集团化项目管理思路及项目管理部定位职责

1、项目管理部工作职责及管理思路项目管理部是集团公司实施项目集团化管理的责任部门，其工作核心是对项目进行 过程监督。通过建立项目信息体系、预算体系、制度体系，对项目进度、投资、质量三 要素进行动态管理，实施预防性控制、检查性控制、纠正性控制有效防范项目实施风险， 确保项目按照集团公司计划实施达到公司预期目标。近年集团公司抓住机遇，不断实施项目建设实现战略目标，集团公司项目管理现状： 1、项目多、规模大； 2、项目实施“三边工程”推进模式； 3、技术及专业管理力量薄弱， 设计变更多； 4、实施过程中随意性大； 5、概预算管理缺乏力度、深度； 6、项目进度、 质量及投资没有达到公司预期。一、项目实施过

2、程与集团化管理1、横向管理（1）建立动态管理关系。收集各板块项目进度、投资的实际数据，分析实际与计划 的关系，形成项目周报、项目月度信息简报上报集团公司，形成信息反馈项目实施机构 执行集团公司决定。（2）建立项目年度投资计划。将项目投资目标按进度、专业分解到月度和物资、安 装、土建各专业，形成公司项目投资分布表。（3）建立专业管理、服务中心。对项目实施过程中的关键过程或环节进行专业管理， 如单项工程的施工组织及施工方案进行备案管理；审查单项工程预算并监督实施；对项 目建安工程关键问题提出专业建议。（4）组织项目监督管理和服务工作。主要针对异地大型项目，组织审计监察部、交 易及法律管理部和项目管

3、理部共同成立投资控制小组，负责项目过程监督和集团化业务 管理的现场办公。（5）建立项目绩效机制。根据项目实际推进情况向集团公司提交考核建议。 2、纵向管理序号实施阶段项目三要素管理内容集团化管理要点管理涉及的制度流程管理成果管理方法备注1、项目实施机构设置。1、集团公司职能项目建设组织1、项目指挥部或项项目管理2、项目实施范围及进度部门与项目管理机构模式目组及职责。部工作具计划、投资目标。机构的业务流2、项目管理部机构体体现在：3、项目考核。 程与集 团 公司 职 能部各种计划、1机构2、项目管理机构门业务流程。负责或参与目标制定、设置的考核。3、项目指挥部考核具体工作。调整；项目3、配备相应

4、建安方案。组织机构人员。4、项目投资目标；及职责确4、各种目标的确项目总体进度计划；定；项目实定。项目建设目标。施过程涉2设计进度方面： 1、审核进度1、 技术方 案 论1、设计详细进度计1、 定期 检及制度流技术方案论证阶段计划。2、跟踪进度执行。 质量方面：1、质量目标； 2、制度及规范执行。 投资方面：优化设计实 施情况。证。2、施工图审查。3、设计变更。4、 关键技 术 落 实。管理办法 、施工图三校两审制 度设计更改管 理办法划。2、设计管理专项检查报告。查。 2、日常 跟踪关键技 术的落实情 况。程的制定； 项目日常 考核建议、 项目各种 台帐、项目进度方面： 1、物资到货1、是否

5、按时到物资采购管理1、物资采购台帐及1、负责建立周报、项目计划； 2、重大物资制造货。办法、物资验资金计划表。台帐，日常月度信息过程跟踪。2、 重大设 备 进收管理办法2、动态物资到货计维护。简报、项目物资质量方面：物资是否满度、质量是否可划表。2、 定期 检阶段性分3采购足技术附件、合同以及靠。3、验收体系专项检查。析报告、项阶段相关标准要求。3、验收是否按制查报告。目专题调投资方面：控制在预算度执行并进行维4、重大物资跟踪管查报告等范围内权。理台帐。方面。4 、 采 购 实 际 投 资。主要 由 投资 控 制组完成进度方面： 1、单项工程1、各单项工程实单项工程进度1、单项工程进度计1、

6、具体 参进度计划（进度目标的际进度跟踪、评计划制定管理规划及调整计划。与； 2、日常分解）。2、跟踪进度执价、分析。定项目进度管2、进度分析报告。跟踪； 3、定行。 3、调整进度计划。2、工期调整和理理办法施工日3、加快实施进度的期检查。4施工阶段性分析及工期调整目标确定。志管理办法建议。投资方面： 1、单项工程1、预算执行情工程预结算管1、各种台帐； 2、审1、具体参与投资预算（投资目标的况。理办法工程未批的 预 算及 预 算执工程预算审分解）。2、工程计价及2、资金支付。 3、计价材料管理办行情况分析； 3 、审核、施工单取费。3、施工方案管理。工程招标费率的法施工方案管批后的施工方案；

7、4、位资质审4、施工材料价格确定。确定。 4、施工方理办法工程招招标 文 件及 施 工单查、施工单5、隐蔽验收，工程量验案的实施。 5、施标管理办法工位专业资质的审查。位的评价考收。 6、工程变更管理。工材料价格的确程验收管理办5、施工材料价格 （可核、施工方定。法工程现场签由交易负责确定） 。案的审批。证管理办法施6、工程量验收表及2、定期检查工单位管理办签证（由投资控制小制度执行情法资金管理办组具体实施）。7、结况。法算审核（审计监察部3、日常跟踪完成）。投资实际情况和投资合理分析质量控制方面：1、设计现场施工的规范设计交底及施专项 检 查 报告 及质定期检查。交底；2、施工的规范性。性。

8、工图会审管理办量事故报告法各种专业规范5竣工阶段1、工程结算审核。 2、 土建单项工程及项目验 收。 3、竣工资料管理。4、工程各项总结。1、项目总投资。2、工程资料。 3、 项目建设目的实 现情况。项目资料档案 管理办法工程 项目竣工验收制 度项目投资分析报告； 项目总结； 项目资料 专项检查报告。 项目 结算书（由审计监察 部负责二审）。具体负责及专项检查。二、集团化管理还涉及的建安管理内容1、建安施工单位认证管理。包括施工单位的资质审查、施工招标文件的审 查、建安合同审查、施工单位评价等。2、计价取费的管理。 主要涉及定额费用的调整和打折让利比例合理性评价。 如人工费是否调增， 目前公司

9、规定的打折优惠比例是否合理及招标结果是否合理 等。3、项目验收工作。项目完结的管理，项目竣工验收组织，如财务扎帐时间 确定，项目移交等。4、项目的评价工作。项目的实施效果进行总体考核评价。5、集团公司建安及预结算专业人员的统筹管理。这一部分专业人员某一片 区是阶段性的工作， 在项目实施阶段又十分重要， 需要结合公司根据项目实际进 行合理安排。6、集团范围内的土地资源管理及政府主管部门的协调。四、项目管理部定位及职责 项目管理部是集团公司项目管理部门、 内部控制部门。 具体负责项目实施机 构设置，项目实施管理制度建立， 项目目标审定以及目标实施过程的动态监督管 理，项目竣工验收组织及项目考核管理

10、；负责建安单位认证管理， 建安合同和建 安招标文件审查， 施工方案和工程预算审查、结算一审； 集团建安人力资源的统 筹安排，土地管理。负责定额委员会及投资控制小组的日常工作。项目管理部不 参与施工单位招标、工程验收、结算审核等项目实施的具体工作。五、项目管理部工作的思路1、预防性控制：（1）建设体系，制定流程制度； （2）参与制定计划，包括 进度计划，投资估算，施工过程中的单项工程预算、单项工程进度计划； （3）跟 踪计划执行情况，对异常情况进行预警。2、检查性控制：（1）定期检查制度执行情况； （ 2）定期检查现场并对项目 进度、投资目标进行阶段性分析，定期对施工质量进行检查。3、纠正性控制：（1）对重大偏差进行分析，重新确定计划。 （ 2）对重大问 题进行专项调查。六、项目管理部工作方式：实行走动管理。重大项目派驻现场进行跟踪管理，同 时定期组织综合检查小组对项目进行检查。七、项目人员的统筹管理 建安人员“户口”统一对口项目管理部管理。建安