15. 项目管理-期末总复习主要内容

1、课程总结课程总结 表扬表扬 99号，吴泓；46号，汪秋菊；127号，印俊彦；80号，奚玉传 表扬表扬 期末总复习期末总复习 考试题型考试题型 考试形式：开卷考试 考试题型： 单项选择题（30分，10题） 多项选择题（15分，5题） 判断题（10分，5题） 简答题（45分，5题） 单项选择题单项选择题 多项选择题多项选择题 判断题判断题 基本概念和理解 简答题简答题 1、对项目基本概念的理解 2、对项目组织结构的理解 3、项目经理的工作职能的理解 4、项目进度计划的网络图分析 5、项目的挣值管理 简答题简答题 1 1、对项目基本概念的理解、对项目基本概念的理解 项目项目 美国项目管理协会(PMI

2、)：项目是为创造独特的产品 或服务而进行的临时性事业。 A project is a temporary endeavor under taken to creat a unique product or service. 项目是具有明确的开始和结束时间，必须在规定的 成本、质量和范围等限制条件完成的一次性事业。 项目项目 任何一项工作，如果可以被定义，可以被划定界 限，可以被量化衡量，有预先确定的目标期望，并且 会在一定程度上改变某种现状，那么它就是项目。 Bruce King-Siem (1996) RMIT University, Australia 项目特点项目特点 有明确的开始和结束

3、时间：我们做项目是要在规定的时间以 前结束它，而不是无限期地运行下去； 有明确的目标：每个项目都有在一定限制条件下的目标，即 我们要完成什么样的项目产品； 需要消耗一定的人财物资源：每个项目在实施过程中都要消 耗一定的资源； 独特的一次性事业：每个项目都是独一无二的，没有完全相 同的两个项目。 项目的特点项目的特点 明确的目标 任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的，最终都要实 现一定的目标。 完整的项目目标必须可以回答以下四个问题 1.项目要完成的内容是什么? “范围” 2.完成的产品要达到什么样的“指标”? “质量” 3.项目需要多长时间完成? “时间” 4.项目需要多大的代价? “成

4、本” 项目举例项目举例 开发一项新的产品或服务 改变一个组织的结构、人员配置或组织类型 开发一种全新的或是经修正过的信息系统 修建一座大楼或一项设施 开展一次政治性或娱乐性或商业性的活动 完成一项新的商业手续或程序 简答题简答题 2 2、对项目组织结构的理解、对项目组织结构的理解 组织形式组织形式 确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整个公司中与其 他各部门的关系； 项目组织内部的结构和团队建设。在决定项目组织的形式和 结构时，需要结合项目和公司的情况考虑一些关键的因素： 项目经理的地位；项目组织与职能部门之间的关系；项目团 队成员；项目组织结构。 按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的项

5、目组织：职 能式组织、矩阵式组织和纯项目式组织。 把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中 进行。 通常可以由该职能部门的经理兼任项目经理，项目主要成员均 为该职能部门的员工。 必要时，其他职能部门可以提供协助。这种组织形式适合于规 模较小、单一专业领域的项目。 职能式组织职能式组织 职能式组织职能式组织 项目协调 表示参与项目活动的人员表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理职能经理职能经理 职员 职员 职员 职员 职员职员 职员职员 职员 职员 职能式组织职能式组织 优优 点点缺缺 点点 便于对专家进行管理职能工作容易优先于项 目工作 团队成员只有一个上级与其他职能部门之间没

6、 有沟通 相同专业的人在一起，便于专业技术的 提高 容易忽视其它职能部门 在项目上的利益 职能部门可以为员工提供一个职业发展 的良好平台，员工的职业路径清楚 没有全职的项目经理， 项目经理没有权力 项目成员可以同时从事项目工作和日常 工作，具有在两者之间协调上的灵活性 没有项目管理的职业发 展前景 同一职能部门内的协调和沟通比较容易， 可以对自己专业范围内的问题做出迅速 有效的反应。 纯项目式组织是一个独立于其他职能部门之外的、自成 体系的项目机构。 适合于大型项目。 几乎所有的项目成员都是全职的。 各职能部门不直接参与项目工作。 纯项目式组织纯项目式组织 纯纯项目组织项目组织 项目协调 总经

7、理 项目经理项目经理项目经理 职员 职员 职员 职员 职员职员 职员职员 职员 职员表示参与项目活动的人员 纯项目式组织的优点纯项目式组织的优点 项目经理有充分的权力来管理项目； 所有项目成员都在项目经理的领导下，不存在双重领导的 问题； 项目成员可以集中精力在项目工作上，而没有其他的工作 来分散精力； 由于不需要与职能部门协商，决策速度较快； 项目成员在一起工作有利于项目团队建设。 纯项目式组织的缺点纯项目式组织的缺点 如果一个公司有多个项目，会造成各种资源的重复配置； 为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，可能导致过 早的人才、技术和设备储备，造成不必要的浪费； 没有职能部门的参与，造成

8、职能部门对项目的无动于衷甚 至反感； 项目完工后，项目成员的出路是一个问题； 作为一个临时组织，不能给成员提供与相关专业同行交流 的机会，成员比较容易只注重本项目所需要的技术，从而 不利于专业技术的提高和专业人才的成长。 横向式管理：矩阵式组织横向式管理：矩阵式组织 矩阵式组织，因其图示表达形式与数学中的矩阵相似而得名。 横向代表职能部门，纵向代表项目组织。 在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时 抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作（全职或兼职）。 这些员工根据需要，可以到项目办公室工作，也可仍然留在 各职能部门。他们都有两个老板，一个是职能部门经理，一个 是项目经理。 矩阵

9、式组织（实例）矩阵式组织（实例） 项目办公室 项目办公室 项目总监 办公室 公司总经理 综合办 公室 工程技 术部 公共关 系部 财务部人事教 育部 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 矩阵式组织矩阵式组织 有专人（项目经理）对项目负责； 项目可以利用整个公司的资源； 项目完工后，项目成员仍有家可归，故不用担心完工后失 业； 项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源利用率； 多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化； 可以在多个项目上使用同一人力资源； 可以同时兼顾项目和职能部门的需要。 矩阵式组织矩阵式组织 项目经理和职能部门经理之间的权力斗争； 各职能部门之间的权力斗争； 对资源的争

10、夺； 项目经理对项目成员没有足够的权力； 一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； 同时向两个老板汇报工作，增加工作量； 职能部门不愿意派优秀员工给项目经理； 员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原有工作岗 位或可能的提升机会。 矩阵式组织（矩阵式组织（实例）实例） 研究院院长 综合办公 室 财务部 专业研 究室1 专业研 究室2 专业研 究室3 项目经理1 项目经理2 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 项目办公室 职能部门与项目部门职能部门与项目部门 在矩阵式组织下， 职能部门是有关专业技术与专业人才的蓄水池； 每一个需要跨部门（专业）的项目都是一块需要浇灌的田地。 项目经理对实现

11、项目目标负最终责任，但是在项目工作中职 能部门经理也有一些责任。项目经理负责“做什么”、“什么 时候做”、“为什么要做”、“以多大成本做”；职能经理则 负责“由谁来做”以及“怎么做”的问题。 微弱矩阵组织形式微弱矩阵组织形式 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理职能经理职能经理 职员 职员 职员 职员 职员职员 职员职员 职员 职员 均衡矩阵组织形式均衡矩阵组织形式 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理职能经理职能经理 职员 职员 项目经理 职员 职员职员 职员职员 职员 职员 强化矩阵组织形式强化矩阵组织形式 项目协调 表示参与项目活动的人员 总经理 职能经理职能

12、经理项目经理的经理 职员 职员 职员 职员 职员项目经理 职员项目经理 项目经理 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能式职能式 矩阵式矩阵式 纯项目式纯项目式 弱矩阵弱矩阵平衡式平衡式强矩阵强矩阵 项目经理的项目经理的 权限权限 很少或很少或 没有没有 有限有限小到中等小到中等中到大等中到大等 很高或全很高或全 权权 全职工作人全职工作人 员比例员比例 几乎没有几乎没有0 25%0 25%15 60%15 60%50 95%50 95%85-100%85-100% 项目经理任项目经理任 务务 兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职 项目经理的项目经理的 常用头衔常用头衔 项目协项目协 调员

13、调员 项目协项目协 调员调员 项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理 项目管理行项目管理行 政人员政人员 兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职 项目组织的项目组织的 独立性独立性 完全没有完全没有没有没有有限有限独立独立 完全独立完全独立 三种组织形式的比较三种组织形式的比较 三种组织形式的比较三种组织形式的比较 最大优点最大缺点 职能式可兼顾项目工作与职能工 作 无全职项目员工，项目 工作容易被忽视 矩阵式提高资源的使用效率沟通与管理工作复杂 项目式项目经理权力大，对资源 有控制权 造成资源的重复配置， 资源使用效率低 如果是简单、专一的项目，就用职能式组织 如果是跨专业的、需

14、要多部门合作的项目，就用矩阵式组织 如果需要最大限度地控制资源，就用项目式组织。 三种组织形式的比较三种组织形式的比较 决定项目组织形式选择的客观项目因素决定项目组织形式选择的客观项目因素 职能式矩阵式纯项目式 不确定性低高高 所用技术标准复杂新 复杂程度低中高 持续时间短中长 规模小中大 重要性低中高 工期要求宽中紧 职能式矩阵式项目式 项目经理的权责小中大 项目整合性中/小中/小大 职能部门的支持大/中中/大小 资源利用效率好好中 项目和职能部门的冲突中/小大无 反应速度快慢快 项目成员的投入程度中中高 决定项目组织形式选择的主观需要因素决定项目组织形式选择的主观需要因素 简答题简答题 3

15、 3、项目经理的工作职能的理解、项目经理的工作职能的理解 项目经理项目经理 一、项目经理的职责 二、项目经理技能 项目经理的角色 1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者 项目经理的角色项目经理的角色 项目经理与项目相关利益者的关系 项目经理 项目委托人/业主 项目其他相关者项目团队 项目客户 项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图 项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责 计划、组织、控制，实现项目目标 1、计划 项目经理作为带头人，领导团

16、队成员一起制定计划，这样 的计划比单独一个人制定的更有切实的意义，而且成员参与将 使团队为取得项目目标做出更大的投入 项目经理的职责项目经理的职责 2、组织 组织工作指为进行项目工作获取适当的资源 决定哪些工作由组织内部完成-具体负责人 哪些工作由承包商或顾问公司完成-合同 分配职责 营造良好工作环境 项目经理的职责项目经理的职责 3、控制 为了实施对项目的监控，项目经理需要设计一套项目管理 信息系统，跟踪实际工作进程，并将其与计划安排进程进行比 较。 定期召开会议。 发现问题及时解决！ 项目经理的职责项目经理的职责 2项目经理的人际关系能力 沟通能力 项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“

17、说”两 个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读 懂，并会使用各种书面文件的能力。 项目经理技能项目经理技能 激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员 各种需求的能力。 项目经理要能够正确选择激励手段。 制定出合理的奖惩制度。 适时地采用奖惩和其他一些激励措施。 项目经理技能项目经理技能 影响他人行为的能力 这包括： 运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人权力去影响他人行为的能力。 人际交往能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团 队的全体成员打交道，人际关系交往能力。 项目经理技能项目经理技能 处理矛盾和冲突的能力 其中最主要的能力如下： 协商的

18、能力 调停的能力 妥协的能力 搁置的能力 激化的能力 项目经理技能项目经理技能 3项目经理的专业技能 项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专 业领域技术问题的能力，这包括： 项目所属专业的相关知识 项目所属专业的技术技能 项目所属专业的管理技能 项目经理技能项目经理技能 坚强的领导能力 培养员工的能力（人员开发能力） 非凡的沟通技巧 良好的人际交往能力 处理压力和解决问题的能力 管理时间的能力等 都是一个有成效的项目经理所必备的技能 项目经理技能项目经理技能 项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨、积极肯干的作风 项目经理技能

19、项目经理技能 简答题简答题 4 4、项目进度计划的网络图分析、项目进度计划的网络图分析 关键路线法 作业活动的最早开始时间等于最晚开始时间，两者之间没有 机动时间，这种作业活动称为关键性作业活动。 在网络图中连接各关键性作业活动的连线，称为关键路线。 关键路线法关键路线法 计算结果： 1.关键路径 2.项目的总历时 3.项目中每个活动 关于进度的“关键”信息 关键路线法关键路线法 54 具体计算内容，一个项目的： 1.最早开始时间(ES) 2.最早结束时间(EF) 3.最晚开始时间(LS) 4.最晚结束时间(LF) 对应每一个项目活动的四 个参数都是一个时间点 历时 代号 关键路线法关键路线法

20、 正推法就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的 先后关系，计算出每个活动的最早开始时间(ES)和最早结束时间 (EF)。 倒推法就是从项目的最后一个活动开始向前追溯到第一个活动， 计算出每个活动的最晚开始时间(LS)和最晚结束时间(LF)。 关键路线法关键路线法 (一) 正推法 正推法的计算过程（四步） 1. 设定项目的第一个活动的最早开始时间(ES)是从第一天开始 关键路线法关键路线法 EF= ES+历时 关键路线法关键路线法 (一) 正推法 正推法的计算过程（四步） 2. 计算第一个活动的最早结束时间(EF) ES = 前导活动 EF 关键路线法关键路线法 (一) 正推法 正推

21、法的计算过程（四步） 3. 计算该活动的所有后续活动的最早开始时间(ES) 历时 ES= 前导活动EF 历时 EF= ES+历时 关键路线法关键路线法 (一) 正推法 正推法的计算过程（四步） 4. 重复步骤2-3，计算每个活动的ES 和EF 特例 ES= 前导活动EF EF= ES+历时 历时 历时 历时 历时 一个活动存在多个前导活动采用 前导活动中EF最晚的来计算该活 动的ES 关键路线法关键路线法 (二) 倒推法 倒推法的计算过程（四步） 从项目的结束时间开始 用到“正推法”的结果 1. 不能延误项目的完成时间，最后一个活动的 EF=LF 关键路线法关键路线法 LS= LF-历时历时

22、关键路线法关键路线法 (二) 倒推法 倒推法的计算过程（四步） 从项目的结束时间开始用到“正推法”的结果 2. 计算最后一个活动的最晚开始时间(LS) LF=后续活动后续活动LS 历时 历时 历时 历时 关键路线法关键路线法 (二) 倒推法 倒推法的计算过程（四步） 从项目的结束时间开始用到“正推法”的结果 3. 每个活动必须在后续活动开始之前完成，计算每个活动的 晚结束时间(LF) 历时 历时 历时 关键路线法关键路线法 (二) 倒推法 倒推法的计算过程（四步） 从项目的结束时间开始用到“正推法”的结果 4. 重复步骤2-3，计算每个活动的LS和LF LF= 后续活动LS LS= LF-历时

23、 一个活动存在多个后续活动 采用后续活动中采用后续活动中LS最早的最早的 来计算该活动的来计算该活动的LF 关键路线法关键路线法 1.最后一个活动的EF=LF 就是项目可能的最早完成时间，即项目 的最终进度 2.活动的LS 确定了 需要给该活动提供资源的最晚时间，如果超 过这个时间则意味着可能的项目最早交付会被延迟 3.项目中历时最长的路径就是项目的关键路径 4.如果关键路径上的活动历时没有被延误，那么项目进度就不会 有延误 5.如果要缩短项目的历时，就要缩短该路径上活动的历时 正推法 倒推法 完成倒推法的计算后，得 到每个活动的关键信息 关键路线法关键路线法 前提 关键路线法关键路线法 例

24、某项目网络图，要求： 1. 确定各活动的时间参数 ES_EF，LS-LF 2. 确定关键路径 3. 项目工期 已完成历时估算 关键路线法关键路线法 例 某项目网络图 关键路线法关键路线法 解 正推法 (1) EF=ES+历时 关键路线法关键路线法 解 正推法 (2) ES=前导活动的EF 关键路线法关键路线法 解 正推法 (3) ES=前导活动的EF ES=前导活动的EF 关键路线法关键路线法 解 正推法 (4) 关键路线法关键路线法 解 倒推法 (1) 关键路线法关键路线法 解 倒推法 (2) 关键路线法关键路线法 解 倒推法 (3) 关键路线法关键路线法 解 倒推法 (4) 关键路线法关键

25、路线法 解 倒推法 (5) 关键路线法关键路线法 简答题简答题 5 5、项目的挣值管理、项目的挣值管理 算例算例 你正在进行一个修围墙的项目。该项目是要建一个正方形 的围墙。按计划，围墙的每一边的施工需要一天时间、 1000元的成本。围墙的四边是一边接一边施工的。现在在 第三天的下班时间，项目的进展如下： 第一边已经完成，实际花费1000元； 第二边已经完成，实际花费1200元； 第三边已经完成一半，实际花费600元； 第四边还未开始。 请根据上述资料算出PV，EV和AC PV=3000；EV=2500；AC=2800 评价指标评价指标 成本偏差成本偏差（CV，Cost Variance）：是

26、指检查期间EV和AC之间 的差异。 CV=EV-ACCV=EV-AC，当CV为正值时，表示成本节约；当CV等于零时， 表示实际消耗费用等于预算值；当CV为负值时，表示成本 超支。 进度偏差进度偏差（SV，Schedule Variance）：是指检查日期EV和PV 之间的差异。 SV=EV-PVSV=EV-PV，当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时， 表示实际与计划相符；当SV为负值时，表示进度延误。 评价指标评价指标 成本绩效指数成本绩效指数（CPI，Cost Performed Index）指预算费用与实 际费用之比 CPI=EV/AC；当CPI1时，表示成本节约；当CPI=1时， 表示实际费用与预算费用相同；当CPI1时，表示进度超前；当SPI=1时，表 示实际进度与计划进度相同；当SPI1时，表示进度延误 把项目的进度和成本实施情况综把项目的进度和成本实施情况综 合在一起考虑的几种组合：合在一起考虑的几种