企业岗位优化分析培训

1、岗位优化分析培训岗位优化分析培训 精兵简政精兵简政打造灵柔高效组织打造灵柔高效组织 2 今日议题 岗位分析理念层：知其所以然 岗位分析操作层：知其然 3 岗位人员配置分析分为静态岗位分析与动态岗位分析 岗位分析 静态分析 动态分析 4 静态岗位分析的基础是做到人事相宜，规范化与职业化的统一 事人 适合 适合 战略目标与业务 组织机构 发展 调整 变化 人力资源规划 培训 生涯规划 考核 激励 任用 招聘 业务规划业务规划人力保障人力保障 5 工作分析做到人事相宜的基础 组织管理 工作分析 人力资源管理 6 文文 化化 以岗位为核心支撑起企业规范化体系做到事情的标准化 总经理 工作部 财务部 人

2、力 资源部 监察部发展部开发部物流部党群工作部 业务流程 职能 职责职责职责 岗位岗位岗位 岗位说明书：岗位职责、任职资格、工作条件 考核指标：关键业绩指标 岗位评估：学历、能力、贡献、风险 集团战略决策流程与主业务流程 管理流程 制 度 制 度 制度解决的是是与非是与非的问题 流程解决的是前与后前与后的问题 岗位解决的是职与责职与责的问题 考核解决的是好与坏好与坏的问题 薪酬解决的是奖与惩奖与惩的问题 制度流程岗位考核薪酬结果 有有无没人执行 无有有有乱 有有有有无没士气 有有有 无不执行 有无有有结果不一 组织结构 1 2 3 4 5 6 7 8 7 通过管理模式和业务流程分析才能将岗位职

3、责确定得十分清楚 战略（规划和决策） 业务特点 / 业务管理模式 公司核心业务/工作流程 部门/岗位职责 客 户 供 应 商 8 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节重排环节 增加环节增加环节 流程任务自动化流程任务自动化 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 脏活、累活、险活以及乏味的工 作 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程 环节 可以减少重复、提升效率的环节 调整 可以缩短时间、降低成本的环节 调整 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专

4、业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可以以更低廉方式进行分包的非 核心工作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存 流程优化的方向流程优化的方向 9 以岗位说明书为核心支撑起人力资源管理体系做到人的职业化 招聘甄选招聘甄选 劳动关系劳动关系 人力资源人力资源 管理计划管理计划 提级晋升提级晋升 培训开发培训开发 工作调配工作调配 职业生涯管理职业生涯管理 薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核 工作标准工作标准 岗位说明书：岗位说明书：又称 工作说明书、职务 说明书、工作描述 书等，是工作分析 的成果反映，对岗 位的任务、职责、 权限，以及所需的 人员资格的书面描 述。 工作分析工

5、作分析 岗位说明书岗位说明书 10 岗位梳理的基础上，深入进行工作分析，科学合理确定岗位编岗位梳理的基础上，深入进行工作分析，科学合理确定岗位编 制和岗位任职资格，做为人力资源合理配置的基本依据制和岗位任职资格，做为人力资源合理配置的基本依据 工作描述：工作描述： 收集工作相关信息 工作内容：工作内容： 确定工作职责、任 务、工作关系等 工作量和工作性工作量和工作性 质：质： 核定工作量，明 晰工作性质 任职资格任职资格 素质模型和能力 模型 岗位说明书岗位说明书 工作关联特征 工作动态特征 工作输入特征工作转换特征工作输出特征 11 现实工作中设计的岗位职责难以囊括瞬间的工作活动变化 设计的

6、岗位职责 实际运行的岗位职责 实际开展的工作，管理者的管理空间 文化的弥补 12 业务分析为核心，用科学的理论和方法，采取自上而下的分业务分析为核心，用科学的理论和方法，采取自上而下的分 析模式进行定岗定编析模式进行定岗定编 发展战略 业务规划 业务目标 人员结构和比例 理论的定编范围 业务运作 岗位设计 工作分析 实际的定编范围 自上而下 比较调整 13 合理测定工作量，清晰定编的权变因素，科学确定岗位合理测定工作量，清晰定编的权变因素，科学确定岗位 编制编制 工作项需用时间 工作项发生频次 工作项工作性质 岗位职责和分解 工作项均衡性 经验数据 测定方法 实际工作量 岗位性质 岗位发展 岗

7、位编制 特殊因素 14 岗位分析的权变因素 行业特点 业务特点 业务管理水平 人员素质 岗位性质 15 岗位性质工作性质对人员配置的影响 输入标准化过程标准化结果标准化 技术类管理类营销、生产类 16 动态分析主要分析执行力与胜任力的影响 动态分析胜任力 执行力 战略变化 17 今日议题 岗位分析理念层：知其所以然 岗位分析操作层：知其然 18 在组织结构梳理基础上，岗位优化以优化和梳理业务流在组织结构梳理基础上，岗位优化以优化和梳理业务流 程为主线依次展开程为主线依次展开 组织结构梳理组织结构梳理 根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理梳理 优化业务流程优化

8、业务流程 确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流 程 确定部门职责确定部门职责 根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责 任、权力等 确定岗位职责确定岗位职责 根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等 方式设计 审计管理规范审计管理规范 根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织 管理体系 工作分析工作分析 根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗 位说明书 配备人员配备人员 根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方 法。 19 职

9、能、职责、工作任务 职能划分的原则 归类原则 清晰化原则 责任人明确原则 无交叉原则 职能相互独立原则（不互相包含） 职能：指企业或部门中的具体功能职能：指企业或部门中的具体功能 财务管理是企业管理中的一项职能 人力资源规划则是人力资源管理中的一项 职能 职责：职能的细分，指本职能所负责的某具体职责：职能的细分，指本职能所负责的某具体 工作模块工作模块 负责纳税申报则是财务管理的一项职责 工作任务：指某一职责下的具体工作工作任务：指某一职责下的具体工作 “保管增值税发票和普通发票，严格控制 使用范围”则是财务的一项具体工作任务 20 部门职责的制订原则 职责按功能划分，把相同的职责归在一起 职

10、责之间不应涵盖 职责要简明扼要 有些内容不是职责（共同点） 本部门制度体系的建设、流程建设 协调其他部门的关系 本部门的文件归档 本部门的考勤 本部门的行政事务 具体工作任务 职责的数量不宜过多 职能职 责 人力 资源 规划 负责组织结构设计和调整及定岗定编工作 负责制订人力资源规划，人力资源年度工作 计划，并组织实施 招聘 培训 负责员工的招聘、竞聘与岗位调动的管理工 负责员工的培训、继续教育工作 绩效 管理 负责绩效管理体系的建立和持续改进 负责组织开展集团绩效的考核、反馈、改进 人事 档案 负责员工劳动合同管理，办理员工入职、调 动、辞职、辞退、退休手续，解除劳动合同 ，受理劳动人事争议

11、等工作 薪酬 福利 负责建立集团薪酬福利体系及其调整机制 负责员工工资奖金的计算、发放、统计，并 分析人力资源成 党务 工作 1）负责集团党群工作（组织、宣传、纪检、统战 其他 工作 完成领导交办的其他任务 样本 21 因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位 既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位， 而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上 有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业

12、效能。 最少岗位数原则。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个 岗位需要多少工作量，多少工作强度。 岗位设计的原则 22 从而对岗位进行分类 职 类 职 种 岗位 专业类 营销类 技术类 管理类 （标准）岗位（标准）岗位 计 统 人 力 资 源 财 经 经 营 管 理 监 督 销 售 研 发 质 保 价值链 23 确定各职类人员配置的特点 管理类 营销类 技术类 生产类 。 24 产业价值链分析的关键在于找出

13、产业关键成功因素产业价值链分析的关键在于找出产业关键成功因素 人力资源管理 公司基础设施 技术开发 过程管理 采购供应 外委外协 生产运作 市场营销 服务 支持活动 基础活动 利 润 润 利 价值链分析的关键是找出各环节创造价值的关键环节及各关键成功要素，以 便企业明晰所需配置的人力资源，保证企业有效运转。 25 业务部门人员配置的主要影响因素业务部门人员配置的主要影响因素 产量方面的变化（收入，业务规模） 提供服务的变化（产品、区域、以及客户） 生产模式变化 购并，新增业务等 其他 26 业务单元人员配置的分析模型 人员需求 结构优化 人员需求影响因素 人员配置规律业务现状 公司发展战略（业

14、务定位） 业务目标 27 例如：某电力公司的人员需求分析例如：某电力公司的人员需求分析 人员需求影响因素人员需求分析影响 项目人员需 求影响因素 1、业务目标对项目人员需求的影响 1.1水电项目的开发 水电项目的开发主要集中在资源控制力度相对较 大的现有电站后续建设项目和流域梯级滚动开发 项目 该类项目的开发由管理现有 电站的项目人员负责，对人 员的需求可从内部调配，不 产生外部需求 1.2火电项目的开发 火电项目多是一些新的布点和开发，公司对管理 火电项目的人员产生需求 5人需求 2、管理方式变化对项目人员需求的影响 2.1法人治理结构 对项目通过法人治理结构管理，管理方式在规划 期内不变

15、不产生人员需求 2.2决策有效性和科学性 为提高管理决策的有效性和专业性,电力公司需 要具备专业技能和相关实践经验的项目专业人员 7-9人需求(这部分人包括火 电项目开发的5人) 2.3外派人员 在三年之内电力公司计划逐步取消外派项目人员 到项目公司负责经营的制度 公司将富余2人 3、项目退出和转移对项目人员需求的影响 综合类项目和债权项目都将逐步转移退出,这些 项目均是由项目专业人员兼职管理 不会影响人员需求 职能人员需 求影响因素 1、职能人员胜任工作情况对职能人员需求 的影响 能够履行职能管理职责不产生人员需求 2、职能变化对职能人员需求的影响在规划期内职能不发生变化不产生人员需求 28

16、 职能部门对人员配置的影响因素职能部门对人员配置的影响因素 需要的新职位 撤销和保持不增加人员的职位 现有职位中的变化 多岗人员的配置，预期加班等 预期人力闲置 计划期内工作量波动 变化的预算影响（成本） 其他 29 职能部门人员配置的分析模型职能部门人员配置的分析模型 人员需求 结构优化 制约因素 职能深度的加强职能范围的扩大 公司职能战略 部门职能 30 例如：某集团公司监察审计部的人力资源配置需求分析例如：某集团公司监察审计部的人力资源配置需求分析 人员需求影响因素人员需求分析影响 1、目前工作量对人员需 求的影响 目前监察审计部负责主要审计工作为7个子公司/ 投资部和总公司年度审计，工

17、作量为3人月8 24人月；重点项目审计4个，工作量为12人月；流 程审计3个，工作量为3人月39人月。年工作 量合计45人月。目前监察审计部工作量富余35人 月，合3人 人员富余3人 2、完全履行部门职责对 人员需求的影响 目前公司共有除5个全资子公司和2个投资部外的 34家控股企业，根据每个企业工作量为3人月估算， 产生工作量为3人月34102人月，对参股企业 的审计工作模式未确定，暂时不计入工作量，那 么监察审计部缺少审计人员6人 人员缺少6人 对于部门职责要求的组织对重点参股企业的财务 审计与管理审计；对子公司或投资部总经理进行 经济责任审计，对公司委派的责任董事和责任监 事的责任审计工

18、作 在工作开展方式不确定 和职责未完全履行的情 况下，对于人员的需求 也不确定 说明：监察审计部目前实际参加和执行审计的人员为8人，根据年实际审计工作时间10个月考虑，工 作量为80人月 31 例如：监察审计部门人员配置策略与建议例如：监察审计部门人员配置策略与建议 方案一：目前工作 规划期内监察审计部人员净需求 方案二：工作内容覆盖部门职责 规划期内监察审计部人员净需求 策略： （一）建议明确监察审计部工作范围和内容，在这个基础上计算部门工作量， 判断人员是否富余或缺少； （二）建议明确对重点参股企业的工作方法，方法的不同将影响监察审计部在 这项业务上的人员需求； （三）建议明确对子公司总经理、投资部总经理、责任董事、责任监事的审计 范围和方法，确定该职责对监察审计部人员需求的影响。 类型需求目的净需求量技能要求 职能人员3 类型需求目的净需求量技能要求 职能人员强化履行部门职责6财务、审计相关专业 结构优化： 监察审计部应通过提升工作人员的专业技能以达到结构优化 32 例如：由于战略调整、胜任力以及执行力引起的人员配置变化例如：由于战略调整、胜任力以及执行力引起的人员配置变化 副经理分管生产、设备、节能减排等工作。计划管理中安全管理职能并入设备管理，临沂、万荣销售调度划 归市场部统一管理。在各分子公司均设有投资管理专员（可兼职），便于对口管