高等教育出版社信息化成功的关键因素分析

1、高等教育出版社信息化成功的关键因素分析 企业信息化建设的过程，充分体现着管理者的领导力和考验着全体人员的执行力 期望信息化项目在很短的时间内就能给企业带来巨大的直接收益是不现实的 没有长期的、必要的、稳定的资金投入，企业信息化想要获得成功及产生效益几乎是不可能的在信息化的过程中，无论企业的条件多优越，所做的准备多充分，项目实施的风险依然存在。同样的软件、同样的系统为什么应用于不同的企业会产生“南橘北枳”的巨大差异？信息化的成功经验对于不同的企业也许存在不小的差别，但有些决定着企业信息化最终成败的关键因素应该是共同的。我们来看一下高等教育出版社几年来在信息化建设方面的探索和实践，以及如何防范项目

2、实施风险、保证企业信息化成功的经验。一、全方位的管理变革意大利文艺复兴时期著名政治思想家马基雅维里曾说过：“没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的”。企业信息化的根本来源并非在于技术的进步，而是管理思想演变和业务模式进化的必然结果。影响企业信息化成功的障碍往往不是来自于技术的因素，而主要是来自于人的因素。企业信息化，涉及传统管理方式的转变和原有业务流程的重组，将带来管理模式、组织架构、业务流程、工作习惯、岗位职责、绩效考核等全方位的改变。转变观念，积极接受先进的现代管理思想，首先要从企业领导层开始，并将这种改变传递到业务操作

3、层，使之成为决策层、管理层乃至普通员工的自觉行动，使现代管理意识扎根于企业，成为企业文化的一部分。高教社从信息化工程启动伊始，就将变革管理(change management)作为一项重点工作来抓。为此专门请来管理咨询公司进行变革管理咨询，在充分考虑国情和企业特点及企业文化的基础上，针对项目的进展分阶段制定出相应的变革管理目标和变革工作计划，以持续渐进的方式，注重交流沟通与知识转移，推动观念和行为的转变。同时，成立了由社党委书记亲自挂帅的宣传工作小组，长期坚持不懈地利用一切可以利用的宣传手段来使先进的管理理念深入人心，帮助全社员工正确理解并接受由信息化带来的变革。从高教社信息化项目实施的经验来

4、看，如果不提高思想，更新观念，如果不坚决向过去的陈规陋习告别，项目的成功就无从谈起，这场由信息化驱动的全方位的管理变革就会反复，甚至夭折，最终影响到企业愿景和战略目标的实现。“不换思想就换人”，企业信息化的过程，充分体现着企业管理者的领导力和考验着企业员工的执行力。二、决策层的全力支持信息系统是利用先进管理思想提升企业管理水平，依靠变革创新完成业务转型，增强企业核心竞争力的支撑平台和有力工具。企业领导班子要取得共识，要为信息化的实施创造十分有利的内部环境，这是任何再好的应用软件和咨询公司都无法提供的。人们常常把信息化项目称为“一把手工程”，这表明了企业的决策者在信息化过程中无可替代的特殊作用。

5、企业信息化是管理工程，牵涉面广，没有最高决策层的坚定支持和充分授权，是很难排除阻力、调动全局的。同时，企业领导对企业存在的问题要有客观的认识，对信息化所带来的变化要有科学的预期，信息化所发挥的作用受系统本身及企业内外部诸多因素的影响。信息化服务于企业发展战略，应着眼于长远，期望信息化项目在很短的时间内就能给企业带来巨大的直接收益是不现实的。在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持转变为形式上的支持，致使项目虎头蛇尾以失败告终。另外，一把手不可能有充足的精力亲自参与到项目中去，他只能扮演项目的战略决策者、仲裁者和激励者，项目的真正领导者和推动者应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个群体

6、。为配合高教社erp项目的上马，高教社领导专门主持召开全社的动员誓师大会，并提出：“erp是全社的重点工程，是涉及高教社体制改革的重大战略举措，信息化建设成功与否决定企业未来的命运；其次是建设过程中的困难大，既有思想观念上的，也有技术和手段上的；第三是信息化涉及面广，全社的每一个角落都要涉及”。在信息化的实施过程中，高教社领导班子自始至终高度关注项目情况，给予项目组最强有力的支持。充分的授权使项目组的工作协调有序，部门间配合密切，一些关系全局的问题和重大变革由项目组直接提交社务会拍板定夺。三、全员的积极参与配合信息化是“一把手工程”，但绝不是“一个人工程”，各级负责人针对信息化的实施对下行使全

7、权，对上担负全责，将“一把手”从个体延伸到有机结合的群体概念。信息化的实施包括业务流程重组、管理模式转变、组织架构变更、岗位职能调整等许多方面，信息系统使管理更加规范、透明，管理的变革必然会损害到一些部门和一部分人的利益，因此，系统的实施常常会遭遇或明或暗的阻力和干扰。从erp到crm到ecm，在历次重大的信息化项目的实施中，高教社内部都会配合成立一套完整的管理班子，从组织上为项目实施提供保障。其中包括：由高层领导组成的项目领导小组，负责保证和协调项目所需的资源，决策项目相关的重大变革问题；由主要业务部门中层干部组成的项目推进小组，负责部门间的配合、协作，以及部门内系统应用的促进与监督；由相关

8、部门业务主管组成的项目专家小组，负责就有关业务流程、组织架构、数据标准、管理制度、考核体系等方面需求提供指导和参考意见；由信息中心和各部门业务骨干组成的项目工作小组，作为关键用户和内部顾问，代表用户方全程配合咨询公司完成项目的实施工作。四、持久的资金投入与保障可以说没有长期的、必要的、稳定的资金投入，企业信息化想要获得成功及产生效益几乎是不可能的。企业信息化不可能一蹴而就，信息化资金方面的投入，和信息化工作本身一样，不是一劳永逸的，而是一项旷日持久的长期任务。除了硬件设备和软件系统的成本预算外，还应该充分考虑到外包咨询服务采购、内部人力成本、系统集成与测试、数据清理与转换、关键用户和最终用户培

9、训，以及业务需求变化导致的实施范围扩大、进度拖延、返工等一系列其他费用，后者的数额往往会大大超出企业管理者对信息化建设的预料。在资金投入方面，企业应根据自身的具体情况，充分考虑企业的经营规模和财务承受能力，以适用、够用为度，不可盲目好大攀高。信息化是一个逐步完善的过程，不可能做到一次到位，还是应本着循序渐进的原则，制定出适合本企业特点的it实现路径和it投资计划，按业务需求的轻重缓急安排近期、中期、远期目标计划。从2002年开始，高教社下开始大幅增加it投入，参照国际上信息化领先企业的标准，每年的it预算占到企业总销售收入的4%5%，几年来用于信息化方面的投资累计已超过亿元。长期持续的资金投入

10、是高教社信息化建设成功的重要保障。而能有这样的高投入本身，又得益于5 年前高教出版社e r p 建设所带来的高产出。据了解，2002 年10 月，高教社e r p项目上马，淘汰了其十几年前自行开发的基于d o s 的管理系统。整个系统累计投入上千万。而erp 的上线却为业务的快速发展提供了极大的支持。根据高教社在媒体上公布的数据显示，在高教社erp 上线的5 年里，社销售额从2 0 0 1 年的9 亿元，发展到现在的约25 亿元。销售收入也增长了近3 倍。没有信息系统的大力支持，是很难达到这样跨越式发展的成绩的。信息化的成功与主客观原因都是分不开的。除了上次所提到的管理保障、组织保障、资金保障

11、，慎重的选择了合适的咨询公司、进行合理有效的信息化规划、设计可行性强的实施计划、建立科学的项目管理体系也大大降低了信息建设的风险。这些因素共同使高教社的信息化建设走向了一条光明便捷之路。一、 选择具有行业背景适合高教社自身的合作伙伴目前，企业信息化普遍采用商务软件供应商提供的融会了管理学先进理念和行业最佳业务实践的成熟产品，企业根据需求进行合理选型并组织有效的实施，必要时也可在此基础上进行用户二次开发。高教社在软件选型时，重点考虑了以下几个方面的因素：准确的需求定义；合理的投资计划；领先的主流产品；优质的服务保障；长远的发展空间。经过长时间的调研、考察和评估，我们最终确定erp、crm、hr、

12、bi、portal等系统使用sap的解决方案；bpm系统使用hyperion的产品；而oacm系统主要使用ibm的lotus domino和db2 content manager等产品；b2b、教学资源网站、rm(院校代表管理系统)等主要采用定制开发。根据不同的应用，操作系统采用ibm aix和microsoft windows 2003，数据库系统采用oracle和ibm db2，系统管理和存储管理采用ibm tivoli。优秀的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保信息化项目与企业的发展战略紧密结合，选择最优实施方案，预先评估企业内部在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排、使企业的运作

13、适应新的系统。另外，经验丰富的咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合问题。高教社erp和cm项目都是采用公开招标的方式来选定的实施咨询公司。在咨询服务供应商选择上，高教社主要是考察咨询伙伴的在国际上的行业背景和丰富的实施经验：ibm（签约时为普华永道）是当时全球最大的管理咨询与技术服务提供商(其咨询业务现已被ibm并购)；sap作为全球最大的企业管理软件供应商，实施自己的产品，技术和资源上更是得天独厚；而中软和方正等都是在国内具有实力的软件企业二、 紧密结合企业战略，统一规划，分步实施信息化经过多年的发展，越来越多的企业已逐渐认识到，目前企业应用迫在眉睫的关键在于集成与整

14、合。随着投入使用的系统逐渐增多，部门机构间的信息壁垒和业务环节间的信息孤岛以及数据冗余等问题日益突出。通过整体规划，使企业信息集成程度不断提高，各个系统相辅相成、协同作用，可使企业在共享业务数据、优化资源配置、降低库存、提高资金利用率、减少制造成本、加快市场反应速度、改善客户满意度、控制经营风险、增强数据分析和决策支持等方面获取巨大收益。从2002年开始，高等教育出版社先后在普华永道咨询公司 (pwc) 和ibm商业咨询服务部 (ibm bcs) 的帮助下，完成了it发展战略规划。以后的几年中，咨询公司根据高等教育出版社业务的变化及技术的发展，对it规划和路线图及时进行了修改和调整，保障了it

15、规划的“与时俱进”和成功实施。三、 科学的项目管理体系项目管理对项目实施过程进行有效控制，可帮助大大降低项目实施过程中的风险。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核上。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道上。高教社信息化项目的成功实施，很大程度上正是得益于pwc、ibm、sap等公司良好的项目管理经验和项目实施方法论。高教社的项目管理主要包括几方面核心要素：范围、进度、质量、成本、风险。对于项目实施的范围，应该进行明确清晰的界定，并做好管理控制，避免随意变更项目范围，避免无原则的二次开发。对项目的进度应该制定出符合实际的周密的项目计划并严格恪守

16、项目里程。项目上线时间及系统切换时间一经确定，绝不可以轻易变更，特别是延期变更。对项目质量控制，主要应从准确理解需求入手，加强对蓝图设计、系统实现、单元测试和集成测试、数据转换等环节的监控，并引入工程上的项目监理机制，确保项目不折不扣地达到既定目标。在成本控制方面，应该严格执行项目预算，尽力避免因人力增加、进度拖延、需求变更、质量问题等导致成本增大。在项目的实施过程中需要注意全力做好风险管理，防范潜在的观念、管理、预算、进度、组织、人员、资源、需求、环境、技术等方面的问题对项目造成重大不良影响。四、 极具战斗力的项目内部团队 精干、高效和被赋予权威的项目管理团队方能有效地进行项目管理和风险控制

17、管理，确保信息化项目成功达成预定目标。项目经理是项目的具体领导者和执行者，通常用户方和咨询服务商各安排一个项目经理。项目经理在项目中主要责任是项目的控制、协调和指挥。敬业精神、沟通能力、控制能力是项目经理最重要的三项基本素质。用户方项目组成员，通常被称为关键用户(key user)，由来自企业各方面的业务精英构成，对信息化的内涵有深刻的理解，富有协作精神和全局观念，同时具备一定的管理知识和信息技术基础，有能力推动项目的有效执行。高教社对项目内部团队提出了很高的要求：“项目工作组成员是实施工作的中坚力量，是项目能否成功的关键因素，要全身心地投入、孜孜不倦地学习，刻苦钻研、联系实际、注重转化，既要

18、做好学生和关键用户，也要做好先生和指导专家，团结合作，拼搏创新，不达目的决不罢休。”在确定内部项目组人选时，我们主要从人员综合业务能力和队伍的稳定性两方面考虑：项目各业务模块的组长分别由编辑部、市场部、财务部、人力资源部、印务公司、发行公司等相关部门主管业务的副主任担任，成员全部来自于各部门的业务骨干和技术骨干，他们业务经验丰富，熟知业务需求，同时具备较强的学习能力和创新能力。项目组成员全部是全职脱产的，项目期间工作关系不隶属于任何业务部门，只对项目组和决策层负责，以保证项目组成员全身心的投入和客观公正的立场。在高教社erp项目一期进行中，“非典”爆发在系统上线前的关键时刻，为了确保在夏季教材

19、发货高峰到来之前将系统如期交付(面对飞速增长的业务量，旧的系统早已不堪重负)，整个项目组成员吃住在空荡荡的单位办公大楼，每日在不时呼啸而过的救护车警笛声中带着口罩工作到深夜。半年内同时完成了pspp、mm、sd、fi、co、hr七个erp模块，项目进度没有一天耽误，靠的是什么，靠的就是这支有高度责任感、特别能吃苦、特别能战斗的队伍。信息化项目管理实施团队是企业来之不易的人力资源宝贵财富，企业应采取适当的激励机制来稳定内部关键用户及系统维护、开发队伍。五、 优化的流程和优质的数据企业管理信息化是一个bpr(业务流程再造，或称业务流程重组)、bpi(业务流程改进，或称业务流程优化)的过程。管理信息

20、化基于信息共享平台，强调物流、资金流和信息流的统一，范围涉及企业关键业务流程的各个方面。企业业务流程重组是在项目实施的蓝图设计阶段完成的，一个优化的业务流程，要兼顾控制和效率两方面：控制环节不足会使流程易受人为因素的干扰，存在业务失控的风险；而过多过死的控制环节和业务流程严重的交叉重复又势必使运营管理效率降低。对于信息系统，人们常说：“三分软件，七分实施，十二分的数据”，足见数据对项目的重要。数据的准确性和完整性，是信息系统良性运行、发挥效用的最重要的技术因素之一，同时也是最难实现的。越是集成的数据，其准确性和完整性就愈显重要，因为它足以对全局业务造成重大影响。我们的做法是：在蓝图设计阶段，就要对系统数据的相关标准进行统一的明确定义；通过最终用户(end user)培训，反复强调数据质量的重要性；成立专门的数据管理小组，对关键业务主数据进行集中管理和维护；数据管理员定期对系统数