市场力量推动下的业务拓展体系

1、市场力量推动下的业务拓展体系银行市场拓展体系是银行联系顾客的主要途径,市场拓展体系承担起了解客户需求,选择目标客户,传递或直接提供服务和培养顾客忠诚的职责,它在银行经营管理中占有重要地位,良好运作的市场拓展体系是银行核心竞争力的重要组成部分.管理学认为,包括市场拓展体系在内的组织体系的优劣取决于它与环境的适应程度,”并不存在一种唯一的理想组织设计适合于所有的环境”,有效的市场拓展体系必须与市场环境,社会经济文化环境相适应,并随着环境的变化而变化.那么,银行在市场环境变化的基础上,其直接拓展模式应该是怎样的呢?银行市场环境的变化银行市场拓展结构赖以建立的市场环境已发生了很大变化,尽管这种变化有很

2、多方面,但对银行经营有现实影响的,主要集中在以下两个方面:第一方面:客户群体分层明显,金融服务要求提高,金融需求差异扩大.客户所有制结构多元化导致金融服务需求上的差异.除传统的国有企业客户外,银行客户群体中,民营企业,三资企业正日益成为重要组成部分,这些客户十分注重资金使用的效率,银行服务的质量和银行综合服务效能.企业对银行服务的需求,不论是种类还是质量都大大提高了,种类从单纯的贷款需求和简单的结算业务发展到本外币结算和贸易融资,信用证抵押项下的融资,本外币融资,代收付业务,单位个人一体化服务等一揽子服务要求质量上则从基本上没有要求到注重银行业务处理效率,银行业务条件,银行收费收息标准,银企长

3、期合作关系,相关的金融服务和其他代理服务等,企业关心的不仅仅是能否取得贷款,更重要的是如何利用金融服务提高其竞争能力.客户业务经营突破地域限制,资金规模急剧扩大,需要巨额资金融通和跨区域的金融服务.枉各个行业,以专业纵深发展为基础,跨区域经营的企业日益增多,这些企业管理专业化程度高,在其细分市场上有较大的优势,资金回报率高,是银行互相争夺的目标客户.而且,这些企业往往在资金管理上强调集中管理,单个企业(或企业集团)资产规模巨大,资金流量与资金需求量庞大,业务网络广阔,对银行服务要求高,需要银行集中大量资金,调动各个分支机构为其服务.行业分割越来越明显,需要独特的金融评价和金融产品.随着技术的深

4、入发展,行业的纵向分割明显,行业的纵向发展加强了企业的独特性,脱离行业特点来评价企业很不科学.按传统的评价方法,所有企业用一套统一指标来衡量变得十分不准确,我们无法评价一个固定资产5000万元的汽车生产厂和服装厂,谁的规模效益更高?与此同时,不同行业对金融产品的需求差距很大,证券公司,保险公司,房地产企业,三来一补企业都有独特农村金融研究图片提供030技术的发展特别是信息技术的发展,极大地改变了企业经营管理方式和企业组织形态,银行业务的实现方式和与客户交流方式也发生了巨大变化.的金融产品需求.第二方面:技术的发展和金融创新加剧了金融企业的竞争,使得金融环境日益复杂,需要专业人才研究市场和进行产

5、品开发.技术的发展特别是信息技术的发展,极大地改变了企业经营管理方式和企业组织形态,银行业务的实现方式和与客户交流方式也发生了巨大变化.同时金融市场上信息的不对称性大大改善,企业可以方便,及时地比较各银行金融服务的差异.与技术发展同步,银行出现持续的,大规模的金融创新,虽然我国金融创新起步较晚,但发展十分迅猛,近年来各银行新的金融产品和金融工具大量涌现,住房按揭,汽车按揭,银证实时转账,存折炒股,公开授信,综合授信,信用证抵押,代客外汇买卖陆续推出,全国电子汇兑,同城实时汇兑,代收付,全国通存通兑,网上支付相继开通,一卡通,一网通,一柜通纷纷登场,同时,各行在组织结构,管理流程,传统业务上进行

6、了不同程度的创新.金融创新已经成为银行提高竞争力,争夺客户的重要手段,甚至成为银行生存的前提.大规模金融创新的结果是加剧了银行间的竞争,银行需要投入较多的资源从事市场研究,发掘市场机会,进行产品和工具开发,以持续的,高水平的金融创新赢得市场先机.现行市场拓展体系呈现出的弊端现行市场拓展体系主要是在原信贷管理体系基础上发展起来的,尽管经过持续的改革,已取得显着的进步,但仍然存在一些弊端.一个主要弊端是:高层远离市场,内部牵制过多,市场反应速度慢.由于所有者缺位,银行管理的代理人问题比较突出,管理者道德风险造成银行资产损失的情况时有发生.为解决代理人问题,银行管理强调集体决策,相互制约和层层把关,

7、加上银行机构长期比照政府行政序列设置,造成银行组织体系高耸,内部分工过细.国有银行的实际管理层次多达十至十三层,管理职能部门多达三十多个,对市场出现的新动向不能及时反应,在业务创新和市场拓展方面往往慢半拍;另外,管理层次太多,内部牵制过强,导致管理效率低下,不能有效地控制全行的业务活动,一笔大额贷款往往2-3个月还没有完成审批程序,不能满足优质客户高效管理资金的要求.国有银行往往按职能进行部门划分,强调经营环节的相互牵制.适当的内部分工有利于业务专业化的发展,提高工作效率,但是分工的过度细密和相互制约,会导致对外服务的分散和审批反应的缓慢.在客户提出多样化的金融服务要求时,各部门往往从各自角度

8、出发,不从全面角度进行思考,造成部门协调难度大,业务处理速度慢,严重制约了业务的发展.组织结构高耸还会大大降低管理信息质量,各种管理信息往往要经过多层选择和过滤,高层决策者很难及时,准确地把握必要的决策2002.3了与市场相适应的组织管理结构,大中型企业中,跨区域的专业化纵深发展十分普遍.信息,从而延误了决策的时机,误导决策方向,影响了决策的准确性和效益.另一个主要弊端是:组织结构与客户结构不配比,各经营机构自主性过强,严重影响市场拓展.经过多年的改革发展,我国企业基本建立起了与市场相适应的组织管理结构,大中型企业中,跨区域的专业化纵深发展十分普遍.而国有银行的市场拓展还没有完全摆脱四级管理一

9、级经营的情况,市场拓展实际上主要以办事处或支行为主体,这与优质客户的跨区域发展和资金规模巨型化极不配比,大型客户的拓展比较困难.由于管理层次多,为在一定程度上保证基层经营的效率,上级行往往下放人,财,经营等权限而缺乏有效的监管.在现有的人事制度,财务制度,业务管理制度和信息交流渠道之下,基层管理者有着广泛和受到很少约束的权力,人际关系能力强的经营者基本能控制业务经营的各个方面.加上科学管理方法的缺乏,基层资产质量,财务开支,人员素质和业务拓展能力很大程度上取决于经营者的能力和品德.基层经营单位的这种实体特征,使得其经营更多地考虑小集体利益,甚至是个人利益,平级经营单位之间的协同经营十分困难,严

10、重影响跨区域客户的服务.同时,f级行业务在小范围内低水平重复,严重影响银行资产的质量和收益.在客户纵深发展十分深入,行业特点日益突出的今天,银行市场拓展并未实现专业化,对特定行业的经营和竞争现状缺乏准确的把握,难以准确评价单个企业在行业内和在整个市场上的竞争能力;同时,银行的金融评价,金融服务或产品对所有企业没有太大的差别,没有按行业开发产品,使银行产品不能完全满足客户的需要,客户对银行金融服务依赖性较小,这些都在较大程度上影响了银行对不同行业客户的拓展.市场拓展目标体系设计的基本思路良好的市场拓展体系是与市场环境相互适应的,市场影响了组织赖以建立的基础,影响了组织设计的权变变量,促使组织设计

11、原则发生变化.l,建立与市场同构的纵向直接拓展体系,以适应客户的大型化和跨区域经营.与目标市场同构是组织设计的一个重要方法.与ii标市场同构实际上是要求市场拓展主体要拥有与ii标客户对应的资源,否则将严重影响市场拓展的效率,降低金融服务的质量.此处资源的含义比较广泛,包括资金资源,组织机构资源,技术开发资源,信息资源等,不仅如此,在我国目前的市场环境中,拥有与ii标客户相近的行政级别也是一种重要的资源.企业大型化和跨区域发展,必然导致资金规模巨型化,而资金规模巨型化在给银行带来巨量资金存量,创造较大效益的同时,也必然需要巨额的银行融资,多元化的金融服务,较高的金融服务效率和质量,以及跨地区的协

12、同服务.要很好地解决这一问农村金融研究市场竞争力不仅仅是拓展部门工作效率的体现,它也是各经营管理部门管理效率,管理能力,创新能力的综合表现.题,应建立总分行直接进行市场拓展的总行市场拓展中心,只有总分行直接进行市场拓展,才能有效地扩大市场拓展主体可调用的资金规模,减少市场拓展和管理层次,有效地调动各级跨区域机构和各内部管理技术部门参与服务,这样总分行拓展主体就真正拥有了直接拓展大型客户的资源,从而实现银行市场拓展体系与目标市场的同构.2,拓展部门按行业进行细分,以适应客户的专业化.由于目标客户的行业纵深发展倾向,客户部门化也是重要的组织设计方法,国际性的大银行大多进行了彻底的部门化.在客户行业

13、差异比较明显的市场中,为了更好地监测顾客的需要,准确评价顾客的金融状况,开发适用的金融产品,需要按细分市场进行部门化.在我国,实际上客户差异是十分明显的,这体现在客户的所有制,产品或服务的类型上,也体现在客户的规模,技术水平和发展前景上,至于客户的行业特点更是深刻地影响其财务指标和银行业务需求.政府部门,国有企业,民营企业,三资企业各自的需求和业务特点大相径庭,而同一资本结构的企业中,it行业,自行车行业,家电行业,塑料制品业又呈现很大的差异.按重要性或利润贡献份额,将客户行业进行适当的分类,并按实际情况进行部门化,可以较准确地评价其金融状况,较好地适应其金融需求,在竞争中取得优势.3,前台标

14、准化与后台专业化相配合,管理运作部门与拓展部门相分离,以提高工作效率,降低成本,适应市场环境复杂化的要求.市场竞争力不仅仅是拓展部门工作效率的体现,它也是各经营管理部门管理效率,管理能力,创新能力的综合表现,各经营管理部门通过管理和服务参与竞争,是市场拓展部门的大后台和专业支持中心,因此提高管理效率就可以直接提高银行的市场拓展能力.在市场环境e1益复杂,金融同业竞争日益激烈的今天,对市场进行深入的研究并适时进行业务拓展,产品开发,规范性管理对银行市场竞争有十分重要的意义.前台和基层经营单位由于人员素质,工作目标,控制资源的限制,没有可能也没有必要进行深入,系统的市场研究,所以有必要在总分行设立

15、专业支持中心,集中处理疑难业务问题,集中精力研究市场的动向和需求,集中进行新产品的开发,并制定基层业务的规范化程序,为基层业务运作和市场拓展部门提供专业支持,同时进行必要的信贷风险,财务核算,责任考核,资金清算管理,这不仅提高了总分行研究市场,把握市场的能力,提高了新产品开发的质量和及时性,也提高了业务处理的质量,合理利用了人力;还有利于优化资源配置,控制资产风险,提高清算效率.同时,把基层业务决策常规化,标准化,有助于减轻基层员工的负担,提高基层业务处理效率和处理质量,控制银行的整体经营成本.管理运作部门(固定营业网点的柜台业务)与市场拓展部门在管理特征上有诸多差异,市场拓展部门任务多变性更

16、强,而问题可分析性更差.在业务目标上,管理运作部门更多的是效率指标,成本指标,而市场拓展部门更多的是效果指标,利润指标.基于这些差异,为提高管理效果,应当采用差异化的经营管理体系,管理运作部门可以采用直线型,集权集中的机械组织模式,管理中强调运作的标准化和规范化;而拓展部门则采用扁平化,团队作业的有机组织模式,管理强调灵活性和经营效果.同时,对管理运作部门和拓展部门在业务考核,人事管理,财务管理上实行不同的管理方式.4,采用扁平化组织与团队作业方式,以提高市场反应速度,有效调动员工积极性.出于竞争的需要,国外大型银行纷纷拓宽管理跨度以设计扁平的组织结构.事实上,在市场环境中,扁平组织有许多难以

17、代替的优点,它相对精干,快速和灵活.在基层决策程序化,信息技术发达和管理人员素质提高的情况下,扁平化的组织更加精干,对市场反应更加快速,因而更加有效率.同时拓宽管理跨度不仅直接减少了管理层次,2002.3工作团队强调工作业绩,强调团队成员之间的配合和联系,强调与客户的紧密联系.还意味着更少的直接管理,更多的授权管理和注重员工的自我管理,这有利于激发具有良好素质和丰富经验下属的积极性.在近年来的商战中,扁平化组织打败传统组织的例子屡见不鲜,1992年美国沃尔玛对西尔斯的商战就是一个着名的例子.与扁平化相配合的工作模式是团队作业.早在20多年前,丰田,沃尔沃公司就将团队作业引入它们的生产过程,今天

18、团队作业是多数西方银行的运作形式.管理学经过多年的研究和实践发现,团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于培养成员的团结精神和创造精神,有利于提高决策速度,促进员工队伍的多元化;跨越传统部门界线的团队的采用,还使得原来僵硬的部门划分得到补充;在多变的环境中,团队比传统的部门结构更灵活,反应更迅速,从而更有效率.在银行,团队是以业绩为导向的工作实体,工作团队强调工作业绩,强调团队成员之间的配合和联系,强调与客户的紧密联系.但是团队作业并不是没有组织体系,可以在团队内部建立分级客户经理制度和联系指导人制度,以保证团队的有效运作.5,建立新型的管理,考核和资源分配体系,以弥补所有者缺位造成的代理人

19、问题.为弥补所有者缺位所造成的代理人问题,适应总分行直接拓展体系的运行,在实际作用机理上形成有利于银行发展的机制,现行考核体系,信贷管理,人事管理,工资制度,财务费用分配制度要进行相应的改革.第一,信贷上要以地区(营业网点)和拓展团队两部分进行规模和风险控制.建立新型的授权管理系统,在信贷,财务等业务管理上设置不同的权限以适应不同级别的客户经理和地区经理,以合理地控制风险,保证业务质量.人事管理上实行矩阵形管理,在同一岗位客户经理设置不同的级别和待遇,并根据业绩,工作年限设计相对固定的晋升机制和财务奖励办法.第二,分别以团队和地区为责任主体,核算和考核各项业务,各项业务利益及业务考核指标在拓展

20、团队与地区之间适当进行分配,地区以各种业务笔数和标准价格计算收入或考核利润,团队则以资金产生的收益减去资金成本,地区(营业网点)的服务收费,管理成本,资产的风险准备金后计算收入或考核利地区内部和团队内部再进一步按业务笔数和利润考核到每一个员工.第三,根据考核结果进行工资,财务费用,奖金的分配和人员的晋升.目标市场拓展体系设想直接市场拓展体系可用”三条实线,二级管理三级拓展,双线指导”来概括.”三条实线”是指银行内有三个纵向的经营管理组织:市场拓展中心,营业网点(地区)和总行业务管理支持中心.”二级管理三级拓展”是指营业网点实行二级管理,管理层次为农村行,总行二级分行办事处;城市行,总行一级分行

21、办事处而”三级拓展”则是指批发性业务由总行,分行直属团队拓展,零售性业务则由地区性拓展团队拓展.”双线指导”指的是拓展团队业务指导主要由上级拓展团队负责,信贷授信,风险控制,财务,人事由总分行业务管理支持中心负责,总分行业务管理支持中心还给各拓展团队提供各业务的专业农村金融研究一一信息管理系统让各级管理者和客户经理在任何时候,任何地方与银行保持联系.支持.下面对这一体系进行简要说明.l,总行设立业务拓展中心负责全行的市场拓展.总行业务拓展中心是全行进行业务拓展的唯一机构,各分行,支行业务拓展人员不论其办公地点在何处都纳入拓展中心统一管理,各级团队内设不同级别的客户经理,按客户经理体系进行组织.

22、业务经理按一定的程序和办法,向地区经理通报工作,接受地区经理的指导.业务拓展中心按团队方式组织,下设直属团队,地区团队,或者下设分部,小组,按行业和地区进行划分,并按一定的标准将客户分为批发性客户与零售性客户,分类对客户进行拓展.批发性客户进一步分为总行级,分行级客户,由总行直属团队和分行直属团队负责拓展,零售业务则在总分行高级客户经理指导下分地区进行拓展.各工作团队与上级拓展团队保持一种相对紧密的联系,直接在总分行高级客户经理指导下进行工作,不论是否总分行直属,各工作团队在资料申报,信息交流,专业咨询等方面直接与总分行专业支持中心联系.总分行直属工作团队和地区团队与业务所在地的地区经理保持一种相对松散的联系,地区团队则轮流派人到固定网点服务.各团队设立联系人,并从上级拓展团队确定一位支持者或指导者.联系人应及时向业务拓展中心汇报工作情况,并与其他联系人定期会晤,以交流经验,交换信息,培训技能,使团队与总分行专业中心,地区经理保持沟通.团队队员则按照权限与规定随时与专业支持中心保持信息交流.各工作团队之间定期进行经验交流,专业培训和人员交换,以提高客户经理的专业水平.业务拓展中心的客户经理在向总分行的专业支持中心取得各种支持的同时,以各种方式传递客户市场和自身工作的信息给中心,提出新业务要求,各种参考意见供中心研究,并将有关信息在全国