韩铁林-组织管控之流程制度建设

1、组织管控之流程制度建设韩铁林学习导航通过学习本课程，你将能够： 知晓流程优化的问题焦点； 理清组织管控流程优化的思路； 了解流程优化的常见误区； 掌握流程与制度的区别。组织管控之流程制度建设一、认识流程1 .流程的类别关于流程，业务流程再造之父哈默曾说，“流程决定组织结构”；而钱德勒则认为，“组 织跟随战略”，看上去两者的观点似乎有矛盾，事实上，其各自所关注的流程类型不同。在组织管控中，流程可以划分为两大类：高阶流程哈默所谈到的流程是指高阶流程，指当一个组织复杂到一定程度时，需要进行流程再造或 流程重组，即按照何种价值模型构建组织。低阶流程与哈默不同，钱德勒针对的是低阶流程。在既定的组织结构中

2、，具体的办事程序、多数管 理文件，如招聘、考核、设计管理等流程都属于低阶流程。2 .流程的作用流程作为“河流”，是组织管控体系的重要组成部分。组织是静态的责任结构，而流程是 动态的责任结构，能够把每一个角色、每一项工作都进行清晰的界定。3 .流程的提出低阶流程组织构架下的流程，是客观存在于企业中的，并随着企业规模的逐步增大，一步 步被提炼出来。般来讲，流程的提出可以分为三个阶段:第一，对于个体户来说，其流程是隐含的，只需在头脑中加工即可，无需写出来。第二，当企业达到中等规模时，就需要运用一些流程表达出工作程序，如发放薪酬时，要 签订工资单子，做好审核、调整和控制的整个流程。第三，当企业的规模越

3、来越大，组织结构越来越庞杂时，要想提高组织的效率，突破部门 之间的界线，就要梳理并优化流程。4 .流程的组成总的来说，流程一般由三部分组成：流程说明主要包括流程目的、流程适用范围、主导部门、参与部门、配合部门、决策部门以及流程 关键控制点（主要解决的问题）。流程图所谓流程图，是指由图示和代表不同概念的符号所组成的图表，其可通过图示方式明确各 岗位的工作流程。关键节点的说明即关键节点的操作标准。比如，每个步骤的时限要求，责任岗位负责人以及流程环节需要 的信息、资料、数据等。匿要点提示流程组成的三部分：流程说明；流程图；关键节点操作标准。、流程优化的问题焦点企业实施流程梳理和流程优化后，一定要得出

4、有效的结论，掌控好问题争论的焦点。一般来讲，流程优化的问题焦点主要有两个方面：1 .流程利益相关者流程利益相关者是流程背后的核心问题。企业在优化流程时，要明确四类人对流程的诉求:基层员工一一方便执行作为流程的执行者，按照流程的具体规定进行日常业务操作，对事务的操作效率、完善程 度具有较大影响，因此希望流程越短、效率越高、执行越方便越好。 中层管理者一一部门利益中层管理者（部门经理）是流程的细化实施者，对流程的运作成本和质量具有决定性的作 用，流程是否合理、高效、完善基本上取决于经理层。因此，其在考虑流程时主要以本部门的 利益为基准，希望占尽好事，推脱坏事。 企业高管一一有效控制企业高管通常从控

5、制角度看流程，可影响企业运行的具体组织架构、资源分配，因此希望 流程不失控，不被钻漏洞。 企业股东一一长期利益作为企业股东，希望流程制度规范越好，能够支撑公司的长期和组织化发展。总的来说，企业的基层、中层和高层，对流程的不同诉求和理解可以归纳为两方面：第一 流程要有一个维度，使做事的速度最快、效率最高、环节最少。比如，在买笔的流程中，为了 完成购买动作，加入打申请、借款买笔、到供应商取货、买完笔交库房验收、领用等管控要素, 来审核买笔的合理性。第二，针对企业内的不同诉求，领导（中高层）加强控制，希望占尽好 事，坏事往外推。2.业务效率和管控成本的平衡由于流程不同环节的价值判断不同，存在利益和资

6、源的再分配，所以流程建设和优化是一 个很艰难的“斗争”过程，其核心在于直向效率与纵向管控之间的平衡点，而“斗争”的结果 就是堆积成本，最后将流程争论的核心归结到业务效率和管控成本的平衡上。想要有效平衡业务效率和管控成本，优化流程，企业需要做到量体裁衣，并使流程具有思 想和灵魂。量体裁衣在实际的工作中，对于“流程优化应该向谁妥协”往往具有不同的解释，因此同样的企业 流程也会有所不同。企业之所以要对流程实行量体裁衣，主要归根于两个原因：第一，不同企业流程管控思维存在差异性，所以画出的流程图也不同，企业想要使业务和 成本达到平衡，就不能单纯地把竞争对手或标杆企业的流程照搬下来。第二，不同企业的业务效

7、率没有统一的标准，即使参考行业内的最佳实践，也并不一定是 最适合自己企业的。因此，流程优化和流程梳理必须针对企业量体裁衣，在借鉴标杆企业的经验时，一定要将 其进行内化并不断完善，这样才会避免在实践中出现问题。具备思想和灵魂企业组织结构的设计，一定要具备思想和灵魂，不能使其成为空洞的图表。其中，流程的灵魂主要来自两方面：一是业务的最佳实践程度；二是管控的思想和原则。一个好的流程应该是在他人经验的基础上，通过深入思考，依据一定的理念使其与自己公 司相互匹配，能够深入地体现公司的管控思路和原则。 没有思想灵魂的流程，即使设计得再合 理，也只是一个空壳。三、流程优化思路一般来说，企业的流程在两种情况下

8、一定要进行优化： 第一，企业架构进行了调整；第二， 企业组织相对稳定，但流程原本不够合理。在这两种情况下，流程只有做出相应地调整，才能 使其与企业构架完全匹配。企业要想做好流程优化，必须遵循以下步骤：1. 关键流程识别企业具有众多流程，想要画出所有流程图是很难实现的，因此一定要先抓住决定企业运行 效率的最关键流程，再逐步找出次级流程、三级流程。公司的战略走向决定市场竞争力，而关键流程是公司最重要的骨架。具体而言，识别企业 的关键流程的方法有以下几个：基于战略即了解企业的生产之道和成功线路，找到战略执行重点；当其他流程与之产生矛盾时，要 让位于战略重点，不惜一切代价保持其畅通。如服务行业，最重要

9、的流程就是向客户提供服务。基于运营冲突企业的日常的运营（供、研、产、销）中经常会产生各种矛盾，因此，要覆盖住产生的问 题。基于失控点在梳理新流程时，企业要及时修补找到的漏洞。跨部门协作跨部门协作属于工作流，是与组织架构相匹配运行的，也应进行梳理。而对于部门内部的 细致流程，只需要在实践工作中找准规律，不需要进行梳理。止匕外，企业中一些点状的规定，如奖惩制度等，不属于流程，因此不需要梳理。2. 流程调研诊断关键流程确定后，就需要用一个逻辑图将流程画出来，并进行调研，诊断公司流程的运行 方式。注意，企业实行流程调研诊断的前提是一定要有是非标准，而不能随机地、没有标准性 地随意诊断。般来说，流程调研

10、诊断的评判标准有两个:第一，最佳实践。指以其他企业计划最专业的管理流程为基准。第二，管控理念。企业要把握一定的管理理念，使运行的步骤与指导思想相贯通。3. 流程优化梳理企业实施流程优化设计时，要利用最佳实践和管控思想两个标尺去审视每个流程，分析是否需要作出调整。如哪些环节可以清除，哪些环节可以简化，哪些环节可以填补，哪些环节可以合并整合，哪些环节可以自动化（通过技术手段）等。4. 流程模拟检验企业画出的运作流程如果在实践中出现问题，就需要做流程的“穿越诊断”，使各部门按照流程的角色一起进行流程模拟。在流程模拟中， 流程启动后， 需要向下一部门提供表格， 下一部门填好后传给下一个部门，下一个部门

11、按照流程的角色再转到下一个角色，以此类推。为了节省时间，也可以把所有流程进行会诊，对相关流程进行组合分析，检视各流程的交叉点，把不一致的地方调整好，保障各流程的配合与连贯性。5. 流程导入修正模拟检验之后就进入了流程的导入和修正，这是流程优化的最后一步。总的来说，企业在进行流程优化时，需要注意两方面：第一，关键流程识别是流程优化步骤中的最重要环节。只有理解自己企业的关键流程，才有助于画出相应的流程图。第二，最佳实践和管控理念是流程的本质。 流程评判、 诊断和优化的指导思想， 是企业的管理理念和对最佳实践的把握。不同的人有不同的管控思想，因此企业在内部探讨管理问题时，要统一思想。四、流程优化常见

12、误区企业在进行流程优化时，通常会陷入以下误区：1 .避重就轻避重就轻，属于战略导向问题，是指企业重视末端的流程，忽视支撑战略的关键流程。比如， 公司事无巨细地画很多无关紧要的流程， 看似非常严谨， 深入调研发现在市场管理和财务 流程上却漏洞百出。2 . 现状白描现状白描，是指流程主管部门挨个部门征求意见，并按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程。事实上，每个人的诉求不一样，通常都会按照自己的想法改变流程，因此在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流程，会完全丧失流程的规则。3 .跑冒滴漏跑冒滴漏，是指流程本身环节缺失，如最重要的控制环节失控、制衡环节没有撑开、监督 机制没有设置好等，这些

13、都会导致漏洞。4 .信息失真信息失真也是流程优化中比较常见的误区。信息是流程中最重要的部分之一，如果信息格 式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难。如很多企业的财务受总部管控，看似严谨，但在 实际审批中，主动权却经常掌控在子公司中，导致总部流程中信息没有及时跟上， 缺乏判断依 据。五、流程与制度的关系1 .流程与制度的联系与区别流程与制度经常被混在一起，二者既有区别，又有联系。流程与制度的区别：流程是“河道”，侧重于做事的顺序，规定企业的运行规范；制度是 “堤坝”，倾向于规定奖惩等规则以及超出标准流程之外的惩罚界定。流程与制度的联系：第一，流程是制度的灵魂；制度是流程得以执行的保证。第二，流程

14、 界定以外的部分，需要用制度补充。需要注意的是，在招聘管理制度中，多数内容是招聘流程的描述，奖惩制度是流程和制度 的非交叉事项。2 .制度建设的思路制度的分层制度是分层的，没有统一标准，但逻辑是一致的，不能被打乱。具体来说，制度从高到低可以分为五个层次：第一，管理制度。其是企业管理系统的基本框架，是保证生产经营管理秩序的根本性的制 度。第二，管理规定。指对某专项涉及全企业或某一个专业系统内的工作，所做出的具体要求。第三，管理办法。指对于一项具体工作、操作步骤或具体项目管理所做出的要求。第四，实施细则。指对于企业管理系统内，某一管理制度的具体实施步骤所做出的具体规第五，作业指导。指对企业内局部性

15、或阶段性的工作所做出的系列化规定。制度建设的步骤【案例】张瑞敏的“十三条“制度建设思路1984 年 12 月 26 日，张瑞敏先生刚到海尔时，面对着员工素质低下，甚至在车 间里大小便的问题，提出从严治厂。一听说要整顿，厂里有人搬出过去定的一人高的规章制度，而张瑞敏认为没有最基本的，其它更是空的，于是就从当时现场存在的问题出发，废掉了原来的制度，只定了十三条制度。在这十三条制度中，最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。其他规定还有“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚 500 元”以及“不准哄抢工厂物资”等。制度颁布后起到了一定效果，但还是有人拿公家物品。于是张瑞敏公布了违规后的处理办法，并让经理把大门敞开。发现拿公物的员工后，立刻发布开除的通知，自此再也没有员工拿公物了。可以说，正是这对海尔具有里程碑意义的十三条，奠定了海尔腾飞的基础。由上述案例可知，想要真正解决制度建设问题，单凭管理手册通常无法取得效果，而应要将制度落实到实际工作中，对此，可以遵循两个思路：第一，制度必须来自问题，解决当