神基科技股份有限公司管理能力提升训练教程

1、管理能力提昇訓練講師:李傳政 先生亞碩國際管理顧問股份有限公司tel: 886-2-25712331管理能力提昇訓練1.企業發展新趨勢2.管理的基本概念l 管理的定義l 新管理者的工作l 新管理者的角色3.組織成長週期評估4.領導與管理l 向上管理的方向l 向下領導的方法l 參與式管理l 培育的時代意義 l 橫向管理 - 人際溝通與團隊運作5.成為領袖人物應具備的特質策略思考企業成長團隊活性預測管理力/人才力領導資源金環境競爭遠 景策略轉折點 企業發展新趨勢未來重心移轉趨勢企業文化重心移轉 從 因應變化 移轉到 確定策略方向迅速改變 領導者改變 建立願景企圖 定期改善 快速反應 管理重心移轉從

2、 管理 移轉到 領導 以命令為決策手段 以溝通共識為決策手段 注重年資單向評估 注重績效全方位評估 提供專業服務 便利顧客建立更好核心能力 員工負責執行 員工負責解決問題 經驗直覺 資訊科技組織重心移轉從 階層 移轉到 扁平授能 大型 分裂責任 固定 虛擬專案 個人 團隊 競爭 合作 管理的基本概念 管理者的使命，不在於憑著一己之力以求完成任務；而是備妥使部屬能專心達成目標的條件、激發其達成的能力與意願，藉以實現組織的既定目標。 因此，尚未充分培育部屬的才能之前，管理者應適當抑制事必躬親、自行動手的衝動；有時不用等待上級詳細指示，可先主動教導部屬、展開訓練。管理的定義為達成企業組織之目的與目標

3、, 將經營資源有效率, 有效果而且彈性的運用新管理者的工作 在於與部屬及相關人員共同凝聚整體力量，藉以達成組織的目的與目標。新管理者的角色掌握未來發生的事，而非事件發生後才去反應。企業運作的基本管理原則o管理的最終目標顧客滿意(cs) 員工滿意(es) 夥伴滿意(ps) 社會滿意(ss)o管理目標 效率(p)/品質(q)/成本(c)/進度(d)/安全或服務(s)/ 士氣(m)/彈性(f)/敏捷或速度(a)o管理的內涵 8m-人員/設備/材料/技術/環境/資金/市場/資訊o管理的原則 重點管理/走動管理/數字管理/目視管理o管理的工具 整理整頓/顏色管理/看板管理o管理的基本動作 專業技術/標準

4、化/整理整頓/教育訓練/改善/安全衛生 /預防保養o管理的運作 全面性- tqm / tpm / jit / cim 基礎性- iso / ie /qc 大 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 危 機 危 機 = 制度僵化 危 機 (red-tape) = 無法控制 成長動力 團隊合作 危 機 (collaboration) 組 集權 成長動力 織 規 協調 模 危 機 (coordination) = 領導能力 成長動力 授權 (delegation) 成長動力 指導命令 (direction) 成長動力 = 創意 (creativity) 小 短 長 組織成立期間 組 織 成

5、 熟 度 測 量請由下列問題中選擇您認為最適合我們組織的答案!謝謝!1. 我們組織結構的特徵是:a. 有正式作業程序書，成員具備專業能力b. 非正式結構，有部分作業程序書c. 高度組織化團隊，有正式的作業程序書d. 高度非正式化，每個人正在學習e. 正式組織，有固定完整的作業程序書2. 我們的組織結構是:a. 團隊合作式組織b. 事業部利潤式組織c. 無正式組織d. 專業式部門組織3. 過去一年我們組織的變化情形a. 員工人數變化不大，但合作得更好b. 業務量縮小或員工人數減少c. 營收增加超過20%以上d. 營收增加10%20%，並引進新業務4. 我們提供市場:a.單一系列科別b.單一科別c

6、.完整綜合系列科別d.多種科別e. 多種科別，但不能相輔相成5. 我們的績效考核系統:a. 完全依主管b. 依不同部門有不同評估系統c. 依個人但與成果相連結d. 正式的單一績效系統6. 我們組織追求革新:a. 靠高階主管b. 靠主管c. 靠全員d. 靠團隊e. 很少追求7. 我們組織現在最主要的目標a. 體質改善達成共同願景b. 市場擴展，控制成本與利潤c. 事業投資與專業創新d. 為生存注重業務成果8.我們組織高階領導者的領導風格 a.魅力型 b.開創型c. 團隊工作，在企業內不斷導入革新d. 授權以正式報告與控制來管理9. 我們組織文化是:a. 不斷創新b. 利益共同體c. 生命共同體d

7、. 各作各的e. 辛勤工作10. 我們的人力資源:a. 流動率逐漸提高b. 人員不斷的增加c. 吸引最好的專家d. 人力減少組 織 成 熟 度 測 量 結 果 評 估發展階段12345678910統 計第一階段dccbaadbac第二階段bddacbbacb第三階段abdcdccdbb第四階段caadbdacea第五階段edbeaedadd責任中心之類別:1. 成本中心: 生產部門 適用於生產部門,其主要的責任在於生產成本的控制,包括直接原、直接人工及可控制的製造費用。通長針對這些項目育先設立績效標準(標準成本或生產預算),部門主管努力的重點及在不使實際成本超過標準或預算,或有不力差益,必須檢

8、討改進。並應針對生產數量之變化,彈性調整材料、人工、機具製造費用等之預算數字。2. 費用中心: 行政部門 適用於行政部門,其主要責任在於控制總務及管理費用。由於大部份行政 部門的投入與產出無法精確衡量,故部門主管的努力重點,在於利用預算限度內 的費用,提供最佳的服務。若費用之節省,係出之服務項目之減少或工作品質之 降低,則並不表示績效真正良好。3. 收入中心: 銷售部門 適用於沒有權力決定產品價格之銷售部門,其主要的責任在於銷售量之達成 及銷售費用之控制。因此,部門主管努力的重點,在於公司事先所設定之售價下, 儘量擴展業務,並使銷售費用不要超出預算數字。4. 利潤中心: 事業部(含收入中心、費

9、用中心及成本中心) 適用於事業部,其主要的責任在於綜理特定產品之產銷活動,包括售價、售量、成本、費用、品質、效率等。事業部的主管努力重點,在於採取一切的措 施創造盈餘,即設法提高收入、降低支出,故包括了收入中心、費用中心及成本中心。此即分權式管理下”責任中心”之重點所在。5. 投資中心: 企業所有權人 適用於企業所有權人的立場。企業之經營者只負責利用現有人力物力,創造出利潤,不問所投入的資源究竟幾合;但是企業的所有權人,必須考慮資產之運用績效,其努力之重點,在於求取最大的投資報酬率。領導vs管理 領 導 管 理 =應付及領導”變動” =處理”例行”瑣碎的事 =指出方向、目標 =計劃、預算 =領

10、導員工團隊合作 =行政組織=激勵 =控制 =作決策 =解決問題 =策略性議題 =管理性問題向上管理的方法 分析問題、思考解決之道，部屬向主管提供適切的建議要如何執行實是責無旁貸的職責，主管收到的是如何執行的具體建議絕非應用如何處理的請示。 身為主管主要職責在於令部屬思考及撰寫；思考及撰寫過程實為發現可行方法的最佳途徑，故應持續秉持上述態度。切忌常以冗長的說明書或複雜的資料原封不動轉呈主管，增其困擾。將多項資訊充分整理消化後向主管提出摘要，是部屬應盡的責任；不可照本宣科，將問題原封交由主管裁決。因此，所謂完善的輔佐工作，系僅讓主管裁定可或不可，無庸附帶冗長的說明。向下領導意向問卷 方法:下列各種

11、行為狀況，都是在企業界裡各級管理人員所遭遇的。 請將每一個問題仔細閱讀，並在四項答案中圈選出最能表示您自己 看法的一項:xy行 為 狀 況全力以赴會這樣做不想去做全力避免1緊密的督導我的下屬 以期他們能有更好的 表現。abcd2我替我的下屬設定各 種工作、目標，並全 力向他們強調那些目 標的好處。abcd3設立各種控制方法， 以確使下屬們都做完 各人該做的工作。abcd4. 鼓勵我的下屬去設定 他們自己的工作目標abcd5. 確實瞭解我屬下所要 做的工作是由他們自 己來策劃的。abcd6. 每天查詢屬下以便知 道他們是否需要幫助abcd7. 一旦報表顯示出工作 進度落後，即立刻查 詢原因。ab

12、cd8. 在必要時我會催促屬 下以期完成進度。abcd9經常與屬下聚會，以 使大家瞭解現況。abcd10. 準許下屬去做重大的決定。abcd淨得分數參與式的管理 隨著時代環境的變遷， 員工們的價值觀和態度也逐漸改變了！獨裁式的管理在以前是很普遍的，現在已逐漸失效了！就短程而言，獨裁強制的方法會收到眼前的效力；然而，就長程而言，這種領導方式常常產生負效果。 然而，參與式管理能否成功地實現，必須考慮以下這些因素和條件： 1. 潛在危險大的工作，要求嚴格的操作程序。2. 參與式的管理，只有在員工們願意承擔責任時，才能實行。3. 在群體內人與人之間俱有高度的信任，參與式管理才能實現。4. 為大家所接納

13、的績效管理方式，必須有效的執行與衡量。5. 組織的獎勵制度必須和目標的完成相配合。培育的時代意義 管理大師彼得、杜垃克（peter drucker）曾言：“培育不僅是要因應今日的需要，並且是要培養勝任末來管理能力的需要”為了長期發展，組識必須對員工和顧客們的需要負責，只有能有效服務顧客的組織，才能滿足員工的需求。我們生活在一個不斷變化的世界，人和組織也要跟著變，以便最有效地達成目標。一般而言，培育必需達成有三個相互關系的目標：1. 發展受訓者適當的技術技能，使受訓人能安全地有效地完成工作。2.培養受訓者內在的倫理和觀念。3.幫助受訓人，以適當的訓練並藉由溝通與實踐，發展適當的團隊工作和人際 關

14、係。 受過訓練的員工，而又願意致力於達成組織目標者，會有足夠的自信心，需要較少的監督與控制，能對他們所做的事更忠實。受過訓練的員工不僅在現在的工作上有更高成功的可能性，而且對整體事業也同樣有更高成功的可能性。橫向管理 - 人際溝通與團隊運作1. 事業發展三大能力、專業能力、管理能力、人際能力2. 人生的三個帳戶:銀行、人際、成長，人際關係帳戶在自己的生命中，保管在他人心中3. 信賴是人際的重要資源，增加人際信賴應從:信守承諾與不弄是非開始4. 工作表現的基本原則，應從儀表、專業知識及工作態度，與人相處上力求表現，並不斷充實內在專業技能、社會資訊、語文表達能力與生活品質的能力5. 常說:需要我幫

15、忙嗎?情境說明: 公司設有一委員會，專門負責全公司社交與休閒活動。這個委員會由各部門自行推派一個代表組成，共有七位成員，最近，公司為增加員工福利，特地撥了一筆100萬的經費，供委員會利用，因此主席召開了此次會議，商討如何運用這筆經費，會議是在中午舉行，因此時間有限，只有10分鐘。成為領袖人物應具備的特質 人不是天生的領袖，也許他俱備某些可發展的天賦特性，能使人們識別並受其影響，而這些特性也常因不同的對象、環境、組織型態及時代價值觀之不同而有所差異。就大體而言，具有某種顯著特性的人，長期以後，很可能成為領袖。以下是成為領導者通常會具有的特質：1. 比別人更強的精力和毅力2. 長於溝通並善於運用環

16、境3. 高成就動機與追求的動力4. 以成熟的心態面對抱怨處理問題5. 知識力、理解力與學習力6. 有自信心並願承擔對成功或失敗的責任7. 與人相處時能掌握正常情緒和感情的發洩8. 能將一套完整的理念傳導給員工們做一個領導者，必須在複雜的人際、組織和社會價值的相互關係中，在一套完整的理念下完成任務，他們還必須預知並適應周圍環境所發生的各種變化。管 理 的 發 展1911 taylor(美) 科學管理原則 fayol (法) 一般與工業管理1924 韋柏 （德）社會與經濟組織理論1946杜拉卡(奧) 公司概念 1954管理實務1949 mayo (澳) 工業文明的社會問題1955中央勞動災害防止協

17、會 - 5s1959赫茲柏格(美) 工作激勵1960麥克奎格(美) 企業人性面x.y.1961費根堡t.q.c.1962 juse qcc1963史隆(美) 我與通用公司責任中心制度1964 bs mbp方針管理1965 ansoff(俄) 公司策略1969石川馨cwqc全公司品管1970馬斯洛(美) 激勵與人生 托佛勒 未來衝擊 1978第三波1978阿夸利斯(美) 組織學習1980波特 (美) 競爭策略1982彼德斯 (美) 追求卓越1987亂中求勝 宋博格 (美) 日本製造技術 1986世界級1990建立顧客鏈1985雪恩 (美) 組織文化與領導1990聖吉 (美) 第五項修練1993韓

18、默 (美) 再造工程 1995學習型組織1997學習革命產品品質cfm機能管理方針管理mbp策略管理sm全面品質經營(tqm)架構管理品質過程品質q. ding.品質診斷tqm推動制度mhdm部門管理(日常管理)pm流程管理cnebira系資質品質成本qcc管理七手法n7問題分析與解決小組活動(qcc、qit)提案制度nk管cs訊品qis人力品質全面品質保證tqatqc推動制度tpm推動制度企g理統品質文化田口式品質工程可靠度工程價值分析價值工程源流管理全面品質管制tqc品質機能展開品質稽核6新產品開發管制制度儲運管制制度市場抱怨處理制度iso9000系步同竿標業程量測技術抽樣檢驗官能檢驗防呆

19、裝置列品質管制qc統計製程管制qc七大手法製程管制制度供應商管理制度工成品管制制度進料管制制度品質保證qa品質檢驗qi品質基礎標 準 化固有技術整理、整頓(5s)品質意識環境品質改善手法改善手法時間地點內容管制圖1924年美國修華特管制圖va/ve1947年美國ge公司價值分析/工程pmtpm1951年1971年美國日本電裝預防保養全面參與式生產保全mbo1954年美國目標管理5s1955年日本中央勞動災害防止協會整理/整頓/清掃/清潔/教養ie7手法1961年美國流程程序圖/防呆法動作分析/人機圖五w法/時間研究/稼動分析qc7手法1962年日本科技連盟石川馨特性要因圖/查檢表/柏拉圖/層別

20、法/直方圖/管制圖/散佈圖qcc手法1962年日本科技連盟石川馨qc storymbp1964年日本石橋方針管理新qc7手法1972年日本科技連盟納谷嘉信親和圖/關連圖/系統圖/矩陣圖/箭頭圖/矩陣數據解析法/過程決策程序圖jit1972年日本豐田看板管理零庫存spc1980年美國qc工程表/管制圖/ qc story /製程能力分析/gauge r&r企劃7手法日本群體訪談/意見調查/定位分析/發想查撿表/表形式發想法/conjoint分析/品質表bpr1990年美國韓默企業再造管理品質的相關品質技術遠景管理 策略管理方針管理經 營 層高 階 層機能管理專案管理日常管理中 階 層流程管理基

21、層例行管理部門別管理1 部門別管理的定義一般所謂的部門別管理，是指以職能別為基準所編成的部門做為管理單位，將管理活動依職位別來分擔管理的體系化管理活動。事實上，部門別管理其實只是一個統合性的管理名詞，是將管理的業按職位別來區分。又可以劃分為部門日常管理及方針管理兩大類。1-1所謂的部門日常管理,指的是：各個部門對其所擔當的職掌即(日常職務)，為了有效率的達成職務所賦予的任務，所進行的管理活動。在部門日常管理體系中，對日常所進行的定型業務，主要以維持現狀為主，必要時再配合小幅度之改善，這與方針管理有很大差別。方針管理中主要的管理活動是突破性的或大幅度的改變。因此雖然部門日常管理與方針管理都有進行

22、pdca的改善循環，但規模及幅度卻不相同。所以我們可以下個結論說，部門日常管理的活動內容及體系，主要是從該部門的使命、職務、職掌等基本功能展開而來；因此，基本上是屬於維持及小改善的管理活動。而方針管理的活動內容及體系，則主要從總經理的年度方針、及企業的長期經營方針而來，是突破及大改善的活動。3.管理活中的維持與改善企業日常管理水準維持活動大多是針對部門基本的功能及日常活動來實施管理，亦即為基礎性的管理活動。而改善活動雖也在日常中進行，但大多集中在短期間內進行，在規模上是屬於較大型的活動。一般都須依照p-d-c-a的循環來進行。3-2 設定管理項目 不管是維持性的部門日常管理活動，或突破型的方針

23、管理活動為達到管理的目的，都一定要設定管理項目。前者必須要有目標；而後者則要有管理水準。在選定管理水準時，應注意的是其數值是以絕對值來表示、或是以比率來表示，若為比率就必須非常注意。當管理項目以比率來表示時，要考慮分母與分子的變動，當分母與分子均有所變動時，要管理什麼就會變得混淆不清。因此，管理項目最好是以絕對值來表示。職 掌任務職掌任 務權 限權限委讓裁決項目計算說明評價項目評價項目基 準目 標得 分評價項目管理項目決定管理項目分 析定期解析評價項目數據調查統計解析方法管理方法方法與相關標準相關標準作程分析週 期實績統計推移圖管制基準負差異分析負差異管理流程負差異處理情形專題研究管理績效提報

24、品管圈活動流程管理1流程管理的定義 所謂流程管理(process management)，指的是一套有系統的管理方式，以品質為核心,以預防為根本手段,用於企業內流程的建立、維持及改善。亦即對於流程內的作業活動進行分析、標準化、監督執行與持續改善的p-d-c-a管理循環運作。2流程管理的四個基本概念流程管理除了前述的管理概念外，另外還包括四個重要的基本概念，分別是：2-2-1所有權/責任(ownership / responsibility)： 指的是所有流程都要有一個流程所有人。2-2-2.必須負責建立流程小組並維持其運作： 流程小組成員應包括流程所有人、主要次流程所有人、主要的相關作業 部門人員，支援部門人員及流程管理顧問等。 流程小組的運作應以定期/不定期會議維持之,利用流程小組會議檢討流 程，了解流程現狀,決定流程改善計劃及追蹤流程改善工作之進度。2-2-2需求(requirements)： 流程第二個重要概念是需求，一般而言，需求會發生在供應者、執行者之 間，與執行者、顧客之間2-2-3 衡量(measurements)： 流程第三個關鍵是衡量，訂出需求後,還必須進一步針對產出作業過程及需 求制