靠文化解决：不同背景、不同收入员工

1、精品文档你我共享联想靠文化解决：不同背景、不同收入如何管理引进人才？如何看待和处理管理人员与普通的收入差异？这是任 何从创业期到发展期的IT企业面临的两个焦点问题。联想公司以不断发展的包 容性文化和以业绩为导向的管理文化较好地解决了以上差异。靠文化和发展吸引人才联想集团有限公司人力资源部总经理鲁灵敏介绍，从去年开始，联想加大了从社会上引进初中级管理人员和技术骨干人员的力度。这是企业更加开放化的标 志，也是企业发展到一定程度所必需的。 这说明联想可以为来自不同行业、 不同 领域的人才创造发展的空间。今年前两个季度联想从竞争对手包括知名外企中引 进了 60多名，主要是一些管理人才和技术骨干。联想吸

2、引人才主要跟联想文化的发展有关， 从一开始创业期文化、规则导向 文化到如今的亲情文化、包容性文化，说明了联想的企业文化变得越来越成熟。 在包容性文化的影响下，联想会不拘一格地吸引人才，能够容纳不同教育、工作 和文化背景的人才进入联想。引进各种人才，联想强调认同，这是最基本的，就像谈对象一样，彼此没 有一定的好感是走不到一起的。好感就是对对方一些基本状况的认同， 所以联 想在引进人才时，要看对方对联想的现状、规划、发展和文化是不是认同和有信 心，在此基础上，联想再看对方的教育背景、工作经验以及个人的综合素质包括 创业意识、沟通技巧等因素。对于引进的人才，联想首先是重视人才，其次是十分注意把握公平

3、公正的原 则，处理问题时做到对事不对人、 以结果为导向。联想对不同的文化是比较认同 和包容的，外来文化也是对联想文化的丰富与补充，使联想文化得以兼容并蓄、 相互融合，达到一个新的层次。外来的一些先进文化会对联想文化的提高起到很 大的作用。联想从创业期到发展期，企业文化是不断变化的，当然文化也有很强的连续 性。在没有经过科学总结和提炼时，它是一种朴素的文化，企业发展到一定的程 度，管理逐渐成熟，文化也会随之提升。我国的IT企业由于发展时间不长，管理基础会差一些，这会不会造成从外 企来的人员的不适应？鲁灵敏的亲身感受是，联想的企业管理水平还是相当高 的。他说：我就是从外企过来的，我感到联想人的聪明

4、才智一点不比别人差。 不可否认，国际上一些知名企业的管理比较规范和科学， 做事也比较规范。虽然 联想发展时间还不长，但其管理机制的严谨性，弥补了制度不太完善带来的不足， 从管理的实际效果看，联想的管理还是十分超前的。收入高是因为业绩好联想从外面吸引一些管理人员和技术骨干加盟的原因，除了发展机会和包容 文化这些因素外，收入状况也是很重要的因素。鲁灵敏认为 :联想的整体薪酬 水平在同行业中具有相当的竞争力。联想是一个以业绩为导向型的公司， 不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联 想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长， 能从普遍升到最高管理层，原 因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些

5、有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。那么，是不是联想的管理层跟层的收入有太大的差别？鲁灵敏解释，不同层次的人员收入不同是很自然的， 但联想的干 部没有贵族化的倾向。联想的组织结构基本是分为4级，公司层、部门层、处层和层。联想大的事 业部有300多人，其总经理所承担的责、权、利会比普通有非常大的差异，现在 的薪酬原则就是按一个人对整个企业的贡献来决定，这点在全世界通用。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个 中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上

6、 看，固定工资部分，经理层跟层的差异并不十分巨大。联想的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，骨干会有一些股票期权。经理层的收入肯定会高 于普通，这在任何企业都是客观存在的。在一个以业绩为导向型的企业里，的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是 20%勺人才创造80%勺财富，对 这20%勺薪酬当然不能少了。一些企业当中为什么强调骨干，现在市场竞争很激 烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通并不是只有做管理人员一条升迁之路， 不做经理可以走技术职 称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之

7、前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个的能力如何， 其社会 竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的，公司清楚的能力水平、主管清楚手下人员的 能力水平、清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果， 联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的， 如果考核时排在最后，就会成为不合格。联想还培养了后备干部， 对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个

8、人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦 如此。 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军

9、向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之 明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝， 攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以