第一章供应链管理概述

1、 第一节第一节 供应链管理的产生背景供应链管理的产生背景 第二节第二节 供应链的基本概念供应链的基本概念 第三节第三节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念 全球竞争环境的特点全球竞争环境的特点 信息技术飞速发展和信息资源利用信息技术飞速发展和信息资源利用 要求提高要求提高 产品研发提升到企业竞争的重要地产品研发提升到企业竞争的重要地 位位 全球化市场的建立和无国界竞争的全球化市场的建立和无国界竞争的 加剧加剧 用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现 全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务 进一步满足顾客需求的压力进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运

2、作成本的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力企业内部变革面临更多压力 增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对在每个业务领域都直接面临众多竞争对 手手 增大企业的行业风险增大企业的行业风险 利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业 发展中最核心的东西：产品方向和市场。发展中最核心的东西：产品方向和市场。 至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委 托其

3、他企业加工。托其他企业加工。 供应/供应商制造装配需求/用户分销零售 （需求和设计） 信息流 需求拉动销售点信息 供应商的供应商 供 应 源 需 求 源 用户的用户 用户供应商 核心企业 物流或/和服务流 资金流 稳定的供应链稳定的供应链/ /动态的供应链动态的供应链 平衡的供应链平衡的供应链/ /倾斜的供应链倾斜的供应链 有效性供应链有效性供应链/ /反应性供应链反应性供应链 环环 节节阶阶 段段 顾客订购环节顾客订购环节 补充库存环节补充库存环节 生产环节生产环节 获取环节获取环节 顾顾 客客 零售商零售商 分销商分销商 制造商制造商 供应商供应商 顾客抵达顾客抵达 顾客订单递交顾客订单递

4、交顾客订单完成顾客订单完成 顾客订货接收顾客订货接收 零售订货发起零售订货发起 零售订单递交零售订单递交零售订单完成零售订单完成 零售订货接收零售订货接收 订单到达订单到达 生产安排生产安排生产和运输生产和运输 订货接收订货接收 顾客订购和生顾客订购和生 产环节产环节 制造商制造商 （戴尔）（戴尔） 供应商供应商 获取环节获取环节 顾顾 客客 拉动拉动 流程流程 顾客订单顾客订单 到达到达 推动推动 流程流程 获取获取 环节环节 顾客订顾客订 购和生购和生 产环节产环节 供应链管理的基本概念供应链管理的基本概念 目前并没有关于供应链管理的统一的定义目前并没有关于供应链管理的统一的定义 vsvs

5、传统的管传统的管 理方法理方法 vsvs物流管理物流管理 以客户为中心以客户为中心 l 跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益 和共担风险和共担风险 l 集成化管理集成化管理 l 供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理是对物流的一体化管理 互动特性互动特性 l 物流的高级形态物流的高级形态 l 决策的发展决策的发展 l 协商机制协商机制 l 强调组织外部一体化强调组织外部一体化 l 对共同价值的依赖性对共同价值的依赖性 l ”外源外源“整合组织整合组织 l 一个动态的响应系统一个动态的响应系统 总成本最低化总成本最低化 客户服务最优化客户服务最优化 总库

6、存成本最小化总库存成本最小化 总周期时间最短化总周期时间最短化 物流质量最优化物流质量最优化 第一节第一节 供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论 第二节第二节核心竞争力理论核心竞争力理论 第三节第三节 供应链管理下的业务外包供应链管理下的业务外包 第四节第四节 集成化的供应链管理集成化的供应链管理 企业各项活动之间都有企业各项活动之间都有 密切联系密切联系 每项活动都能够给企业每项活动都能够给企业 带来有形无形的价值带来有形无形的价值 不仅包括企业内部各种不仅包括企业内部各种 链式活动，而且更重要链式活动，而且更重要 的是，还包括企业外部的是，还包括企业外部 各种链接的活动各种链接的活动

7、价值链是增值链价值链是增值链 价值链是电子链价值链是电子链 价值链是协作链价值链是协作链 价值链是虚拟链价值链是虚拟链 对象对象价值链价值链供应链供应链 研究重点如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率 出发点战略思想集成的管理思想 研究内容价值流为主物流为主 对象范围内部活动和外部活动外部活动为主 价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之 间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业 在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的 重要手段。重要手段

8、。 价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价 值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企 业的竞争优势。业的竞争优势。 在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实 现对成本的控制。现对成本的控制。 在在供应供应过程中，过程中， 企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程 在产品在产品生产制造生产制造过程中，过程中， 各环节、各单位创造价值的过程各环节、各单位创造价值的过程 在市场的调查、研究、开发在市场的调查、研究

9、、开发 及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程 在产品在产品销售销售过程中，过程中， 企业与顾客的链式关系中创造价值的过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程 价值链分析的内容 （供产销） 价值链分析的内容价值链分析的内容（二）（二） 识别价值活动识别价值活动 确立活动类型确立活动类型 直接活动直接活动 辅助活动辅助活动 基本活动基本活动 间接活动间接活动 质量保证质量保证 将企业作为一个整体来看 很难认清其竞争优势； 对企业经营模式的启示 价值链的各个环节的集成 程度对企业的竞争优势起 着关键的作用； 企业的价值链是体现在一 个更广泛的价值系统中。

10、能很好的实现顾客所看重的价值能很好的实现顾客所看重的价值 能力特性在竞争中的独特性能力特性在竞争中的独特性 核心竞争力还具有延伸性核心竞争力还具有延伸性 核心竞争力的二重性核心竞争力的二重性 竞争力不等于核心竞争力竞争力不等于核心竞争力 核心业务不等于核心竞争力核心业务不等于核心竞争力 没有核心技术并不意味着没有核心竞争力没有核心技术并不意味着没有核心竞争力 企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现 核心竞争力是有生命周期的核心竞争力是有生命周期的 企业核心竞争力是分不同层面的企业核心竞争力是分不同层面的 锁定目标锁定目标 集中资源集中资源 动态

11、学习动态学习 通过自身价值链的分析，企业可以更通过自身价值链的分析，企业可以更 好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心 竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核 心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核 心竞争力。心竞争力。 成本与财务管理优势 分担风险 加速重构优势的形成 使用企业不拥有的资源 业务外包的实现业务外包的实现 业务外包应注意的问题业务外包应注意的问题 并非所有的非核心业务都能外包 增加企业责任外移的可能性 可能影响企业职工的稳定 信息技术要跟上时代的发展步伐 可能带来企

12、业在交叉职能上技能的丧失 可能使企业丧失对供应商的控制 其它问题 所谓所谓集成化供应链管理集成化供应链管理 ，是指供应链上的节点企，是指供应链上的节点企 业摒弃传统的管理思想和业摒弃传统的管理思想和 观念，通过信息技术把所观念，通过信息技术把所 有供应链成员的采购、生有供应链成员的采购、生 产、销售、财务等业务进产、销售、财务等业务进 行整合，并看作一个整体行整合，并看作一个整体 的功能过程而开发的供应的功能过程而开发的供应 链管理功能。链管理功能。 供应链集成化管理的供应链集成化管理的意义意义 在于通过合作伙伴之间的有在于通过合作伙伴之间的有 效合作与支持，提高整个供效合作与支持，提高整个供

13、 应链中物流、信息流和资金应链中物流、信息流和资金 流的通畅性和快速响应性，流的通畅性和快速响应性， 提高价值流的增值性，使所提高价值流的增值性，使所 有与企业经营活动相关的人有与企业经营活动相关的人 、技术、组织、信息以及其、技术、组织、信息以及其 他资源有效地集成，形成整他资源有效地集成，形成整 体竞争优势。体竞争优势。 供应链的高成本供应链的高成本 库存水平过高库存水平过高 部门之间的冲突部门之间的冲突 目标重构目标重构 产品寿命周期变产品寿命周期变 短短 外部竞争加剧外部竞争加剧 用户多样化需求用户多样化需求 价格和汇率的影价格和汇率的影 响响 从供应链的整体出发，考虑企从供应链的整体

14、出发，考虑企 业内部的结构优化问题业内部的结构优化问题 企业要转变思维模式企业要转变思维模式 向与供应链中的相关企业建立向与供应链中的相关企业建立 战略伙伴关系为纽带的优势互战略伙伴关系为纽带的优势互 补、合作关系转变补、合作关系转变 企业要建立分布的、透明的信企业要建立分布的、透明的信 息集成系统息集成系统 实行协调工作和并行化经营实行协调工作和并行化经营 风险分担与利益共享风险分担与利益共享 第一节第一节 供应链战略概述供应链战略概述 第二节第二节 供应链战略与竞争的匹配供应链战略与竞争的匹配 第三节第三节 供应链战略匹配范围的拓展供应链战略匹配范围的拓展 2020世纪世纪6060年代中后

15、期，尤其是年代中后期，尤其是2020世纪世纪7070年代，美国企业既面临石年代，美国企业既面临石 油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占 市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇“战略战略”开始引开始引 入管理界。入管理界。 2020世纪世纪8080年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战 ，使得美国企业更加注重战略规划。，使得美国企业更加注重战略规划。 2020世纪世纪9090年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许年代

16、，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许 多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计 划。划。 加里加里哈默尔和哈默尔和c.k.c.k.普拉哈拉德在普拉哈拉德在19941994年合著的年合著的为未来而竞争为未来而竞争 标志着战略计划的复兴标志着战略计划的复兴 。 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。 供应链管理战略的关注的重点不 是企业向顾客提供的产品或服务本身 给企业增加的竞争优势，而是产品或 服务在企业内部和整个供应链中运动 的流程所创造的市场价值给企业增加 的竞争

17、优势。 库存库存 运输运输 变动灵活性变动灵活性 信息信息 设施设施 供应链战略供应链战略 的基本内容的基本内容 执行有效的战略 设计具有竞争力的企业进行赢得市场的变革 建立有效的业务渠道建立有效的业务渠道 总成本领先战略 差异化战略 集中战略 获取战略匹配的意义 公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程 和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。 如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生 冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。冲突，并

18、导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。 由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不 同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠 纷。纷。 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵 循的原则。循的原则。 理解顾顾客理解顾顾客 理解供应链理解供应链 实现战略匹配实现战略匹配 顾客需要的表现顾客需要的表现 每客户包装中所需产品的数量每客户包装中所需产品的数量 顾客愿意忍受的反馈时间顾客愿意忍受的反馈时间 所需产品的种类所需产品的种类 要

19、求的服务水平要求的服务水平 产品的价格产品的价格 预期的产品创新周期预期的产品创新周期 潜在需求不确定性潜在需求不确定性 是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。 (1)理解顾客 顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性 需求量增长需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大 供货期缩短供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对订单的反应时间少了 要求的产品品种增多要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为对每种产品的需求更加分散 获取产品

20、的渠道增多获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道 创新速度加快创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性 需求的服务水平的提高需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰 边际收益高，需求预边际收益高，需求预 测非常不准确，产品测非常不准确，产品 脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经 营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量 大大(如果产品经营失败如果产品经营失败 ) 汽油的边际效益汽油的边际效益 较低，需求预测较低，需求预测

21、 准确，产品脱销准确，产品脱销 率低，事实上不率低，事实上不 存在销毁情况存在销毁情况 低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性 具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性高潜在需求不确定性 纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品 汽油汽油 佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3g手机手机 开发开发 供应链主要有两类功能供应链主要有两类功能 物理功能物理功能 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品 并将它们从供应链的一个

22、节点运到另一个节点并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能市场中介功能 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适 的地点和时间来满足顾客的需求的地点和时间来满足顾客的需求 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡 ，即反应能力与赢利水平之间进行权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡 (2)理解供应链 对大幅度变动的需求量的反应对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求满足较短供货期的要求 提供多种产品提供多种产品 生产具有高度创新性的产品生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务

23、水平的要求满足特别高的服务水平的要求 成本成本 反应能力反应能力 高高 低低 高高低低 高赢利水平高赢利水平一定赢利水平一定赢利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力 钢铁企业：提钢铁企业：提 前数周或数月前数周或数月 安排生产计划安排生产计划 ，缺少变化或，缺少变化或 弹性弹性 服装：传统的服装：传统的 生产生产库存库存 制造，生产提制造，生产提 前时间为几个前时间为几个 星期星期 多数汽车制造多数汽车制造 商：在商：在2 2周内周内 送达多种产品送达多种产品 戴尔公司：个戴尔公司：个 性化的性化的pcpc机，机， 数日内供货数日内供货 不确定性不确定性-反应能力曲线反应能力曲

24、线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力 应该越强应该越强 供应链的反应能力供应链的反应能力 供应链的盈利水平供应链的盈利水平 反应能力变动范围反应能力变动范围 确定的需求确定的需求不确定的需求不确定的需求 潜在需求潜在需求 不确定性不确定性 变动范围变动范围 战略匹配带战略匹配带 确保供应链的出色运确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需 求协调一致求协调一致 (3)获取战略匹配 多品种和顾客群多品种和顾客群 产品生命周期产品生命周期 竞争性随着时间变动竞争性随着时间变动 公司经营部门内的战略匹配 供应商供应商制造商制造商分销商分销商零

25、售商零售商顾客顾客 竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略 供应链战略供应链战略 市场营销战略市场营销战略 公司职能部门内的战略匹配 供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客 竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略 供应链战略供应链战略 市场营销战略市场营销战略 公司职能部门间的战略匹配 供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客 竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略 供应链战略供应链战略 市场营销战略市场营销战略 公司间、职能部门间的战略匹配 供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商顾客顾客 竞争战略竞争战略 产品开发战略产品开发战略 供应

26、链战略供应链战略 市场营销战略市场营销战略 n 产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的 单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战 略匹配的弹性要求。略匹配的弹性要求。 n 弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或 其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。 第一节第一节 供应链合作伙伴关系概述供应链合作伙伴关系概述 第二节第二节 供应链关系管理的理论基础供应链关系管理的理论基础 第三节第三

27、节 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择 马罗尼马罗尼.本顿：在供应链内部两个或两个以上独立本顿：在供应链内部两个或两个以上独立 的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特 定的目标或效益。定的目标或效益。 供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节供应链的合作伙伴关系，也就是供应链中各节 点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商点企业之间的关系，对制造业来说，主要是供应商 与制造商的关系。与制造商的关系。 核心竞争力 建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力 价值优越性 难替代性 差异性 可延伸性 不断变化的 顾客期

28、望 外包战略核心竞争力 建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力 减小供应链上的不减小供应链上的不 确定因素，降低库确定因素，降低库 存存 加强企业的加强企业的 核心竞争力核心竞争力 用户满意度增加用户满意度增加 快速响应市场快速响应市场 虽然供应链管理使得各节点企业形成了一个利益 共同体，但由于各节点企业都是具有独立法人地位 的利益个体，不可避免会产生一定程度的委托代理 问题。 节点企业之间合作博弈机制的实现，只是减少了委 托代理问题发生的可能性，但不可能完全消除委托 代理问题。 进行供应链关系管理，实质是应用委托代理 理论，加强供应链企业间的合作关系管理。 sc的企业间

29、是一种“合作竞争”的关系 sc企业间的委托代理问题是 多阶段动态模型 sc企业间的委托代理是多任务委托代理 sc企业间的委托代理是逆向选择和 道德风险两类问题并存 供应链委托代理问题 i n 导致当前供应链竞争力的下降导致当前供应链竞争力的下降 n 重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高 供应链委托代理问题 iii 隐藏行动 的 道德风险 代理人的行动代理人的行动 （委托人不可直接（委托人不可直接 观测）观测） 外生变量外生变量 （委托人不可直接（委托人不可直接 观测）观测） 代理人的行动结果代理人的行动结果 （委托人可直接观（委托人可直接观 测）测） 供应链

30、委托代理问题 iii 隐藏行动 的 道德风险 隐藏知识 的 道德风险 外生变量外生变量 （委托人不可直（委托人不可直 接观测）接观测） 代理人的行动代理人的行动 （委托人不可直（委托人不可直 接观测）接观测） 代 理 人 的 行代 理 人 的 行 动结果动结果 （委托人可直（委托人可直 接观测）接观测） 1. 根据合作伙伴的行动结果确定其收益 假设gi、vi分别表示第i个合作伙伴的行动结果 及其收益，则有： 2. 考虑到外生变量对行动结果的影响确定合作 伙伴的收益 假设ri表示第i个合作伙伴的风险系数，则有： 针对隐藏行动的道德风险的激励机制 0 1 i v g 公式 i i v 0 2 r

31、公式 1. 以合作伙伴的行动努力程度作为收益确定的 主要变量。 假设ai表示第i个合作伙伴的行动努力程度，则 有： 2. 以合作伙伴的行动结果作为其收益确定的辅 助变量。 假设gi、vi分别表示第i个合作伙伴的行动结果 及其收益，则有： 针对隐藏知识的道德风险的激励机制 0 1 i v g 公式 i i v 0 3 a 公 式 供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第 一步，也是关键的一步。 当今，合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大， 单个企业的业绩要依靠所有合作伙伴的精诚合作 才能达到提高。 所以，合作伙伴的选择是企业和供应链提高业 绩的首要的和基本的问题。 工艺与技术的连贯性工艺与技术的连

32、贯性 企业的业绩和经营状况企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享有效的交流和信息共享 sc 合合 作作 伙伙 伴伴 选选 择择 的的 原原 则则 直观判断法直观判断法 招标法招标法 协商选择法协商选择法 采购成本比较法采购成本比较法 层次分析法层次分析法 神经网络算法神经网络算法 检验是否需要以及检验是否需要以及 建立哪个层次的建立哪个层次的 合作关系合作关系 维持和精炼维持和精炼 合作伙伴关系合作伙伴关系 正式建立正式建立 合作伙伴关系合作伙伴关系 确定准则，确定准则， 评估侯选企业评估侯选企业 需求和必要性分析 确定合作伙伴的选择目标 确定合作伙伴选择标准 建立评价小组 合作伙伴参与

33、评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系 第一节第一节 供应链网络概述供应链网络概述 第二节第二节 供应链网络设计供应链网络设计 第三节第三节 供应链网络优化供应链网络优化 供应链网络结构模型 供应链成员供应链成员 网络结构变量网络结构变量 供应链工序连接的方式供应链工序连接的方式 供应链网络结构维数供应链网络结构维数 第一维，水平结构是指第一维，水平结构是指 供应链范围内的层次数供应链范围内的层次数 目目 第二维，垂直结构是指第二维，垂直结构是指 每一层中供应商或顾客每一层中供应商或顾客 的数目的数目 第三维，指的是供应链第三维，指的是供应链 范围内核心企业的水平范围内核心企业的水平 位置位置

34、 以核心企业为中心建立的组织结构 核心企业作为客户企业的组织结构核心企业作为客户企业的组织结构 核心企业作为产品核心企业作为产品/服务提供者的结构服务提供者的结构 核心企业同时作为核心企业同时作为产品和服务的提供者和产品和服务的提供者和客户客户 核心企业作为连接组织核心企业作为连接组织 供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决 策。策。 供应链设施决策包括生产、储藏或运输相关设供应链设施决策包括生产、储藏或运输相关设 施的区位及每样设备的容量和功能。施的区位及每样设备的容量和功能。 设施的供应源及市场配置对供应链运营有重大作用设施的供应源及市场配置对供应

35、链运营有重大作用 设施区位决策对供应链的运营有着长期影响设施区位决策对供应链的运营有着长期影响 容量配置决策在供应链运营中同样至关重要容量配置决策在供应链运营中同样至关重要 网络设计决策对供应链运营有很大影响网络设计决策对供应链运营有很大影响 当两个公司合并时，网络设计决策同样显得重要当两个公司合并时，网络设计决策同样显得重要 强调生产成本的企业强调生产成本的企业 强调反应能力的企业强调反应能力的企业 全球化的供应链网络全球化的供应链网络 在成本最低的区位布局生产设施，在成本最低的区位布局生产设施， 即便会使生产工厂远离其市场区即便会使生产工厂远离其市场区 在市场区附近布局生产设施，有时在市场

36、区附近布局生产设施，有时 甚至不惜以高成本为代价甚至不惜以高成本为代价 通过在不同国家或地区布局职能设通过在不同国家或地区布局职能设 施，来支持其不同战略目标的实现施，来支持其不同战略目标的实现 生产技术能带来显著的规模经济效益生产技术能带来显著的规模经济效益 布局少数大容量的设施布局少数大容量的设施 设施建设的固定成本较低设施建设的固定成本较低 建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本建立为数众多的地方性生产设施以降低运输成本 生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求生产技术很稳定，而且不同国家对产品的要求 不同不同 在每一个国家建立地方性基地为该国市场服务。在每一个国家建立地方性基地为该

37、国市场服务。 生产技术富有灵活性，生产技术富有灵活性， 在较少的几个大基地进行生产。在较少的几个大基地进行生产。 企业倾向于将企业布局在政局企业倾向于将企业布局在政局 稳定的国家，这些国家的经济稳定的国家，这些国家的经济 贸易规则较为完善贸易规则较为完善 政治稳定很难量化，所以政治稳定很难量化，所以 企业在设计供应链时只能企业在设计供应链时只能 进行主观的评价进行主观的评价 政治稳定因素在政治稳定因素在 供应链网络布局供应链网络布局 中起着重要作用中起着重要作用 良好的基础设施是良好的基础设施是 在特定区域进行布在特定区域进行布 局的先决条件局的先决条件 基础设施的好基础设施的好 坏影响供应链

38、坏影响供应链 运营的成本运营的成本 场地的供给场地的供给 劳动力的供给劳动力的供给 交通密集交通密集 地方性公用事业地方性公用事业 关键的关键的 基础设施基础设施 靠近运输枢纽、靠近运输枢纽、 靠近机场和码头靠近机场和码头 、 高速公路入口、高速公路入口、 铁路服务铁路服务 设计供应链网络，设计供应链网络， 必须考虑竞争对必须考虑竞争对 手的战略、规模手的战略、规模 和布局和布局 诸如原材料诸如原材料 和劳动力等和劳动力等 外部因素是外部因素是 否迫使其相否迫使其相 互靠近互靠近 企业如何企业如何 进行竞争进行竞争 企业间的积企业间的积 极外部性极外部性 许多企业临许多企业临 近布局使他近布局

39、使他 们均受益们均受益 为瓜分市为瓜分市 场而布局场而布局 一项基本的决策一项基本的决策 企业是临近还是远企业是临近还是远 离竞争对手布局离竞争对手布局 如果企业在价格上进行竞争，如果企业在价格上进行竞争， 而且承担向客户送货的成本，而且承担向客户送货的成本， 那么最优的布局是二者尽可那么最优的布局是二者尽可 能离得远些能离得远些 当企业不能控制价格，而只是在与客户距当企业不能控制价格，而只是在与客户距 离的远近上相互竞争时，他们就能通过相离的远近上相互竞争时，他们就能通过相 互接近的布局获取最大的市场份额。互接近的布局获取最大的市场份额。 豪特灵豪特灵(hotelling )模型模型 假设客

40、户均匀地分布在假设客户均匀地分布在(0，1)这个区间上，两个企业通过与客户这个区间上，两个企业通过与客户 距离的远近进行竞争，客户总是光顾最近的一家企业，而且与两距离的远近进行竞争，客户总是光顾最近的一家企业，而且与两 家企业距离相等的客户则在二者之间平均分配。家企业距离相等的客户则在二者之间平均分配。 如果总需求为如果总需求为1 1，企业，企业1 1布局在点布局在点a a，企业企业2 2布局在点布局在点1 1b b，那么两那么两 个企业的需求个企业的需求d1d1和和d2d2分别是：分别是： 01 a1 - b 2 1 1 ab d 2 1 2 ab d 显然，如果两家企业能更近地布局，最终使

41、得显然，如果两家企业能更近地布局，最终使得a=b=1a=b=12 2时，时， 两家企业就能将自身的市场份额最大化两家企业就能将自身的市场份额最大化 企业的目标客户若能容忍较长的反应时间企业的目标客户若能容忍较长的反应时间 ，企业就能集中力量扩大每一设施的生产，企业就能集中力量扩大每一设施的生产 能力。能力。 企业的客户群认为较短的反应时间很重要企业的客户群认为较短的反应时间很重要 ，必须布局在离客户较近的地方。，必须布局在离客户较近的地方。 这类企业就应当设有许多生产基地，每个基这类企业就应当设有许多生产基地，每个基 地的生产能力较小，由此来缩短对客户的反地的生产能力较小，由此来缩短对客户的反

42、 应时间，增加供应链中设施的数量。应时间，增加供应链中设施的数量。 必需的设施数量必需的设施数量 要求的反应时间要求的反应时间 安全库存成本安全库存成本 设施数量设施数量 设施数量和库存成本之间的关系设施数量和库存成本之间的关系 运输成本运输成本 设施数量设施数量 设施数量和运输成本之间的关系设施数量和运输成本之间的关系 在图的左边，直在图的左边，直 接从生产地到达接从生产地到达 客户的小批量运客户的小批量运 输成本是成本曲输成本是成本曲 线的起始点线的起始点 随着仓库数量的增随着仓库数量的增 加，运输的总成本加，运输的总成本 不断减少；运输成不断减少；运输成 本的降低源于在某本的降低源于在某

43、 个设施对货物的集个设施对货物的集 并运输与短途运输并运输与短途运输 的相互结合的相互结合 成本曲线的最成本曲线的最 低点，表示获低点，表示获 得最大的货物得最大的货物 集并所需的设集并所需的设 施的数量施的数量 如果设施数量的扩如果设施数量的扩 张超出了货物集并张超出了货物集并 的最大值，每个设的最大值，每个设 施所承担的进货集施所承担的进货集 并运输的数量减少并运输的数量减少 了，成本将增加了，成本将增加 设施成本设施成本 设施数量设施数量 设施数量和设施成本之间的关系设施数量和设施成本之间的关系 反应时间反应时间 设施数量设施数量 物流总成本物流总成本 设施数量设施数量 成本成本 总成本

44、总成本 库存成本库存成本 运输成本运输成本 设施成本设施成本 竞争战略 内部限制 资本、增长战略、 现存网络 第一步第一步 供应链战略供应链战略 全球竞争 生产技术 资本、规模/范围的 影响、需要的支持 、灵活性 竞争环境 第二步第二步 地区性地区性 设施构架设施构架 关税和税收激励 区域性需求 规模、增长、一致性 、地方特色 政治、汇率和需求风 险 生产方法 需要的技能、反应 时间 第三步第三步 理想的选址理想的选址 基础设施 要素成本 劳动力、原材料、 具体地点 第四步第四步 区位选择区位选择 物流成本 运输、库存和协调 约束理论的定义约束理论的定义 约束理论是由以色列物理学家约束理论是由

45、以色列物理学家 eliyahueliyahu m. m. goldrattgoldratt博士创立的。博士创立的。 约束理论认为，任何一个由多个阶段约束理论认为，任何一个由多个阶段 构成的生产系统，如果其中一个阶段构成的生产系统，如果其中一个阶段 的产出取决于前面一个或几个阶段产的产出取决于前面一个或几个阶段产 出的话，那么，某个产出率最低的阶出的话，那么，某个产出率最低的阶 段决定着整个系统的产出能力。段决定着整个系统的产出能力。 换句话说，任何连续的系统都可以想换句话说，任何连续的系统都可以想 像成一个环环相扣的链，这个系统的像成一个环环相扣的链，这个系统的 强度取决于链中最薄弱的环节，而

46、不强度取决于链中最薄弱的环节，而不 是最强的环节。是最强的环节。 约束理论的原则约束理论的原则 物流平衡替代生产能力平衡 系统的约束决定着非瓶颈资源的利用程度 瓶颈上的损失则是整个系统的损失 非瓶颈获得的优化毫无意义 瓶颈控制了库存和产销率 方法论的形成方法论的形成 企业管理的应用企业管理的应用 供应链管理的应用供应链管理的应用 需求量在工厂之间的分配 工厂布局：生产能力既定的工厂布局 工厂和仓库同时布局 第一节供应链下的采购管理概述第一节供应链下的采购管理概述 第二节即时采购与供应链管理第二节即时采购与供应链管理 第三节供应链中的供应商管理第三节供应链中的供应商管理 询价采购询价采购 比价采

47、购比价采购 招标采购招标采购 传统采购模式的主要特点传统采购模式的主要特点 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工 作，质量控制的难度大作，质量控制的难度大 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且 竞争多于合作竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝响应用户需求能力迟钝 从为库存采购向为订单采购转变 从采购管理向外部资源管理转变 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 订单驱动的采购方式的特点 交易成本降低交易成本降低 实现了供应链的同步化运

48、作实现了供应链的同步化运作 实现了供应链精细化运作实现了供应链精细化运作 信息传递方式发生了变化信息传递方式发生了变化 实现了面向过程的作业管理模式变化实现了面向过程的作业管理模式变化 传统采购管理的不足之处传统采购管理的不足之处 ，就是与供应商之间缺乏，就是与供应商之间缺乏 合作，缺乏柔性和对需求合作，缺乏柔性和对需求 快速响应的能力快速响应的能力 实施资源管理也是实施精实施资源管理也是实施精 细化生产、零库存生产的细化生产、零库存生产的 要求要求 和供应商建立一种长期的、和供应商建立一种长期的、 互惠互利的合作关系互惠互利的合作关系 通过质量保证往上抬教育培通过质量保证往上抬教育培 训支持

49、，在供应商之间促进训支持，在供应商之间促进 质量改善和质量保证质量改善和质量保证 参与供应商的产品设计和产参与供应商的产品设计和产 品质量控制过程品质量控制过程 协调供应商的计划协调供应商的计划 建立一种新的、有不同层次建立一种新的、有不同层次 的供应商网络，并通过逐步的供应商网络，并通过逐步 减少供应商的数量，致力于减少供应商的数量，致力于 与供应商建立合作伙伴关系与供应商建立合作伙伴关系 帮助拓展用户（下游企业）帮助拓展用户（下游企业） 的多种战略的多种战略 保证高质量的售后服务保证高质量的售后服务 对下游企业的问题做出快速对下游企业的问题做出快速 反应反应 及时报告所发现的可能影响及时报

50、告所发现的可能影响 用户服务的内部问题用户服务的内部问题 基于用户的需求，不断改进基于用户的需求，不断改进 产品和服务质量产品和服务质量 在满足自己的能力需求的前在满足自己的能力需求的前 提下，提供一部分能力给下提下，提供一部分能力给下 游企业能力外援游企业能力外援 库存问题库存问题 从一般买卖关系从一般买卖关系 向战略协作向战略协作 伙伴关系转变伙伴关系转变 风险问题风险问题 便利问题便利问题 降低采购成本问题降低采购成本问题 组织障碍问题组织障碍问题 从采购性质看从采购性质看 这是一种基于需求的采购 这是一种供应商主动型采购 这是一种合作型采购 从采购环境看从采购环境看 从采购性质看从采购

51、性质看 友好合作友好合作 利益互斥、对抗性竞争利益互斥、对抗性竞争 从采购环境看从采购环境看 从信息情况看从信息情况看 从采购性质看从采购性质看 从采购环境看从采购环境看 从信息情况看从信息情况看 从库存情况看从库存情况看 从采购性质看从采购性质看 供应链管理环境下的采购供应链管理环境下的采购 是由供应商管理用户的库存是由供应商管理用户的库存 用户没有库存，即零库存用户没有库存，即零库存 从送货情况看从送货情况看 从双方关系看从双方关系看 从货检情况看从货检情况看 供应链管理环境下的采购是供应链管理环境下的采购是 由供应商负责送货，而且是由供应商负责送货，而且是 连续小批量多频次地送货连续小批

52、量多频次地送货 大大降低库存，实现零库存大大降低库存，实现零库存 从双方关系看从双方关系看 从货检情况看从货检情况看 供应链管理环境下的采购中，买方供应链管理环境下的采购中，买方 企业和卖方企业是企业和卖方企业是种友好合作的战种友好合作的战 略伙伴关系，互相协调、互相配合、略伙伴关系，互相协调、互相配合、 互相支持。互相支持。 有利于各个方面工作的顺利开展，有利于各个方面工作的顺利开展， 提高工作效率，实现双赢提高工作效率，实现双赢 从货检情况看从货检情况看 供应商自己责任与利润相连，供应商自己责任与利润相连， 所以自我约束、保证质量，所以自我约束、保证质量， 货物可以免检。货物可以免检。 大

53、大节约了费用，降低了成本大大节约了费用，降低了成本 即时制采购的含义与意义即时制采购的含义与意义 基本思想：在恰当的时间、恰当的地基本思想：在恰当的时间、恰当的地 点、以恰当的数量、恰当的质量提供点、以恰当的数量、恰当的质量提供 恰当的物品恰当的物品 和传统的采购方法在质量控制、供需关和传统的采购方法在质量控制、供需关 系、供应商的数目、交货期的管理等方系、供应商的数目、交货期的管理等方 面有许多的不同，其中，供应商的选择、面有许多的不同，其中，供应商的选择、 质量控制是其核心内容质量控制是其核心内容 即时化采购策略体现了供应链管理的协即时化采购策略体现了供应链管理的协 调性、同步性和集成性，

54、供应链管理需调性、同步性和集成性，供应链管理需 要即时化采购来保证供应链的整体同步要即时化采购来保证供应链的整体同步 化运作。化运作。 大幅度减少原材料和外购件的库存成本大幅度减少原材料和外购件的库存成本 提高采购物资的质量提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格降低原材料和外购件的采购价格 n使供应商在地理位置上靠近制造商；使供应商在地理位置上靠近制造商； n供应商在制造商附近建立临时仓库；供应商在制造商附近建立临时仓库； n由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货；由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货； n让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。让一个供应商负责供应

55、多种原材料和外购件。 n与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系 距离越近越好距离越近越好 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 注重基础设施的建设注重基础设施的建设 强调供应商的参与强调供应商的参与 建立实施即时制采购策略的组织建立实施即时制采购策略的组织 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作 业数据业数据 注重教育与培训注重教育与培训 加强信息技术的应用加强信息技术的应用 即时制采购的实施步骤即时制采购的实施步骤 制定实施计划制定实施计划 改进行动实施改进行动

56、实施 绩效衡量绩效衡量 交货及时交货及时 成本低成本低 整体服务水平好整体服务水平好 商品质量合适商品质量合适 履行合同的承诺与能力履行合同的承诺与能力 供应商的财务状况供应商的财务状况 供应商内部组织供应商内部组织 与管理与管理 供应商工人的状况供应商工人的状况 供应指标供应指标 质量指标质量指标 经济指标经济指标 支持、配合与服务指标支持、配合与服务指标 变变“节流开源节流开源”为为“节源开流节源开流” 把降低成本作为采购的手段而不是目的把降低成本作为采购的手段而不是目的 导入电子采购机制导入电子采购机制 第一节第一节 供应链下的生产管理概述供应链下的生产管理概述 第二节第二节 供应链管理

57、环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的生产计划与控制 第三节第三节 供应链管理下的生产组织新思想供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造延迟制造 基本问题基本问题qdc 如何保证和提高质量；如何保证和提高质量； 如何保证适时适量地将如何保证适时适量地将 产品投放市场；产品投放市场； 如何使产品的价格既为如何使产品的价格既为 顾客所接受，同时又为顾客所接受，同时又为 企业带来一定的利润。企业带来一定的利润。 资源要素管理资源要素管理 设备管理；设备管理； 物料管理；物料管理； 人力资源管理。人力资源管理。 需求信息和服务需求应该是 以最小的变形传递给上游并共享 同步化供需是对服务和成本的重要指标

58、 与供应商集成 可靠的、灵活的动作是同步化的关键 供应链的能力必须是战略的管理 供应链下的生产管理技术的发展供应链下的生产管理技术的发展 低 mrp mrpii erp scp 19701981 中 高 jit 物料需求计划（物料需求计划（mrp） 即时生产管理技术（即时生产管理技术（jit） 精益生产方式精益生产方式 柔性约束柔性约束 生产进度生产进度 生产能力生产能力 供应链下生产计划的新要求供应链下生产计划的新要求 供应链管理供应链管理 环境下生产环境下生产 计划定制的计划定制的 特点特点 加强了能力平衡在计划中的作用加强了能力平衡在计划中的作用 具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横

59、向的信息集成过程 以企业分厂为核心，各专业分厂与一些固定的协作配套以企业分厂为核心，各专业分厂与一些固定的协作配套 厂家组成的制造资源互补的供应链网络，可以采用一种厂家组成的制造资源互补的供应链网络，可以采用一种 以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组以顾客需求驱动的面向供应链的生产组织计划模式来组 织生产。织生产。 该模式采用该模式采用mrpii推式推式/jit拉式相结合的计划管理策略。拉式相结合的计划管理策略。 即在生产计划和物料需求方面采用即在生产计划和物料需求方面采用mrpii，在生产过程，在生产过程 控制方面采用控制方面采用jit方式。方式。 另外，计划执行过程中，系统可以

60、通过另外，计划执行过程中，系统可以通过internet/intranet 监控各分厂及协作厂家生产计划的执行情况，对有可能监控各分厂及协作厂家生产计划的执行情况，对有可能 推迟交货的物料及零部件提前给出异常信息，从而能快推迟交货的物料及零部件提前给出异常信息，从而能快 速修正生产计划使供应链中处于该节点下游的各个节点速修正生产计划使供应链中处于该节点下游的各个节点 能够迅速做出反应，避免生产的波动。能够迅速做出反应，避免生产的波动。 面向供应链的生产组织计划模式的实施面向供应链的生产组织计划模式的实施 计划制定计划制定 计划考核计划考核计划控制计划控制 计划执行计划执行 internet/ed