当当网企业分析

1、当当网战略分析 成员：张沛 2012040403 1 公司概述 2 竞争分析 3 核心竞争力 4 战略选择 1 公司概述 2 竞争分析 3 核心竞争力 4 战略选择 当 当 网 当当网（）是全球知名的综合性网上购物商城，由国内著名 出版机构科文公司、美国老虎基金、美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、亚洲创业投资 基金（原名软银中国创业基金）共同投资成立。 当当网于美国时间2010年12月8日在纽约证券交易所正式挂牌上市，成为中国第 一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。自路演阶段，当当网就以广阔 的发展前景而受到大批基金和股票投资人的追捧，上市当天股价即上涨86%，并以 103倍的高P

2、E和3亿1千3百万美金的IPO融资额，连创中国公司境外上市市盈率和亚 太区2010年高科技公司融资额度两项历史新高。 经营范围 从1999年11月当当网() 正式开通至今，当当已从早期的网上 卖书拓展到网上卖各品类百货，包括图书音像、美妆、家居、母婴、服装和3C数码等几 十个大类，其中在库图书、音像商品超过80万种，百货50余万种；目前当当网的注册用 户遍及全国32个省、市、自治区和直辖市，每天有450万独立UV，每天要发出20多万 个包裹；物流方面，当当在全国11个城市设有21个仓库，共37万多平，并在21个城市 提供当日达服务，在158个城市提供次日达服务， 在11个城市提供夜间递服务。

3、除图书以外，母婴、美妆、服装、家居家纺是当当着力发展的四大目标品类，其 中当当婴童已经是中国最大线上商店，美妆则是中国排名前五的线上店。当当还在大力 发展自有品牌当当优品。在业态从网上百货商场拓展到网上购物中心的同时，当当也在 大力开放平台，目前当当平台平台商店数量已超过1.4万家，2012年Q3并新增2000家 入驻商家，同时当当还积极的走出去，在腾讯、天猫等平台开设旗舰店。 1999-2006 1999年11月，网站进入运营。 2000年2月，当当网首次获得风险投资。 2001年6月，当当网开通网上音像店。 2004年2月，当当网获得第二轮风险投资，著名风险投资机构老虎基金投 资当当110

4、0万美元。 2004年3月，当当网开通期刊频道。 2004年4月，当当网开通时尚百货专卖店。 2004年7月，当当网经过慎重考虑，放弃亚马逊并购请求，坚持自主发展 的道路。 2005年5月，当当网将送货上门，货到付款的服务，并承诺免费上门收取 退换货的服务扩展到全国66个城市，使中国电子商务的服务水平迈上新的 台阶。2006年6月，突破180个城市。 2006年7月，当当网获得第三轮风险投资，著名风险投资机构DCM、华 登国际和Alto Global联合投资当当网2700万美元。 2006年7月，当当网与中国银联建立起全面战略合作伙伴关系，并联合推 出“线上消费、线下刷卡”创新固网支付服务。

5、2006年9月，当当网推出电话支付业务。 2006年10月25日，当当网个性化商品推荐功能正式上线。 2007-2009 2007年1月8日，当当网和北京新华中启信息技术有限公司签署当当网ERP项目 一期工程，ERP项目总投资500万 2007年3月，当当网推出商品评论和商品问答功能 2007年4月，当当网与包括飞利浦、欧莱雅、卡西欧、耐克、乐高等300多个知 名品牌达成合作，这些知名品牌的产品共同进驻当当网 2007年5月，占地面积达4万平方米的新物流中心在北京投入运营 2007年8月，当当网新的ERP系统上线，同时推出新的购物车和结算功能。 2007年10月，当当网买断李宇春2007年新专

6、辑我的版权，直接进入唱片出 版发行领域，开辟网络销售+地面发行全新唱片销售模式。 2008年7月，当当网针对北京、上海、广州、深圳四地进行物流大提速。 2008年11月，推出招商模式，加速品类扩展。 2008年12月，当当网读书频道上线。 2009年5月，当当网成都物流中心启用。 2009年9月，手机当当网全面升级，并推出革命性的手机购买功能，在国内B2C 电子商务领域，此举尚属首例 2009年9月，当当网个性化推荐2.0重装上阵。 公司发展纪事 2009-2011 2009年10月，当当网武汉物流中心启用，全国库房总面积达到12万平方 米，成为国内电子商务公司中库房面积最大、物流配送网络最广

7、泛和最发 达的公司。 2009年10月，当当网在北京地区为联营商城商户开通了COD（送货上门、 货到付款）服务，今后将逐步为全国其他地区的联营商户提供此项服务。 2009年11月，提供货到付款的城市超过800个，成为服务范围最广泛的 网上商城。 2009年12月，当当网论坛上线。 2010年5月，20000平米的郑州出版物DC启用。 2010年8月，成都百货DC投入使用。 2010年11月，郑州百货DC启用。 2010年11月，武汉百货DC开始筹建。 2010年，8万平米的无锡物流中心开始组建。启用后将取代上海DC的位 置。 2010年12月，当当网在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家

8、 完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。 2011年12月，当当网上线电子书平台，目前拥有最多的中文数字书资源， 数字商品超过20万种。 2012-？ 2012年4月，当当网推出自有家居品牌“当当优品”，一同亮相的还包括自有品 牌童装“DangDangBaby”。 2012年，陆续推出了iPhone、Android、Windows Phone等智能手机客户端。 2012年7月，当当网推出自主研发的电子阅读器“都看”(Doucon)。 2013年5月，当当网推出服装尾货特卖频道“尾品汇”。 2013年6月，当当网推出自有品牌的电子书阅读器“都看”二代。 2014年3月，当当网与1号店今日

9、在京联合宣布达成战略合作，相互入驻对方开 放平台同时开设官方旗舰店，并于今日正式投入运营。 2014年3月，当当网成为UMA联盟企业。 公司发展纪事 1999年11月， 当当网正式 投入运营 2009年7月，当 当网正式推出 招商平台，加 速品类扩张 2011年12月， 当 当 网 电 子 书 平 台 “ 数 字馆”上线 2012年陆推出 i P h o n e 、 Android、WP 等智能手机客 户端 2005年1月， 当当网开通时 尚百货频道 2010年12月， 当当网在纽约 证券交易所正 式挂牌上市 2012年7月数 字阅读器“都 看”问世 2013年5月， 当当网服装尾 品汇上线

10、主要战略选择 基本经营模式 Business model 直接销售，压低出版商的价 格，在采购价与销售价之间 赚取差价 虚拟商铺出租费，产 品登录费、交易手续费 广告费,现在这一部 分增长得很快 利用平台，充分利用付款和 收到货物再支付的时间差产 生的巨额常量资金逆行其它 投资盈利 1 公司概述 2 竞争分析 3 核心竞争力 4 战略选择 当 当 网 行业竞争 内部竞争 替代产品竞争 当当与唯品会 2 3 4 1 2 3 4 行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈 竞争者数量较多，竞争力量大抵相当 竞争对手提供的产品或服务大致相同 某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规 模，市场均势被打破，产品大

11、量过剩，企业 开始诉诸于削价竞销 行业竞争 1 2 3 内部竞争 当当网走的是低价战略，亚马逊同样在折扣上下了血本。但是平均折扣幅度上还 没人敢和当当网比。 从配送速度来看，当当网就略显逊色了。在支付手段上，亚马逊比当当网多出来 的是货到刷卡付款。 在电子商务行业，还有淘宝这样的C2C网站。而且淘宝的用户群比当当网更大， 也许更多顾客为了获得更好的议价能力而选择去淘宝购物，所以当当应该时刻注 意市场的变化，随时注意调整经营模式。 1 2 3 替代产品竞争 1. 跳蚤市场：58同城在O2O领域目前的用户流量是最大的，其中跳蚤市场发挥了重要作用。基于环 保的理念，越来越多的人愿意选购二手书。可以说

12、在未来，这种模式会对当当网是个不小的冲击。 2. 传统购物方式：目前，传统交易方式仍然是零售业市场中的主流交易方式，与B2C网购方式相比， 传统购物方式更简捷、更直接，所需承担的信用风险也更小。买家可以直接接触商品，直观的判断商 品诸如颜色、材质等属性，而不必承担由于网购过程中，图片、商品描述和实物的差异等问题所造成 的心理落差和不必要的损失。此外还可以避免支付通道中，洗钱、套现、欺诈等信用风险。 3. C2C商城：C2C商城诸如淘宝之类，顾客可以获得更好的议价能力，而且同样是网络购物，淘宝这 类C2C可以对同样商品提供不同店家的选择，顾客可以进行各方面的比较，这一点B2C是无法做到的。 1

13、公司概述 2 竞争分析 3 核心竞争力 4 战略选择 当 当 网 核心竞争力分析 1 核心竞争力分析 当当的核心竞争力，在每个阶段都不一样。当当最开始还是垂直电商的早期，图书 当然是它的核心竞争力，而现在，当当从垂直转向综合然后又转为平台，核心竞争力显 然已不是从前那个图书品牌。 作为一个平台，最重要的是他的用户积累。电商网站的用户体验都大同小异，至关 重要的“最后一公里”也没那么大区别了，当当网想要跟苏宁和京东来一起抢第一把交 椅是不明智的，能够在现有基础上深耕细作，多为老顾客考虑，把服务提上去，才是当 当网在电商混战中立于不败之地的不二法门。所以，当当的核心竞争力就是它的老顾客， 它目前积

14、累的用户数。 1 1.当当网用户忠诚度高 2.移动端位列第三，优势明显 3. 图书领域的优势依然明显 4. 认知度优势明显，有较好的品牌影响 5.丰富的客户服务经验 6.完整服务网络和完善 7.高效的物流配送体系 1 公司概述 2 竞争分析 3 核心竞争力 4 战略选择 当 当 网 目前电商局势 战略选择与调整 1 目前电商局势 1. 大数据时代的来临 2. B2C市场整体流量保持增长 3.国家支持电子商务的发展 4.孕婴童品类市场广阔 5.战略合作机会增多 一、图书业务走向衰落 二、其他业务无法盈利 三、压缩费用以求得盈利的空间有限 四、第三方平台业务毛利率较高 战略转变原因 紧缩型战略是指

15、企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退， 且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相 比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战 略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。 有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开 环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略 是一种以退为进的战略。 2012年初李国庆表示：“当当今年将战略收缩，由争 地盘转为巩固优势区域，丰富品类，提高服务，聚焦中 心区域和老顾客” 战略选择 1 一、图书业务走向衰落 图书业务是当当网的根基，但发展遭遇瓶颈。相较于服 装、化妆品

16、，图书拥有低客单价、低购买频次的特点，更 像是一种引流产品。当当目前图书业务的发展已触及天花 板，要想扩大平台的盈利只能从其他方面入手。 1 二、其他业务无法盈利 相较于图书业务，当当百货业务所面临的价格竞争更为 激烈，面对天猫超市、一号店等强大的竞争对手，盈利几 乎成为一种奢望。俞渝去年7月份曾高调表示：“当当百货 业务三年内不考虑盈利。”所以，百货业务发展的关键并 不在于赚多少钱，而在于赔不赔得起。 即便是现金储备相当充裕的当当，也经受不起百货业务 的亏损。经过收缩调整，今年四季度当当百货业务的估算 亏损率获得好转。 当当没有能力全面扩张百货业务和3C业务，因此聚焦 几大品类的转型实乃明智之举。 1 三、压缩费用以求得盈利的空间有限 1. 当当的运营费用率刚性明显，尤其是其中的物流仓储费用率，始终维持在 14%左右。 2. 市场推广费用方面，由于持续价格战的外在压力，当当收缩推广费用而将 市场拱手让人的可能性不大。 3. 行政开支方面，当当作为一个老牌的B2C，其人事结构和行政制度已经成 熟，这方面的费用不会有较大的波动，随着劳动力成本的一路走高，压缩 的可能性很小。 综合来看，当当运营费用的压缩空间已经十分有限，费用率的降低只能 期待收入增长所产生的规模效应。 1 四、第三方平台业务毛利率较高 从数据上来看，母婴、服装、第三方平台业务拥有较高毛 利率，