目标管理课程

1、LOGO 苏州思博职业能效管理有限公司苏州思博职业能效管理有限公司 目标管理目标管理 目录目录 目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义 目标管理的程序目标管理的程序 目标的设定与分解目标的设定与分解 目标管理的实施目标管理的实施 目标成果的考核目标成果的考核 目标管理的定义和含义目标管理的定义和含义 “请你告诉我，我该走哪条路？请你告诉我，我该走哪条路？” “那要看你想去哪里？那要看你想去哪里？”猫说。猫说。 “去哪儿无所谓。去哪儿无所谓。”爱丽丝说。爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。那么走哪条路也就无所谓了。”猫说猫说。 目标的意义 v 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 美

2、国潜能大师：伯恩崔西 所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态 27%没有目标社会最底层 60%目标清晰社会中下层 10%有清晰但比较短期的目标社会中上层 3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！ 目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。 目标目标 目标管理的定义和含义 v1、定义 v2、三层含义 （1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。（目标体系） （3）自我控制。（授权管理和自我评价） 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此 决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行 自我控制，以努力完成目标的现代管理方法

3、。 目标管理五要素 要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例 目标 1、目标是什么实现目标的中心思想提高销售额、毛利 2、达到什么程 度 达到的质、量、状态销售额5000万元 毛利2000万元 计划 3、怎么办为了完成目标，应采取 的措施、手段、方法 1、在东部地区新开一家分 店 2、通过增加新菜品开发， 实现新增销售收入500万元 3、通过服务品质管理将上 座率提高10个百分点 4、什么时候完 成目标 期限、预定计划表、日 程表 1月 2月 5、是否达成了 既定目标 完成成果评价实际销售收入5500万元 毛利：1100万元 目标管理的威力：舵、钟、镜、梅 所以对个人而言，目标的威

4、力就是： p 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 p 使自己知道什么事最重要的事情，有助于合理安排时间 p 迫使自己未雨绸缪，把握今天 p 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 p 使人子啊没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的 信心、热情与动力 对企业而言： p 目标管理能促进“向前进管理” p 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 p 目标管理使“解决问题”成为可能 p 目标管理能培养能干的人 p 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结 人对目标的期望强度 1、如果强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况，一

5、种是真的不想要；另一种是找借口， 但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出与失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定 义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何 开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记 自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟 热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自

6、己的决心不 够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己， 马上再换另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因运气而成功，也因运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底， 直到成功：对他而言，也许付出100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实低第99步放弃与此时 的100%之间的差别不是1%而是100%！ 6、期望强度为100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不罢休，没有任何退路可言，对 于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这种的定义是一定要，所以他们 一定有办法得到！ 目标管

7、理的理论基础 X理论 大多数人事懒惰的； 工作是令人讨厌的 人们尽可能逃避工作，因此应依 靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度 的满足自己的私利，工作动机是 为了报酬； 管理方式：胡萝卜加大棒 Y理论 人都有发挥自己潜力，表现自己 才能，实现自己人生价值的需要 工作本身和娱乐一样可以带给人 一种满足，被赏识和自我实现同 金钱一样重要 人们愿意实行自我管理和自我控 制来完成应当完成的目标 管理方式：鼓励员工自我管理 领导运用权力的能力 下属的自由度 上司提出决 策，下属执 行（理解的 执行，不理 解的也要执 行） 上司制定决 策，向下属 推销（向下 属说明决策 方案的英明 之处）

8、上司提出问 题，广泛征 求下属意见 和建议后决 策 上司提出决 策草案，交 由下属讨论 后可修改 上司容许下 属在一定 （组织职权） 范围内自主 决定 命令式指导式 参与式授权式 只要他们照着剧本演出而能带来只要他们照着剧本演出而能带来票房收益票房收益，我都能容，我都能容 忍他们的忍他们的傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人：彼得目标管理理论创始人：彼得杜鲁克杜鲁克 目标管理的两大特征 n 强调“目标”的管理方式 p 自我挑战的目标 n 目标不能由他人强加于己 n 自己往往是最能做出合适计划的人 n 为了达成目标，还得进行各种创新 n 在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高

9、自己的能力 n 达成目标会获得很大的满足感 n “工作和人统一”的管理方式 p 统一的管理 n 强调参与计划和自己管制 n 机遇Y理论的管理模式 p 个人工作和整体目标的紧密连接 n 目标连锁的连接 n 注意重点目标 讨论：车间主任对 人的管理是目标管 理吗？ 目标管理的实质 重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、 行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何 表现“皮格马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解 和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来 实现对人的管理 目标管理的程序目标管理的程序 目标管理的三大阶段 三大阶段 一、目标设定 阶段 三、成果评

10、价 阶段 二、目标达成 过程阶段 目标管理的过程：三个共同 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一周期 上级 下级 目标管理与评价的工作系统图 上级的目标 企业目标 相应的组织机构 关键项目的目标 下级对目标的 初步说明 纠正措施和上级的帮助下级的最终成果 下级正在完成的任务 可以使用的必 要资源 上级对下级的目 标提出初步建议 计划前提 下级的目标 最后检查评价所 取得的成果 上级定期检查进度 新的目标输入 影响 相互一致 循环往复 可能影响 可能影响 目标管理程序 设定目标 审议组织架构

11、 和职责分工 确定下级目标 上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议 总结与评估 实现目标过程 的管理 目标管理层次体系目标管理层次体系 董事会 各部门主管 小组、车间主管 员工 管理层次目标层次 所运用材料 员工个人 各小组、车间 各部门目标 大目标 (组织目标） 工厂及设备 人力资源 资金 方法 技术 市场 政府 社会 策略规划 策略规划 策略规划 目标的设定与分解目标的设定与分解 小故事小故事 有个同学举手问老师：”老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我 的目标呢？” 老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知 到要通过

12、哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：”你认为保 险业能不能帮你达成这个目标？”他说：”只要我努力，就一定能达成。” “我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金 大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老 师说。“ 每一天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”老师接着问他，“大概要50个 人。”，“那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。” 这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有的 话，就要靠陌生拜访。你平均

13、一个人要谈上多长时间呢？”他说： “至少20分钟。”老实说： “每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上， 还不算路途时间。请问你能不能做到？” 他说：他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计 划而定的。划而定的。” 提问：提问： 请问你平时是如何请问你平时是如何 制定工作目标的制定工作目标的？ 目标设定的目标设定的10个步骤个步骤 n 第一步：建立信息网 n 第二步：确定目标关系领域 n 第三步：进行能力分析 n 第四步：提出基本假设 n 第五步：

14、编写有效目标 n 第六步：制定计划 n 第七步：分配资产 n 第八步：协调 n 第九步：确定权限 n 第十步：制定目标的反馈 目标的设定目标的设定 战略 目标 阶段 目标 战术 目标 短期 目标 长期 目标 总目 标 子目 标 目标的设定目标的设定 主要目标 3-5个 SWOTOT S W 设定目标的设定目标的smart原理原理 具体制定目标的smart原理 目标设定目标设定原则原则 确定目标是主观统一的过程，即主观的需要以及主观 条件与客观环境的有机结合。因此 ，按充分、必要的原则 处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩 效的基础。 目标设定目标设定依据依据 目标设定目标设定 期

15、限期限 设定工作目标的同时，应定有每个项目 预定完成的期限，以利进行时间的讨论， 自我控制以及纠正，以及完成工作后的 评定 不管预期完成时间为多长，没个工作目标 都应附有完成期限，否则目标管理之竞赛 很难实现 目标的设定目标的设定方法 目标设立常用方 法 定量法 定性法 时间序列法 线性回归法 指数平滑法 趋势外推法 滑动平均法 目标设定目标设定 程序程序 1.自下而上 2.自上而下 第一类形态 目标草案目标草案目标定案目标定案 总目标 单位目标 个人目标 目标设定目标设定形态形态1 目标设定目标设定形态形态2 第二类形态第二类形态 目标草案目标草案目标定案目标定案 总目标 单位目标 个人目标

16、 目标设定目标设定形态形态3 第三类形态 目标草案目标草案设定目标设定目标 总目标 单位目标 个人目标 小故事小故事 山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松 比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是 回答：“凭智慧战胜对手！” 大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技 巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。 10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之 前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比 如第一标志是银行；第二标志

17、是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼这样一 直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到 达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我 分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上， 结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。” 目标分解目标分解 目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次 、各部门 以致具体人形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是 使总目标得以实现的基础 进行目标分解时要遵循以下要求： 1、目标分解应按整分合原则进行。也就是将整体目标分解

18、成不同层次、不同部门 的目标，各个分目标的综合体现总目标，并保证总目标的实现。 2、分目标要保持与总目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。 3、目标分解中，要注意到各分目标所需的条件及其限制因素。如人力、物力、财 力和协作条件、技术保障等。 4、个分目标之间在内容与时间上要协调、平衡、并同步发展，不影响总体目标的 实现。 5、个分目标的表达要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求 目标分解目标分解 目标 应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标 根据公司下达 的目标将目标分解 至部门并决定权重 根据公司发展 策略制定相应配合 目标和绩效评估指 标 所有部门均有 详细的

19、目标及评估 指标 所有目标、指 标汇总应达到公司 总目标 目标分解目标分解 目标展开目标展开 目标展开图是直观形象的显示并确 立目标与目标责任的图表。编制目 标展开图是目标展开的最后一个环 节，适用图表形式将目标和实现目 标的对策等主要内容公布于众，便 于共同执行。 目标分解目标分解 目标展开目标展开 目标分解目标分解 建立目标系统建立目标系统 一个管理组织的目标，如能按时间关系和空间关系同时展开，形成 有机的，立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体 一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中的地位，有利于 调动人们的积极性、主动性和创造性 目标体系图目标体系图 总目标总

20、目标 与组织直接相 关程度高 与组织直接相关 程度低 （为间接目标） 经理目 标 员工目 标 科长目 标 目标分解 对策展开 对策展开，就是制定实现目标的具 体对策措施。对策展开是在目标分解的 基础上进行的。只有将目标展开，使各 层次的目标都有实现的对策措施，并在 实施中落实这些措施，才能保证目标的 实现。 目标分解目标分解目标协商目标协商 p有利于正确的确定目标 p有利于正确的理解目标。 p有利于建立目标体系。 p有利于目标实施中的协作。 p有利于调动各级的积极性。 目标分解目标分解明确目标责任明确目标责任 l明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根 据每个部门和每个人的工作目标，明确其

21、在时限总 体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到 什么要求等，把目标责任落实下来 课堂练习课堂练习 以下是某公司总经理以下是某公司总经理2003年经营目标：年经营目标： 1.增加增加20%销售额；销售额； 2.降低降低10%成本；成本； 3.减少减少10%员工人数；员工人数； 4产品一次合格率提高产品一次合格率提高5% 要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解 角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、角色：销售经理、生产经理、人力资源经理、 质量经理质量经理 目标管理的实施目标管理的实施 答案在用什么方法推行目 标管理，特别是如何处理 推行前的这段时间。 推行前的工作推行前的

22、工作 目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个 问题，而且是在推行目标管理之前作出回答： p是否真正的了解目标管理的内容 p是否有在本公司内采用的愿望 推行之前的工作推行之前的工作 在做出决定之前要做一次全面的分析，通过分析，对下述问 题做出明确回答 p是否充分认识到目标管理对公司的重要性； p目标管理对本公司是否合适； p企业是否作好了准备，是否已具备了三个先决条件：适宜的管理气 氛、清楚的组织结构和有效的管理信息系统。 p现在是否是最佳推行时间 p为什么要采用目标管理，它对组织有什么好处 推行之前的工作推行之前的工作 目标管理开始时的注意事项： p实行目标管理所需要的各种书面工作和

23、递呈报告就应该力求高效精 简，以符合良好的控制原则。 p与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳打稳扎地着手推行更为 适宜。 p第一批目标应该选择性质简单的，因为太复杂的目标容易使人混淆 不清，并使得衡量成果时，发生困难。 如何推行管理人员训练如何推行管理人员训练 准备阶段准备阶段 目标管理系统和编写 有效目标 工作阶段工作阶段 在目标的指导 下工作 如何实行有效的授权如何实行有效的授权授权的目的授权的目的 p减少上级管理人员的负担，提高企业生产经营效果。 p培训下级管理人员，不断提高他们的管理水平 有效的授权必须以明确的目标作为前提，实有效的授权必须以明确的目标作为前提，实 行授权是有利于目标

24、管理的行授权是有利于目标管理的 如何实行有效的授权如何实行有效的授权授权的三项原则授权的三项原则 p 根据目标进行授权的原则 p 权力、责任相对应的原则 p 责任绝对原则（不干预） 请问：你授权了吗？ 您是如何向下属授权 的？ 目标推行过程的有效控管目标推行过程的有效控管管理控制过程管理控制过程 工作继续进行 无差异 衡量绩效 建立控制标准 计划、目标 和任务 修 改 标 准 将实际成果 与标准比较 找出原因 纠 正 偏 差 管控过程管控过程 目标推行过程的有效控管目标推行过程的有效控管控制原则控制原则 国外目标管理者总结出的“控制十要诀” p 控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计 p 控制

25、必须能够反映出行动的性质和基本原则 p 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能有效的预防 和避免 p 控制应把握关键点 p 控制要以适当的标准为前提 p 控制要有适度的弹性 p 控制必须合乎经济原则 p 控制要表现出组织的能效 p 控制方法与技术要做到易于了解 p 控制应能指出要改正的行为 目标推行过程的有效控管目标推行过程的有效控管反馈控制反馈控制 上下级进行协商 环境的干扰 可控输入信息 施控系统 （上级） 任务 计划 输入目标 转化 受控系统 （下级） 最终目标反馈 输出结果 反馈:运行过程 中的目标状态 最终目标 目标的修正目标的修正 目标修正申请 （说明修正目 标内容或数量 及原

26、因） 上级主管签署 意见 在部门例会中组 织讨论 最高管理层 核准 修改目标管理卡 及相关文件 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因： 1.机遇外界形势变化而修正目标； 2.由于企业内部因素而修正目标； 3.遭遇突发事件，目标达成收到阻碍； 二、年度目标修正时机：半年 怎样建立有效的目标管理制度怎样建立有效的目标管理制度 1.建立目标管理制度的关键点 u 告知全体员工这一制度的可行性，且清楚推行这一制度是符合员工最大 利益的 u 要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了 解本组织的目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用 资

27、源的状况等 2.目标管理制度的八大成功原则 u 高层管理者要积极参与、强力推动 u 要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练 u 从容确立目标管理制度的思想基础 u 目标要尽量量化 u 目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合 u 对于良好的绩效应有所奖励 u 鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论 u 定期安排检查，并建立反馈制度 举例：海外造船公司举例：海外造船公司P-D-SP-D-S目标管理制度目标管理制度 计划阶段计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1.拟定总目标。 2.设定各一级单位目标及工作计划。 3.设定各二级单位目标及工作计划。 4.制定目标体系图、制定目

28、标计划单位汇编。 5.执行目标追踪单。 执行阶段执行阶段 目标执行与追踪目标执行与追踪 考评阶段考评阶段 1.目标执行成果自我考评 2.目标管理推行成效与报告 3.综合绩效评估与奖励 目标成果的考核目标成果的考核 成果考评的含义成果考评的含义 提问：绩效考核的最 终目的是什么？ 指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成 果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的 实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标 管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行 适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮 的目标管理循环。 成果考评的原则成果考评的原则 p 目标性原则 p 客

29、观性原则 p 激励性原则 p 自我考评与上级考评相结合的原则 成果考评六要素成果考评六要素 l考评人员 l考评时间 l考评内容 l考评方法 l考评重点 l考评目的 成果考评的起点成果考评的起点 建立有效的成果考评体系建立有效的成果考评体系 l确保考评体系的系统化 l考评指标的标准化 l考评指标的具体化 l考聘指标的制度化 建立适宜的成果考评组织建立适宜的成果考评组织 l仲裁与调节 l根据实际情况对各有关目标项目的完成情况作出考 评 l提出和制定成果考评的指标体系和方案 做好标准化工作做好标准化工作 l考评程程实现标准化 l考评组织的标准化 l尽量使手段和方法标准化 做好日常的记录统计工作做好日

30、常的记录统计工作 成果考评的主要内容成果考评的主要内容 评价目标实现程度评价目标实现程度 l对目标值的定量测算与定性评价 l目标值的调整与确立 评价目标进展的情况评价目标进展的情况 l目标完成率=实际完成/计划完成 l目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率 l目标进度均衡率=理想均衡率-目标进度偏离程 度 目标难度的比较目标难度的比较 l目标的性质 l目标对象的客观条件 l目标的外界因素 成果考评的主要内容成果考评的主要内容 成果考评的主要内容成果考评的主要内容 评价实施手段的优劣评价实施手段的优劣 l评价其在技术上的先进性 l经济上的合理性 l内容上是否具有创造性 对工作态度的考评对工作态

31、度的考评 l工作热情 l协作态度 设计考评原则设计考评原则 考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系考核应是激励改进的手段，考核内容要与关键业绩指标及计划联系 考核目标考核目标 绩效指标对 于公司来说是主 要的管理工具， 对员工来说是学 习改进及提高积 极性的工具 考核指标考核指标 考核指标应是明确、具 体有挑战性及有短期及长期 目标的平衡 考核内容考核内容 内容应联系到客户满意 程度及对公司的价值创造； 通过与工作及权利范围的联 系以增加员工的积极性 考核方法考核方法 考核必须公平，应有 最了解的业务经理负责， 也需有高层领导定期参与。 并实行360度考核 考核角色考核角色

32、 人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作 l审批考核流程、内容、指标 及审查考核结果 l审批薪资、奖金、职位改动 l决定管理委员会成员 总经理总经理 管理委管理委 员会员会 人力资源部人力资源部 主管/员工 经理经理 l协助管理委员 会进行考核工 作 l建议考核内流 程及内容 l统筹考核工作 l建议关键业绩指标及分解 l对表现做分析报告 l追踪关键业绩指标，确保质量 l对干部进行考核，根据考核结果 建议干部的奖惩、升职和调职 l分解考核指标 到个人 l对主管员工进 行考核 l建议员工薪资、 奖金及职位改 动 l对被考核人考 核及反馈工作 表现 l对员工表现做 汇报 考核指标的制定考核指

33、标的制定 反复修改 分析部门岗 位职责 沟通访 谈 分析计划 初步确定 指标 模拟测试 报总经理 审批 确定 考核 指标 实施 考核 了解岗 位职责 对各类 工作的 控制程 度 主要的 相关部 门 对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间 根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标、 定性指 标和满 意度 与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 的考核 效果 确定考 核指标 确实各 指标的 评分标 准 把全套 考核指 标报总 经理审 批 在年末 实施考 核 案例：某企业案例：某企业KPI的设定与分解的设定与分解 业务业务 重点重点 技术创新 市场 领先 产品 品质 人员 配备 客户 服务 利润 增长 IT 企业企业 级级KPI 1.与市场战 略的一致性 2.核心技术 1.市场份 额 2.销售网 络有效性 3.企业品 牌 1.质量 2.成本 3.交货 1.员工素 质 2.员工满 意