海尔集团领导力推广手册

1、海尔集团人力资源管理转型海尔集团人力资源管理转型 海尔领导力模型海尔领导力模型 目目录录 序言序言.3 一、海尔领导力模型概览一、海尔领导力模型概览 .4 1.11.1、什么是领导力、什么是领导力.4 1.21.2、什么是海尔的领导力模型、什么是海尔的领导力模型.5 1.31.3、如何阅读海尔领导力模型、如何阅读海尔领导力模型.6 二、海尔领导力模型二、海尔领导力模型.8 洞察市场洞察市场 （market insight） .9 远景部署（远景部署（vision deployment）.10 突破思维（突破思维（breakthrough thinking）.12 理性决策（理性决策（ratio

2、nal judgment） .13 战略承接（战略承接（strategy & alignment） .14 横向整合（横向整合（horizontal collaboration）.15 构建运营能力（构建运营能力（build organizational capability）.16 部属培育（部属培育（develop haiers people） .17 对海尔美誉全球的追求（对海尔美誉全球的追求（realization for haiers dream） .18 序言序言 海尔领导力模型 （以下简称“领导力模型” ）是海尔人力资源转型变革中的一 项重要成果。 本模型将作为海尔集团“人的再造

3、”过程中针对领导人才队伍的基础性 工具，目的旨在明晰集团期望的领导力和行为要求， “导引”领导力提升。 领导力模型的意义领导力模型的意义 可以从以下三个角度思考领导力模型对企业及领导者的意义： 引领业务引领业务：帮助领导者理解，集团“全球化品牌战略”对企业领导力要求，即， 海尔领导团队应该整体具备哪些领导力，才能有效识别和把握时代机遇、应对挑 战，不断增强组织的“卓越运营”能力，推动海尔全球化目标实现。 领导团队领导团队：帮助领导者理解，海尔迅速发展和壮大中对领导者 “培养和领导团队” 的迫切要求，以及领导者应该在过程中展现怎样的领导行为，才能更有效地构建 一支“有激情、有活力、有能力”的作战

4、团队，建立稳固的海尔领导梯队。 提升自我提升自我：（结合领导力评估工作）帮助领导者理解自身领导力水平和领导力缺 陷，旨在（结合领导力提升建议）更加清晰自身能力提升方向和阶段性发展目标， 并据此制定有针对性的个人发展计划，加速领导力发展，从而实现并保持长期、 稳定高绩效。 一、海尔领导力模型概览一、海尔领导力模型概览 1.11.1、什么是领导力、什么是领导力 从企业角度，领导力是将战略和执行融会贯通，从而赢得卓越业务表现的能力， 企业的领导力使某个组织与类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能。 从个人角度，领导力是在某个特定的岗位,组织或文化中，让绩效优异的管理者区 别于普通的管理者的那些可

5、以被观察到的行为或隐含的特质。 1.21.2、什么是海尔的领导力模型、什么是海尔的领导力模型 海尔领导力模型 （leadership competency model）是卓越的海尔领导人未来 普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导 人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。 社社会会角角色色社社会会角角色色 自自我我形形象象自自我我形形象象 特特质质特特质质 激激励励因因素素激激励励因因素素 技技能能技技能能 知知识识知知识识 执执行行战战略略及及高高层层领领导导发发 起起的的变变革革 整整个个组组织织变变革革的的发发起起者者 和和驱驱动动力力 我我管管理理

6、和和号号令令所所负负责责的的 业业务务线线 我我是是公公司司的的领领导导人人员员， 对对公公司司业业务务负负责责 被被动动响响应应 关关注注个个人人目目标标达达成成 低低估估“人人的的问问题题”的的复复杂杂性性 容容易易武武断断地地认认为为非非黑黑即即白白 积积极极主主动动 看看到到业业务务问问题题的的复复杂杂性性 自自知知己己所所不不知知 整整合合思思维维 个个人人成成就就 个个人人成成就就，且且注注重重其其与与下下属属及及公公司司整整 体体能能力力提提升升的的平平衡衡 l le ea ad de er rs sh hi ip p 领领 导导 力力 卓卓越越领领导导者者卓卓越越领领导导者者

7、全全局局的的业业务务思思维维（包包括括投投资资、 资资本本管管理理、现现金金流流等等涉涉及及经经营营 的的方方方方面面面面） 深深入入洞洞察察业业务务问问题题的的复复杂杂性性 多多数数领领导导者者多多数数领领导导者者 聚聚焦焦自自身身的的业业务务领领域域 业业绩绩导导向向 着着眼眼于于优优化化单单一一问问题题 社社会会角角色色社社会会角角色色 自自我我形形象象自自我我形形象象 特特质质特特质质 激激励励因因素素激激励励因因素素 技技能能技技能能 知知识识知知识识 执执行行战战略略及及高高层层领领导导发发 起起的的变变革革 整整个个组组织织变变革革的的发发起起者者 和和驱驱动动力力 我我管管理理

8、和和号号令令所所负负责责的的 业业务务线线 我我是是公公司司的的领领导导人人员员， 对对公公司司业业务务负负责责 被被动动响响应应 关关注注个个人人目目标标达达成成 低低估估“人人的的问问题题”的的复复杂杂性性 容容易易武武断断地地认认为为非非黑黑即即白白 积积极极主主动动 看看到到业业务务问问题题的的复复杂杂性性 自自知知己己所所不不知知 整整合合思思维维 个个人人成成就就 个个人人成成就就，且且注注重重其其与与下下属属及及公公司司整整 体体能能力力提提升升的的平平衡衡 l le ea ad de er rs sh hi ip p 领领 导导 力力 卓卓越越领领导导者者卓卓越越领领导导者者

9、全全局局的的业业务务思思维维（包包括括投投资资、 资资本本管管理理、现现金金流流等等涉涉及及经经营营 的的方方方方面面面面） 深深入入洞洞察察业业务务问问题题的的复复杂杂性性 多多数数领领导导者者多多数数领领导导者者 聚聚焦焦自自身身的的业业务务领领域域 业业绩绩导导向向 着着眼眼于于优优化化单单一一问问题题 领领导导力力 领领导导力力 差差距距 市市场场结结果果 绩绩效效差差距距绩绩效效差差距距 机机会会差差距距机机会会差差距距 组组织织氛氛围围 与与文文化化 关关键键任任务务正正式式组组织织 人人才才 市市场场洞洞察察 战战略略意意图图业业务务设设计计 创创新新焦焦点点 70% 28% 7

10、0% 28% 本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共 9 项领导力构成；（构图紧扣创海尔 全球美誉度品牌战略,体现未来海尔领导者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼 搏、并为海尔持续发展不断积累进步动力的意识；以及对海尔梦想的激情和执着追求。 ） 布局全球布局全球 globeglobe developmentdevelopment（战略纬度）（战略纬度） 洞察市场（market insight） 远景部署（vision deployment） 突破思维（breakthrough thinking） 理性决策（rational judgment） 决胜长远决胜长远 sustainedsusta

11、ined successsuccess （执行纬度）（执行纬度） 战略承接（strategy & alignment） 横向整合（horizontal collaboration） 构建运营能力（build organizational capability） 部属培育（people development） 核心核心 对海尔美誉全球的追求（pursuit of haiers vision） 洞洞察察市市场场 横横向向整整合合 远远景景部部署署 战战略略承承接接 突突破破思思维维 构构建建运运营营 能能力力 理理性性决决策策 部部属属培培育育 对对海海尔尔美美 誉誉全全球球的的 追追求求 布布

12、局局全全球球 决决胜胜长长远远 1.31.3、如何阅读海尔领导力模型、如何阅读海尔领导力模型 海尔领导力模型对每一条领导力都进行了详实的说明， 包括领导力名称、概念、易于判断的负面表现、帮助理解的行为 进步维度以及该领导力在不同层级上的行为指标等，这些可以帮 助海尔领导者能够清晰地看到如何逐步发展该方面的领导力。具 体参照下图： 领领导导力力名名称称 （中英文） 如果领导者具有 这些负负向向表表现现， 那么他在该项能 力上的发展将受 局限。 每个能力层级内的行行为为指指标标 详细地解释了这个领导力在 该水平上的典型行为表现会 有哪些。为评价领导力水平 提供依据。 能能力力元元素素是为了 让我们

13、迅速抓住 该项领导力的关 键要点，同时便 于 我 们 加 深 记 忆。 每项领导力 有4个能能力力层层 级级 概概念念主要是用一 段文字来解释概 括该领导力的定 义，刻画领导者 形象，帮助我们 理解该领导力的 实质性含义及基 本特征。 进进步步纬纬度度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 进进步步纬纬度度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 进进步步纬纬度度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设定 了阶段性目标。 进进步步纬纬度度陈述该项 领导力水平递进的 关键考量点，为发 展该项领导力设

14、定 了阶段性目标。 辞典中每个能力层级能力层级及内部的行为指标行为指标代表不同的领导力水平： 层级划分层级划分各层级行为指标意义各层级行为指标意义 展现卓越展现卓越 extraordinary strength 领导者在此层级的行为表现被公认为突出优势 成为公司内其他领导提升或发展该项领导力的典型参照 展现优秀展现优秀 strength 领导者在此层级的行为指标明显超出海尔对此项领导力的标准 要求 领导者能够清晰、持续、稳定地展现此项能力的所有元素 此项能力的展现成为帮助领导者获取持续高绩效的领导力强项 展现展现 demonstrated 领导者在此层级的行为指标达到海尔对此项领导力的标准要求

15、标准要求 领导者在此方面具备一定的示范作用，展现出高绩效 初步展现初步展现 needs development 领导者具备与此项领导力相符的元素 领导者在此层级的行为指标尚未达成海尔对此项领导力的标准 要求 需要通过针对性的培养计划来提高此领导力达到标准要求 其中， “展现（展现（demonstrated） ”层级是海尔对领导者领导力水平的标准要求。在当 前时期，作为一位卓越海尔领导者，他不需要在所有 9 项领导力上均出类拔萃，而是在 “战略纬度”和“执行纬度”中的某几项能力水平上超出标准要求，即可视为楷模。比 较好的领导力组合如下： 纬度纬度组合要求组合要求领导力领导力 布局全球（战略纬度）

16、布局全球（战略纬度）任何 2 项超出标准 要求 洞察市场 远景部署 突破思维 理性决策 决胜长远（执行纬度）决胜长远（执行纬度） 任何 2 项超出标准 要求 战略承接 横向整合 构建运营能力 部属培育 核心核心附加项对海尔美誉全球的追求 与此同时，针对特定领导者，能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程能力水平期望值高低取决于业务和团队领导的难易程 度差别度差别。一般越是高层的领导者（l2 及以上）或者某些特定的关键性领导岗位，领导力 水平要求可能更高。 同时，针对基层/某些特定领导岗位，个别项领导力水平要求达到 “初步展现初步展现”水平即可。 （比如，职能部门领导“洞察市场”能力要求可

17、以为初步展现） 二、海尔领导力模型二、海尔领导力模型 洞察市场洞察市场 （market insight） 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的 敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏 锐识别本土及全球市场变化、准确预测 行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞 察和发掘客户需求；他们密切关注竞争 对手举动，总能抢先一步攻占市场；他 们在对海尔自身优、劣势客观认知的基 础上，善于识别差异，扬长避短。他们 总是能在复杂的环境中找到能为海尔带 来利益的市场，有效识别企业未来发展 的商机、要点，为海尔持续发展奠定坚 实的基础。 对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、 经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场 依据； 对于

18、市场竞争对手的迅速崛起没有反应 或没有应对措施，原先的优势不断缩减； 妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的 “拳头”应该打到哪里，怎么打。 深入洞察市场潜在 机会，客观分析自 身以及竞争对手的 优劣势； 从用户需求出发， 锁定自身产品/服务 竞争优势，扬长避 短，发展优势业务； 挑战市场现状，用 更好的产品和服务、 更高的性价比来赢 得市场、满足最终 用户需求。 展现指标展现指标 负负 面面 表表 现现 概念概念 建立市场信息库， 时刻保持对“三 情”的敏锐嗅觉， 准确把握市场现 有机会； 理解客户痛点， 快速响应，满足 客户显形需求。 初步展现初步展现 及时跟踪客户消 费变化、准确预 测市场发展

19、趋势； 能够解释市场发 生的变化、趋势 对于公司意味着 什么，找到机遇， 识别风险、领跑 市场； 致力于建立新业 务/新产品/新服 务，超前满足客 户需求，为公司 获取新的利润增 长点。 展现优秀展现优秀 洞悉全球经济、 政治大环境和 技术沿革，在 纷繁的信息中 锁定对海尔业 务具有变革意 义的动态，有 效甄别和把握 海尔机遇，提 前应对潜在竞 争； 预测业务模式 发展趋势，创 立海尔新的价 值主张和价值 获取模式，开 辟蓝海； 赢得长期市场 优势，引领市 场消费需求。 展现卓越展现卓越 把握商机 快速响应 满足需求 洞察商机 凸现差异 契合需求 精准预测 领跑市场 超前满足 洞悉全球 开辟“

20、蓝海” 引领需求 进步维度对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大对市场的理解不断加深、对海尔业务的影响逐渐扩大 洞察商机、权衡利弊 关注对手、占领先机 客观自评、扬长避短 关关 键键 能能 力力 元元 素素 远景部署（远景部署（vision deployment） 卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环 境中，用创造性、前瞻性的思维方式， 描绘出具有强大感召力的远景蓝图。他 们总是可以准确识别潜在的变化和机遇， 制定切实符合海尔长远利益的战略目标 和近期关键任务；他们能够分步骤、分 重点地系统部署，步步为营地设定战略 控制点及合理配置资源，确保每一步都 是为海尔实现“全球化美誉品牌”奠定

21、基础。 短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关 注细节，迷失整体方向； 员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足； 没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什 么，头痛医头，脚痛医脚； 只喊战略、只有数字，转化不成有效战术， 走一步看一步。 负负 面面 表表 现现 概念概念 进步维度对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强对业务的思考能力、部署掌控力度不断增强 关关 键键 能能 力力 元元 素素 理解当前业务现状 制定计划 执行推进 思考业务短期变化 锁定目标 系统部署 洞察业务长期趋势 全局思考 优化部署 创新业务概念 抢先布局 运筹帷幄 能够洞察潜在市 场需求，思考业 务

22、的短期变化与 趋势； 锁定目标，周密 考虑目标实现过 程中可能遇到的 阻碍，预设战略 控制点，坚持不 懈地排除干扰， 关注结果的达成。 展现指标展现指标初步展现初步展现 用发展的眼光审视 未来业务走向，制 定符合海尔长期利 益的中短期组织计 划； 站在全局高度了解 海尔其他组织的计 划，影响他人并确 保彼此系统衔接， 实现最佳发展路径； 定期回顾、监察计 划实施进展，衡量 与期望业绩的差距， 分步骤、分重点地 实施，控制实施节 奏。 展现优秀展现优秀 前瞻规划 3-5 年， 突破海尔现有业 务模式，提出创 新性业务概念， 描绘出具有强大 感召力的远景蓝 图； 准确预见新的市 场机遇，先于竞 争

23、对手进行布局， 抢占先机； 准确预见海尔未 来面临的挑战， 悉心准备对策， 运筹帷幄，促使 远景达成。 了解当前业务环 境及自身定位， 找到合适的组织 发展方向，制定 相应战略计划； 稳步推进既定战 略计划，确保计 划能够按部就班 地实现。 展现卓越展现卓越 前瞻思考 明晰目标 感召团队 战略制控 系统部署 突破思维（突破思维（breakthrough thinking） 卓越的海尔领导者能够在不断变化 的、复杂的客观环境中，不受既定 工作模式和传统思维的束缚，自我 挑战，多角度、创新性地思考，能 够看到事物间不易发现的内在联系， 正确识别突破点，重塑商业/运作模 式，切实推动海尔可持续性发展

24、。 老办法解决新问题； 一味迎合，说领导想听的，不敢/ 不能跳出现象看本质； 无谓的“突破” ，乱喊“口号” ， 却不创造业务价值。 突破常规 打破束缚 理性创新 识别现有产品/ 服务的新的市 场价值和利润 增长点； 运用创新性手 段推进当前业 务目标，敏锐 洞察并把握关 键成功要素， 优先攻破，势 如破竹，快速 有效地达成给 定目标。 展现指标展现指标 关关 键键 能能 力力 元元 素素 负负 面面 表表 现现 概念概念 识别业务趋势 和市场周期， 准确定位海尔 的产品/服务； 使用广为接受 的方法识别并 响应市场需求。 初步展现初步展现 决策基于前瞻 性战略推演， 而非商业惯例； 多角度、

25、多层 面分析，思考 海尔制胜的新 战略； 深入理解海尔 现有产品/服务 布局和自身优 势，拓展/重塑 海尔业务竞争 力，顺应市场 沿革。 展现优秀展现优秀 创新点为海尔广泛 接纳，并创造直接 业务价值； 具备独特的业务洞 察力，能从纷繁复 杂的数据中准确锁 定他人不易察觉的 机遇，产生对业务 问题的重新认识； 颠覆传统，革新观 念，重构业务模式 /价值缔造模式， 对海尔整体业务成 长方向产生深远影 响。 展现卓越展现卓越 认清趋势， 响应需求 寻求增值， 把握关键 创新思考， 拓展竞争力 独特洞察， 重塑业务模式 进步维度思维方式不同于以往所带来的业务价值的提升思维方式不同于以往所带来的业务价

26、值的提升 理性决策（理性决策（rational judgment） 卓越的海尔领导者在面临重大决策时， 能够在客观数据、事实的基础上，广泛 听取他人意见，充分考虑各种备选方案。 当在决策信息不完整或环境复杂的情况 下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察， 结合自身的经验与直觉，当机立断、自 信地做出决策，合理分配资源。为了海 尔的长远目标，他们勇于承担风险，即 使饱受非议，牺牲小我，也要坚持做对 海尔“正确的决定”。 无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定， 机会主义； 刚愎自用，独断专行，听不进他人意见； 无意义的“民主” ，优柔寡断，议而不 决； 决策造成资源滥用/浪费； 怕冒风险，为了逃避责任，宁

27、愿选择没 有竞争力的方案，放弃长远利益。 展现指标展现指标 负负 面面 表表 现现 概念概念 初步展现初步展现展现优秀展现优秀展现卓越展现卓越 广泛收集数据，处 理日常决策事件， 合理分配资源 快速获取决策信息， 果断决策，高效配 置资源 利用非常规信息或 相关经验指导重要 决策，资源最佳投 放 信息不充分情况下依 然有效决策海尔长远 发展 进步维度决策难度和决策有效性同步递增决策难度和决策有效性同步递增 言之有据 广开言路 当机立断 配置资源 勇于承担 关关 键键 能能 力力 元元 素素 通过多渠道收集 并验证各类信息 资料，客观分析， 确保决策依据的 可靠性； 在日常决策中， 以开放的心态

28、听 取他人意见,充分 考虑备选方案； 确保资源配置与 计划匹配。 面对复杂多变的 业务环境，能够 迅速识别有效决 策信息,找到核心 问题，抓住主要 矛盾，做出正确 判断； 在应对突发事件 时，能够凭借经 验和直觉，保持 清醒的头脑，知 道“此刻”最需 要决定的是什么， 当机立断地做出 决策； 保持资源的高效 利用。 充分利用非常规 或创新性的信息 渠道，善于从经 验中学习总结； 考虑到自己所做 决定对他人、以 及对公司长远利 益的影响； 敢于在关键时刻 发挥带头作用， 自信的做出困难 的决定，并勇担 决策风险； 适时调整，保持 资源最佳投放。 即使是在信息缺失、 局面模糊的情况下， 依然能洞察

29、别人所 不能察觉的关键点， 凭借经验和直觉做 正确决策； 为了海尔的长远发 展利益，即使面对 不理解，或者须以 牺牲小我利益为代 价，仍坚持做出 “对海尔有利”的 决策； 确保资源配置符合 海尔长期利益。 战略承接（战略承接（strategy alignment） 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、 价值观及战略的精准解读，能够针对不同 地域、不同市场，结合业务线/产品线特 征和优势，因地制宜地、创新性地落实集 团策略、部署本组织的执行；他们不遗余 力地向员工沟通和传递公司愿景、使命、 价值观和战略，营造充满活力的组织氛围、 运用多种形式激励和调动团队动能，让员 工清楚知道自己的工作对企业

30、的贡献和价 值，统一员工个体发展与组织发展目标, 指导员工将组织目标落实为个人行动计划； 在推进集团战略落地过程中，他们胜不骄、 败不馁，即使困难重重，依然义无反顾。 对集团要求一知半解，就匆忙部署资源 和计划；或者僵化理解集团意图，机械 地照搬口号， 执行方式一刀切； 从理念到理念，从口号到口号，抓不到 关键成功要素；或者无法把公司战略转 译为执行语言，员工一头雾水，都是本 着完成作业的心态工作；或者战略是战 略，执行是执行，执行走样； 目标朝令夕改，工作本身无延续性；或 缺少监控推进的机制。 负负 面面 表表 现现 概念概念 传递战略 支持执行 精准解读 贯彻执行 因地制宜 实现战略“软着

31、陆” 创意执行 反哺海尔 进步维度对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升对集团战略的理解和实现能力的增强，业务价值不断提升 精准解读、因地制宜 清晰传递、上下同心 坚持不懈、持续推进 关关 键键 能能 力力 元元 素素 精准解读集团战 略远景，有效分 解并落实为自身 组织策略和计划， 并积极关注目标 实现情况； 确保组织成员理 解组织目标设定 原因，及自己工 作对组织目标实 现的贡献所在； 运用多种方法调 动全员的积极性 围绕同一个目标 努力，激励员工 的主动负责精神 和创新意识。 展现指标展现指标 按照集团对自身 组织的期望制定 本组织策略和计 划； 保持与员工团队 的定期沟通，

32、帮 助组织成员分解 设定清晰、可衡 量的目标和与之 相符的工作计划； 确保组织成员获 得充分工作支持, 指导员工完成给 定工作任务，实 现工作目标。 初步展现初步展现 结合自身产品/服务 特点/优势，因地制 宜地落实集团战略 远景，形成自身策 略和计划、坚持不 懈推进目标的实现； 高效沟通，清晰贯 彻战略意图，鼓励 组织成员应对执行 过程中的变化，带 头清除实施障碍， 提出令人信服的解 决办法； 树立和嘉奖组织内 部标杆，激发团队 奋进，不畏艰难， 完成目标。 展现优秀展现优秀 将集团战略远景创 新性地转译为本组 织策略和计划，并 监督落实、确保目 标和工作延续性； 用超凡的魅力与激 情感染和

33、激发组织 成员，增强他们对 海尔美誉全球战略 达成的必胜信心， 实现上下同欲； 战略承接过程中的 创新和切实创造的 业务价值成为全集 团的标兵，为其他 组织提供切实可行 的“母本” ，反哺海 尔。 展现卓越展现卓越 横向整合（横向整合（horizontal collaboration） 跨边界、端到端思考 识别资源、评估效用 灵活配置、善用自身优势 勤学敏鉴、多元调动 互惠互利、协同整合 卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑战， 能够以全球化的广博视角，从市场需求 出发，进行横向跨流程环节的“端到端” 思考，迅速识别和评估组织内外的各类 可用资源。对内，他们能够灵活调配和 充分利用海尔自身优势；对

34、外，他们能 够积极调动、横向整合产业链上各环节 资源(资金、技术、管理等)，为海尔所 用；他们能够洞察多方利益，通过增值 性资源交换，发挥资源的协同效应，凸 现资源整合优势，最终实现战略所需优 质资源的缔造（如流程创新、产品创新 和商业模式创新等），为海尔创“全球 化美誉度”品牌铺平道路。 面对组织内的复杂 业务问题，能够不 为部门短期利益局 限，着眼大局，以 最终客户价值最大 化为唯一大前提， 进行横向换位思考； 从海尔整体利益角 度出发，跨组织交 换、调动可用资源， 发挥资源的协同效 应，凸显整合优势。 展现指标展现指标 概念概念 保持开放心态， 积极、广泛借鉴 成功经验； 对组织内资源的

35、 价值和可利用状 况进行客观的识 别与评估，找到 获取资源的途径 并付诸实施。 初步展现初步展现 面对跨组织的复 杂业务问题，进 行全局性、跨边 界、端到端思考， 深入洞察组织内 部的利益共同点； 通盘考虑资源分 布情况及对海尔 的价值，通过增 值性资源交换， 实现“1+12” 质的改变和各方 利益共赢。 展现优秀展现优秀 通过流程创新、 产品/服务创新或 业务模式创新等 手段，开拓性地 缔造海尔的优质 资源； 将资源优势有计 划、有步骤地逐 渐拓展形成自身 独特资源优势。 展现卓越展现卓越 关关 键键 能能 力力 元元 素素 负负 面面 表表 现现 勤学敏鉴 评估调动内部资源 换位思考 跨组

36、织整合资源 全局跨边界思考 促成资源增值 创造优质资源 形成独特优势 进步维度对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强对内外部资源使用范围、掌控力度的扩大，及资源增值效用的增强 只强调本部门利益，不关注集团和客户利 益； 对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病 急乱投医，整合无效资源； 无视自身资源价值，浪费已有资源； 固步自封或闭门造车； 相互扯皮、推诿、埋怨。 构建运营能力（构建运营能力（build organizational capability） 卓越的海尔领导者致力于构建服务 于海尔“长期”利益的“卓越运营” 能力；他们倡导建立高效畅通的组 织网络，合理配置资源；他

37、们借鉴 并吸纳组织内外部成功经验，洞悉 海尔自身优势，借助信息化手段， 将内外部经验和自身优势资源以流 程的形式固化，实现组织内部优势 资源的沉淀和共享，构建组织长期 的竞争能力。 管辖范围内的“职责、绩效体系、激励 机制等”不明晰或不匹配，重复工作或 存在无人管辖的真空状态，流程效率低 下； 无序运作、打“阵地战” ，成功经验沉 淀不下来； 重眼前，习惯于/忙于救火，忽视流程和 标准建立的长期意义。 构建清晰、规范、 有序的组织架构、 以及畅通的运营网 络和沟通机制，确 保信息及时有效、 真实、共享，支持 组织内部及更高层 决策； 以提升组织动能为 目标，优化人岗匹 配，做到人尽其才、 才尽

38、其用。 展现指标展现指标 负负 面面 表表 现现 清晰了解组织现 存的优、劣势， 并依据集团统一 要求，执行目标 明确的流程再造 工作； 以提升组织绩效 为目标，明晰组 织内部各环节权、 责、利，确保组 织运营顺畅。 建立“运营反馈 优化再运营”的流 程监控机制，基于对 业务目标调整，及时 优化现有流程、体系， 保证高效率； 提取内外部成功经验 的精华部分，找到与 组织的契合点，通过 信息化等手段，沉淀、 固化为可操作的流程， 使少数人的能力转化 为整个组织的能力， 实现标准化。 展现优秀展现优秀 致力于与海尔长 期战略目标相一 致的前瞻性、创 新性、无边界流 程再造，对海尔 的整体效率、资

39、源使用、组织氛 围/文化、人员等 要素产生积极和 深远影响； 价值导向的跨组 织流程反馈机制 常态化，以机制 保障机制的动态 优化。 展现卓越展现卓越 优化机制，解 决当前业务问 题 构建畅通的运营 网络，支持组织 业务决策 动态优化现有流 程，沉淀并吸纳 成功经验 创新性流程再造， 与长期战略目标 一致 进步维度组织运营效率组织运营效率不断提高 信息共享、高效畅通 借鉴吸纳、固化资源 着眼长期、构建竞争力 关关 键键 能能 力力 元元 素素 概念概念 初步展现初步展现 部属培育（部属培育（people development） 卓越的海尔领导者愿意主动花费时 间和精力培育部属；他们能够保持

40、组织要求和个人发展目标的一致性； 他们信任员工，正确识别员工差距， 运用有针对性的方式进行培养，唤 醒他人潜能；他们能够正确预估业 务潜在风险及损益，预设关键控制 点，适当授权，明晰责、权、利， 给予部属充分的发展空间；他们拥 抱多元化，发现差异之美并且善用 差异；他们精通业务，在工作中和 困难面前，制定明确目标并不断的 给予部属正确指导和鼓舞，持续提 升团队绩效，使员工为之雀跃，形 成一个学习型、工作型、快乐型的 工作氛围。 只关注紧急任务，把部属培育放在 重要不紧急的工作表里或者视部属 的成长为威胁； 消极对待所谓部属“能力不足” ，事 事亲历亲为，忽视人岗匹配、潜能 开发和团队激励对“人

41、尽其才”的 积极意义； “以罚代管” ，不指导如何改进； 以消极和抵触的心态对待员工队伍 多元化现象； “无反馈”或者“消极负面反馈” 。 关怀部属，乐于 倾听和沟通，倡 导民主，汇集众 议订立绩效和行 为期望； 为下属完成工作 目标提供具体的 指导和资源支持； 定期沟通下属绩 效与能力提升状 况，给予“建设 性”反馈意见并 共同制定改进计 划； 以积极开放的心 态面对下属特质 的多元化，发现 和欣赏其独到之 处。 展现指标展现指标 负负 面面 表表 现现 概念概念 尊重和信赖下 属； 倾听下属的个 人职业期望， 向下属讲明组 织对其的职业 期望； 设定公开透明 公正的职业成 长标准，比照 标准，客观评 价部属差距； 在目标一致的 前提下，尊重 和理