致实际生产与计划产生不相符性， 所以，生产管理应具有一定的弹性。所以，生产管理应具有一定的弹性。 n市场需求变化大、产品升级快，柔性生产方式才能适应产品的市场需求变化大、产品升级快，柔性生产方式才能适应产品的 变迁。变迁。 6、满足产品、技术创新的原则满足产品、技术创新的原则 生产运作要与技术创新、产品的多样性和不断升级性互相匹配生产运作要与技术创新、产品的多样性和不断升级性互相匹配,才才 能适应市场的变化

22、，满足需求，提高产品的竞争力。能适应市场的变化，满足需求，提高产品的竞争力。 第二节 生产运作管理思想的起源与发展 一、生产运作管理思想的起源 人物与代表作品人物与代表作品 基本思想基本思想 英国生产管理学家英国生产管理学家 查尔斯查尔斯巴贝奇巴贝奇 （1 1）工厂应该是将复杂的工艺过程分解为若干个）工厂应该是将复杂的工艺过程分解为若干个 工序来完成，这样才能提高生产效率。工序来完成，这样才能提高生产效率。 （2 2）按照工序的操作方式来组织生产作业，这样）按照工序的操作方式来组织生产作业，这样 才能节约生产时间，降低生产成本。才能节约生产时间，降低生产成本。 （3 3）按全部工序的难易程度来

23、支付工资，可以大）按全部工序的难易程度来支付工资，可以大 幅度的提高劳动效率，保证产品质量的提高。幅度的提高劳动效率，保证产品质量的提高。 工厂理论的创始人工厂理论的创始人 论机器和制造业的经济 (1832年) 二、 泰泰 罗罗 制制 泰罗先将生产泰罗先将生产工艺工艺过程分解为过程分解为工序工序，然后对每一个工序中工人的劳，然后对每一个工序中工人的劳 动动作和时间进行研究，进而根据动动作和时间进行研究，进而根据专门化的原则专门化的原则设计工人的动作和设计工人的动作和 机器的功能。这样对工种和工人的操作工序可以标准化的管理。在机器的功能。这样对工种和工人的操作工序可以标准化的管理。在 这个基础上

24、对工人实行计件工资，从而实现工资上升和成本下降。这个基础上对工人实行计件工资，从而实现工资上升和成本下降。 Frederic. W. TaylorFrederic. W. Taylor出生于宾州出生于宾州 的一个富裕家庭，因视力太差从的一个富裕家庭，因视力太差从 哈佛辍学。后来进入米德维尔钢哈佛辍学。后来进入米德维尔钢 铁公司作了一名普通工人，铁公司作了一名普通工人，18851885 年获得工程学硕士学位，次年成年获得工程学硕士学位，次年成 为米德维尔公司的总工程师。泰为米德维尔公司的总工程师。泰 罗相信资本家和工人的利益是一罗相信资本家和工人的利益是一 致的，相信通过科学的管理资本致的，相信

25、通过科学的管理资本 家追求的低成本和高利润与工人家追求的低成本和高利润与工人 追求高工资的原则可以同时达到，追求高工资的原则可以同时达到， 一心要使机器和工人生产得更多一心要使机器和工人生产得更多 更快更好。这些信念使他创立了更快更好。这些信念使他创立了 自己一套关于生产、关于自己一套关于生产、关于“工厂工厂 管理系统化管理系统化”的方法。的方法。 二、泰罗制的生产管理方式 科学管理科学管理追求的目标：追求的目标：提高生产效率提高生产效率! ! 定额化定额化 劳动定额、材料消耗定额、产量劳动定额、材料消耗定额、产量定额定额和质量定额。和质量定额。 标准化标准化 按标准进行操作，并将其制度化。按

26、标准进行操作，并将其制度化。 规模化规模化 单一产品的大量生产有利提高规模经济效应。单一产品的大量生产有利提高规模经济效应。 计件工资制计件工资制 提高劳动效率。提高劳动效率。 三、福特的大规模标准化生产方式三、福特的大规模标准化生产方式 1903年福特创办了自己的公司，最初是按照当时流行的 手工作坊方式，制造几种不同型号的汽车。 由于采用由于采用大规模标准化生产方式大规模标准化生产方式后，T型车的生产量和 销售量飞速增长。由1909年的销售量是1.8万辆，1917 年是78.5万辆，1924年以后每年售出200万辆以上。 “泰罗是制订机械工序的理论家， 而亨利福特则是指挥这种工序 的将军。”

27、福特制（fordism)的 基本含义是大规模标准化生产大规模标准化生产 （mass standardized production）。 福特制生产管理的理论福特制生产管理的理论 生产思想生产思想 大规模标准化生产大规模标准化生产降低成本、获得价格竞争优势。降低成本、获得价格竞争优势。 生产生产“3s”3s”目标目标 标准化标准化（specialization) specialization) 专业化专业化（speciation)speciation) 简单化简单化(simplification) (simplification) 生产手段生产手段 流水线流水线有利专业化生产有利专业化生产 提高

28、劳动生产效率提高劳动生产效率 n1、产品标准化产品标准化 减少产品种类，以便适应流水线的生产作业。 n2、零件规格化零件规格化 增加零件的互换性和通用性，便于产品装配、维修和服务。 n3、生产专业化生产专业化 按产品的工艺特征，组织流水线作业，提高生产效率。 n4、作业简单化作业简单化 工人从事简单的作业，便于技术掌握。利于提高工作效率。 可以使用非熟练工人，以降低人工成本。 n5、设备专用化设备专用化 可以提高设备利用率，以降低生产成本。 1913年，福特根据泰罗的管理原则，在生产中采用年，福特根据泰罗的管理原则，在生产中采用流流 水线水线，使用传送带、重力滑板和架空单轨吊车将，使用传送带、

29、重力滑板和架空单轨吊车将“笨笨 重重”的零件运输到机器旁边进行组装，大大地提高生的零件运输到机器旁边进行组装，大大地提高生 产效率和工人的工作效率。产效率和工人的工作效率。 人员专业化的生产操作提高劳动效率人员专业化的生产操作提高劳动效率 传送带技术提高运输效率节省运输时间传送带技术提高运输效率节省运输时间 重力滑板技术节省体力支出提高工作效率重力滑板技术节省体力支出提高工作效率 架空单轨吊车提高装配的稳定性和准确性架空单轨吊车提高装配的稳定性和准确性 福特公司以惊人的速度和产量生产T型小汽车，而效率提 高的结果是产品价格下降。到20年代价格由开始的价格由开始的995元元 下降为下降为298元

30、，元，福特成了“廉价小汽车大王”，把汽车由 富人的玩物变成穷人的仆人。 “昔日王宫亭台燕，今日飞到百姓家昔日王宫亭台燕，今日飞到百姓家”！ 案例案例1 1 麦当劳的经营之道麦当劳的经营之道 n资料简介：资料简介： 麦当劳（麦当劳（McDonalds CorporationMcDonalds Corporation）是大型的连锁快餐）是大型的连锁快餐 集团，世界集团，世界500500强企业。主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、强企业。主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、 汽水、冰品、沙拉、水果。在很多国家麦当劳代表着一种汽水、冰品、沙拉、水果。在很多国家麦当劳代表着一种 美国式的新生活方式。美国式的新生活方式。

31、 n讨论讨论： 麦当劳成功的生产秘诀是什么？麦当劳成功的生产秘诀是什么？ 麦当劳的经营之道（麦当劳的经营之道（QSCVQSCV生产运作管理方式生产运作管理方式) ) 一、基于规模经济效应的经营思想一、基于规模经济效应的经营思想 目前，拥有超过目前，拥有超过3200032000家快餐厅，分布在全球家快餐厅，分布在全球121121个国家和地区。增个国家和地区。增 长速度：长速度：2 2小时一个店。麦当劳公司小时一个店。麦当劳公司20102010年的总收入达到年的总收入达到158.7158.7亿美元，亿美元， 净利润为净利润为26.426.4亿美元。亿美元。 二、基于标准化的管理手段二、基于标准化的

32、管理手段 1 1、标准化的库存管理、标准化的库存管理 QualityQuality品质来自于质量品质来自于质量 例如，牛肉食品要经过例如，牛肉食品要经过4040多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉 堡包的时限是堡包的时限是1515分钟、炸薯条是分钟、炸薯条是7 7分钟）即撤柜不卖；规定肉饼必须由分钟）即撤柜不卖；规定肉饼必须由 8383的肩肉与的肩肉与1717的上选五花肉混制。奶浆的接货温度不超过的上选五花肉混制。奶浆的接货温度不超过44，水，水 发洋葱为发洋葱为4 4小时；奶酪库存小时；奶酪库存4040天，上架时间只能天，上架时间只能2 2小时。小

33、时。 2 2、标准化的生产过程、标准化的生产过程 n产品必须按照标准配方和标准工艺生产。产品必须按照标准配方和标准工艺生产。 n无论何时、无论何地、无论何人操作，产品无差异。无论何时、无论何地、无论何人操作，产品无差异。 n生产口号：生产口号：“只有一个风味只有一个风味”！ 3 3、标准化的服务质量、标准化的服务质量 （1 1）ServiceService服务来自于爱心】服务来自于爱心】按照细心、关心和爱心的原则，提供 热情、周到、快捷的服务。 （2 2）CleanlinessCleanliness【好感来自于清洁【好感来自于清洁严格遵守的清洁工作标准。 （3 3）树立）树立“顾客永远是第一顾

34、客永远是第一”的价值理念的价值理念 ValueValue【利润来自于价值【利润来自于价值向顾客提供更有价值效用的产品，对产品 性能不断创新。 四、四、法约尔的法约尔的“一般管理一般管理”思想思想 1925年年一般管理与工业管理一般管理与工业管理 管理的五大职能管理的五大职能 （1 1）计划计划：在规定时间所完成工作数量与质量的指标在规定时间所完成工作数量与质量的指标。 （2 2）组织组织：使使供供、产、销部门达到协调一致性、产、销部门达到协调一致性。 （3 3）指挥指挥：对生产任务的安排做到令行禁止对生产任务的安排做到令行禁止。 （4 4） 协调协调：对计划与实际的偏差进行有效的调整对计划与实

35、际的偏差进行有效的调整。 （5 5） 控制控制：对生产系统运行进行科学的协调管理对生产系统运行进行科学的协调管理。 五、精益管理（五、精益管理（Lean Management） n精益管理源于精益生产精益管理源于精益生产 (LPLean Production)是美国麻省理工学院教授是美国麻省理工学院教授 詹姆斯詹姆斯P沃麦克沃麦克 70年代提出思想。年代提出思想。 n精益管理的目标：精益管理的目标： 企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。 企业生产活动中的浪费现象：企业生产活动中的浪费现象： n错误错误提供有缺陷

36、的产品或不满意的服务；提供有缺陷的产品或不满意的服务； n积压积压因无需求造成的积压和多余的库存；因无需求造成的积压和多余的库存； n过度加工过度加工实际上不需要的加工和工作程序；实际上不需要的加工和工作程序； n多余搬运多余搬运不必要的物品移动；不必要的物品移动； n等候等候因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候； n多余的运动多余的运动人员在工作中不必要的动作；人员在工作中不必要的动作； 精益管理的目标：消灭一切生产过程中的浪费！精益管理的目标：消灭一切生产过程中的浪费！ 精益管理的好处 n库存大幅降低，生产周期缩短。库存大幅降低，生产周

37、期缩短。 n产品质量稳定提高。产品质量稳定提高。 n各种资源（能源、空间、材料、人力）使用效率提高。各种资源（能源、空间、材料、人力）使用效率提高。 n减少各种浪费、降低生产成本，增加企业利润。减少各种浪费、降低生产成本，增加企业利润。 n提升员工士气、企业文化、增强企业的竞争力。提升员工士气、企业文化、增强企业的竞争力。 n对顾客需求快速反应，提高了顾客满意度，扩展了市场占有率。对顾客需求快速反应，提高了顾客满意度，扩展了市场占有率。 生产实施手段：生产实施手段： nMRP、MRP技术技术 nJIT技术技术 六、当代生产管理思想六、当代生产管理思想（上世纪（上世纪90年代）年代） 美国著名的

38、管理学家美国著名的管理学家R.Schonberger现代企业管理方式现代企业管理方式 （）（）“无缺陷无缺陷”的全面质量管理（的全面质量管理（TQCTQC） （）（）“准时制准时制”、“零库存零库存”生产方式（生产方式（JIT)JIT) （）充分受权的工人自主式管理（）充分受权的工人自主式管理 （）满足消费者要求的（）满足消费者要求的“高度柔性高度柔性”的制造系统的制造系统（MRP） （5 5）信息平台）信息平台“大规模定制化大规模定制化”生产方式生产方式 七、当前生产运作管理的思想七、当前生产运作管理的思想 、转变生产组织结构转变生产组织结构 模式模式说明说明 分工协作的分工协作的 组织结构

39、模式组织结构模式 借用外力借用外力方式：如，兼并联合、委托采购、半成品外包等，方式：如，兼并联合、委托采购、半成品外包等， 实现企业资源的经济整合，突破企业实现企业资源的经济整合，突破企业“大而全、小而全大而全、小而全”模模 式，式，整合企业资源整合企业资源，降低企业的生产运作成本。，降低企业的生产运作成本。 动态组织动态组织 结构模式结构模式 企业各个部门实行企业各个部门实行“扁平化扁平化”的组织体系，人员的组织体系，人员“并行并行”开开 展工作，缩短产品的开发和生产周期。展工作，缩短产品的开发和生产周期。 、拓宽生产管理范围拓宽生产管理范围 模式模式说明说明 生产活动的生产活动的 前伸前伸

40、 生产系统在以市场为导向的同时，将功能扩展到战略管生产系统在以市场为导向的同时，将功能扩展到战略管 理的制定、产品的创新、新产品的设计等方面。理的制定、产品的创新、新产品的设计等方面。 生产活动的生产活动的 后展后展 将生产职能扩展到产品的销售服务领域中（安装、维修、将生产职能扩展到产品的销售服务领域中（安装、维修、 培训、服务），并且作为企业活动的重要组成部分。培训、服务），并且作为企业活动的重要组成部分。 、产品制造体系的柔性化产品制造体系的柔性化 将产品的设计、工艺的设计、生产加工连成整体，使生产线具有可调、将产品的设计、工艺的设计、生产加工连成整体，使生产线具有可调、 延伸、升级的柔性

41、化功能（生产不同数量、不同风格的产品，来满足市延伸、升级的柔性化功能（生产不同数量、不同风格的产品，来满足市 场多品种、多样化的需求），这样，大大地减少了产品积压和生产中的场多品种、多样化的需求），这样，大大地减少了产品积压和生产中的 “时间浪费时间浪费”。 、注重生产运作系统中的信息反馈注重生产运作系统中的信息反馈 n注重生产计划与市场需求的信息反馈，及时调整计划，进行柔性化生产。注重生产计划与市场需求的信息反馈，及时调整计划，进行柔性化生产。 n注重生产组织部门的信息反馈，提高部门的协同力和整合力。注重生产组织部门的信息反馈，提高部门的协同力和整合力。 、生产过程精益化生产过程精益化 树立

42、企业三个树立企业三个“零零”观念观念 内容内容说明说明 “零库存零库存”对原材料、在制品和产成品实行零库存管理对原材料、在制品和产成品实行零库存管理 “零时间零时间”做到在需要的时间提供需要的产量。做到在需要的时间提供需要的产量。 “零缺陷零缺陷”的的 全面质量管理全面质量管理 “第一次就把事情做好第一次就把事情做好”，使生产运作成本最低。，使生产运作成本最低。 把一切把一切“浪费浪费”都消灭在萌芽中的全面质量管理。都消灭在萌芽中的全面质量管理。 、树立系统成本观念树立系统成本观念 整体整体成本观念：成本观念： 生产运作成本是由产品的设计成本、原材料库存成本、生产成本和销售生产运作成本是由产品

43、的设计成本、原材料库存成本、生产成本和销售 成本共同决定。成本共同决定。 生产生产系统成本观念：系统成本观念： 生产过程是由许多工序组成，对每个工序的成本控制决定着整个生产系生产过程是由许多工序组成，对每个工序的成本控制决定着整个生产系 统成本成败的关键。统成本成败的关键。 1:100:10001:100:1000成本法则成本法则 在生产前发现一项缺陷予以纠正只需在生产前发现一项缺陷予以纠正只需1元钱，到了生产线才发现，则需元钱，到了生产线才发现，则需 要要100倍钱才能纠正，如果产品销售到市场被消费者发现缺陷，这时要倍钱才能纠正，如果产品销售到市场被消费者发现缺陷，这时要 花费花费1000倍

44、的代价。因此，有效控制成本应该在产品设计之初就加以控倍的代价。因此，有效控制成本应该在产品设计之初就加以控 制，避免缺陷制，避免缺陷“乘数性乘数性”的放大化。的放大化。 生产运作模式思想的历史演变生产运作模式思想的历史演变 通过流水线提高生产效率通过流水线提高生产效率 生产系统的协调化管理生产系统的协调化管理 案例与分析案例与分析2： 惠而浦小家电惠而浦小家电OEM生产运作模式失败的症结在哪里？生产运作模式失败的症结在哪里？ nOEM生产运作模式（生产运作模式（original equipment manufacturer)原始设备制造，俗称原始设备制造，俗称 贴牌生产贴牌生产。 n品牌生产者

45、不直接生产产品，而是利用自己掌握关键核心技术，负责设计和开发品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握关键核心技术，负责设计和开发 新产品，控制销售渠道，具体加工任务交给联盟的企业去做，承接加工的制造商新产品，控制销售渠道，具体加工任务交给联盟的企业去做，承接加工的制造商 称为称为OEM企业。企业。 nOEM生产运作方式好处：减少生产资金和管理费用的投入，提高生产运作效率。生产运作方式好处：减少生产资金和管理费用的投入，提高生产运作效率。 n该公司秉承上述思想，制定了自己的生产运作策略：该公司秉承上述思想，制定了自己的生产运作策略： （1 1）产品市场定位：走中高档产品路线，将时尚化、高品质融

46、入产品。）产品市场定位：走中高档产品路线，将时尚化、高品质融入产品。 （2 2）利用产品研发优势从而形成差异化的竞争力。）利用产品研发优势从而形成差异化的竞争力。 （3 3）生产采用合资、合作的）生产采用合资、合作的OEM方式方式进行。进行。 （4 4）销售采用与大商场合作方式，形成战略合作伙伴。）销售采用与大商场合作方式，形成战略合作伙伴。 n调查资料显示：调查资料显示：20062006年，该企业与年，该企业与1313家家OEMOEM企业联盟，生产企业联盟，生产6060多个品种，多个品种，200200多个多个 型号的产品。当年的产值型号的产品。当年的产值1.81.8亿元。公司希望亿元。公司希

47、望5 5年内，产值达到年内，产值达到2020亿元的生产规模，亿元的生产规模， 成为小家电行业的排头兵。但是，近成为小家电行业的排头兵。但是，近3 3年来，公司每年平均亏损年来，公司每年平均亏损20002000万元、产品万元、产品 库存积压率库存积压率40-60%40-60%，产品返修率高，产品销售收入每年以，产品返修率高，产品销售收入每年以12%12%的速度下降的速度下降。 n思考：思考：1、分析企业生产运作失败的症结在哪里？、分析企业生产运作失败的症结在哪里？ 2、阐述企业生产运作应该注重哪些方面的管理。、阐述企业生产运作应该注重哪些方面的管理。 亏损和库存积压可能产生的原因分析：亏损和库存

48、积压可能产生的原因分析： n产品效用价值的设计是否得当？产品效用价值的设计是否得当？ n销售渠道是否完善？销售渠道是否完善？ n产品生产过程的管理是否合理？产品生产过程的管理是否合理？ 调查得知主要原因是：调查得知主要原因是：产品生产管理不合理！产品生产管理不合理！ 1、产品生产质量下降，产品返修率高。、产品生产质量下降，产品返修率高。 （1 1）对）对 OEMOEM企业认证资格不健全。企业认证资格不健全。 （2 2）对）对 OEMOEM企业生产管理不严格。企业生产管理不严格。 2、对、对OEM企业质量控制的方式和方法落后。企业质量控制的方式和方法落后。 （1 1）保障产品质量协议不完善，造成

49、当抽检不合格产品要退货时纠纷不断。）保障产品质量协议不完善，造成当抽检不合格产品要退货时纠纷不断。 （2 2）检验方式不合理，生产厂家检验为主。）检验方式不合理，生产厂家检验为主。 3、生产运作管理体系中目标管理偏差，组织管理内部各自为政现象严重。、生产运作管理体系中目标管理偏差，组织管理内部各自为政现象严重。 （1 1）销售部门只要求：资金回笼快。）销售部门只要求：资金回笼快。 （2 2）生产部门只要求：完成产量。）生产部门只要求：完成产量。 （3 3）设计部门只要求：按价格低款式新设计产品导致产品的使用性能未达标。）设计部门只要求：按价格低款式新设计产品导致产品的使用性能未达标。 （4 4

50、）管理部门只要求：选定生产合作企业后，生产由生产部监督）管理部门只要求：选定生产合作企业后，生产由生产部监督OEMOEM商完成任务。商完成任务。 针对在销售网络、产品品牌都具有优势条件下失败所提出的解决思路？针对在销售网络、产品品牌都具有优势条件下失败所提出的解决思路？ （1）如何控制好产品的质量？）如何控制好产品的质量？ （2）如何建立信息对称的企业运作体系，提高产品效用？）如何建立信息对称的企业运作体系，提高产品效用？ n具体措施：具体措施： （1）并行管理，将组织体系扁平化。）并行管理，将组织体系扁平化。 （2）对）对OEM企业标准化管理（资质、生产能力、信誉等方面的管理）。企业标准化管

51、理（资质、生产能力、信誉等方面的管理）。 （3）完善生产运作流程管理制度）完善生产运作流程管理制度 n 建立产品立项制度建立产品立项制度 n 合作对象能力的确认制度合作对象能力的确认制度 n 生产流程和产品质量监控制度生产流程和产品质量监控制度 n 建立问责机制、奖惩机制建立问责机制、奖惩机制 生产与运作管理理论的创始人生产与运作管理理论的创始人 第三节 生产与运作管理的类型 一、根据产品产量的大小分类一、根据产品产量的大小分类 n单件生产单件生产(Job Shop)： 根据用户的特定要求组织生产或服务。根据用户的特定要求组织生产或服务。 n成批生产成批生产(Batch Production)

52、： 品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产。 n大量生产大量生产(Mass production)： 大规模的生产一种或少数几种标准化产品。大规模的生产一种或少数几种标准化产品。 单件生产、大量生产和批量生产的比较单件生产、大量生产和批量生产的比较 单件生产单件生产大量生产大量生产批量生产批量生产 特征特征 n以品种为重点生产定制产品以品种为重点生产定制产品 n一组或几组技术人员对整个一组或几组技术人员对整个 生产的产品负责生产的产品负责 n作坊式的生产方式作坊式的生产方式 n以产量为重点，大量生产单以产量为重点，大量生产单 一标准化产品。一标准

53、化产品。 n利用劳动分工、专用设备和利用劳动分工、专用设备和 可互换的标准零件进行生产。可互换的标准零件进行生产。 n流水线的生产方式流水线的生产方式 相关类型的多产品生产；相关类型的多产品生产； n强调设备、劳动力的通用性强调设备、劳动力的通用性 和产品的匹配性和产品的匹配性 n轮作式的生产方式轮作式的生产方式 对象对象来料加工来料加工 产品定制产品定制 （特殊件）（特殊件） 单一标准化的产成品单一标准化的产成品 （汽车（汽车 大型家用电器大型家用电器 ） 多样性标准化的系列产成品多样性标准化的系列产成品 （不同类型的彩屏）（不同类型的彩屏） 优点优点n生产组织方式灵活生产组织方式灵活 n按顾客要求制作产品按顾客要求制作产品 n方便定量化考核方便定量化考核 n单位产品生产成本低单位产品生产成本低 n通常对工人的技术要求不高通常对工人的技术要求不高 n设备与劳动力的利用率较高设备与劳动力的利用率较高 n生产富于柔性生产富于柔性 n品种多样满足市场需求好品种多样满足市场需求好 n集合单件与大量生产的优点集合单件与大量生产的优点 缺点缺点n进度慢进度慢 技术性强技术性强 n几乎不存在规模经济几乎不存在规模经济 n成本高成本高 标准化程度低标准化程度低 n生产系统缺乏柔性生产系统缺乏柔性 n难以适应产品需求的变化难以适应产品需求