波士顿矩阵分析法

1、波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG在） 上世纪 70 年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（ SBUs）标在一种 2 维的 矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜 在收益，以及 哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取 得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不 相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进 行分析 ? 横坐标表示相对市场份额， 表示各项业务或产

2、品的市场 占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为 1 就表示此项业务是该市场的领先者。? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业 现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小， 圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单 位分解为出 4 种业务组合。（ 1）问题型业务（ Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，

3、为发展问题业务，公司必 须建立工 厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手， 这些意味着大量的资金投入。问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度， 因 为这时公司 必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强 企业核心竞争力的业务才得到 肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战 略，目的是扩大 SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一 目标，因为要 问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大 的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。（2）明星型业务（ star

4、s，指高增长、高市场份额）这个领域中的 产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会 或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投 资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速 成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带 来源源不断的现金 流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步 增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁 也可能会闪 花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在 能够发展成为

5、现金牛的恒星上。同样 的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）奶牛型业务（ Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个 领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩 展市场规模，同时作 为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而 给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种 需大量现金 的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）劣狗型业务（ Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领 域中

6、的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产 品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，劣狗型 业务存 在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，劣狗型业务通常要占用很多资源，如资金、 管理部门的时 间等，多数时候是得不偿失的。劣狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售 或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。业务或产品多从问题类开始，转向明星类，进而成为金牛类，最 终降为狗类。企业必须注意每项业务品变化，预测未来的市场变化，制定投资 发展战略。下面我们通过一个案例来说明如何用波士顿矩

7、阵来进行产品 分析 案例：华东某糖果企业（以下简称 A 企业），产品主要有鲜 奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为： 分析步骤 :首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明分析：一： 单个产品分析通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看 到不同产品所处的位置奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增 长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来 源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和 资源投入，其产品 销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是 这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向； 明星类：鲜奶糖、软糖，这

8、两种产品处于高速增长期，需要企业投入 较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品 随行业性普遍的增长而增 长，俗语说是搭了顺风船，第二种是行业性 没有增长，而本企业产品在高速成长。两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清 楚。对于 A 企 业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长， 那么奶糖的 竞争相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促 销推广工作就可以了，而软糖这个品类是 企业产品的增长，而非行业 性增长，那么这个增长意味着 A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额， 则资源投入相对来说要大得多， 而能否保持持续增长也并不只是取 决 于 A 企业自身

9、的市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于 市场的投入情况，所以 A 企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流， 而软糖则是需要投入大 量的资源， 为企业贡献的现金流和利润相对来 说就小很多了。所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品， 而软糖则是应该是费用控制型的产品；问题类：喉糖，这个产品有较 高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业 性的增长，所以对于 A 企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会 大 小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。A 企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提 下重点投入，有效投入； 劣狗类：喜糖，对于 A

10、企业来说，喜糖 是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产 品， A 企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于 A 企 业来说应该放弃。对于所有的产品策略应该二、产品规划策略分析结合产品的生命 周期来看，企业最理想的状态是没有劣狗类产品，奶牛类产品、明星 类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产品预备，那么，对 于 A 企业来说，现在的产品结构是否合理，产品的中长期规划应该如 何去进行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。A 企业产品规划图对于 A 企业来说，产品规划应该做好这么几件 事情 A. 对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰； B. 如何提

11、高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品； C. 对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能 为 A 企业提供较好的盈利能力； D. A 企业问题产品太少，无法支撑企 业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以 更加及时。通过以上案例我们可以看出，营销人员掌握波士顿矩阵的分析方 法是非常有用的，他可以从宏观方面对营销人员进行指导，在对产品 进行梳理和产品营销策略制订的 时候具有非常有效的方向指引作用。但是波士顿矩阵并不能代替全部的产品分析方法，而且波士顿矩 阵分析法同样也有缺陷，所以营销人员应该定性的、定量的多种 分析 法相结合，这样才能建立从宏观到

12、微观，从策略到执行，科学的、完 整的、可行的营销思路。波士顿矩阵 （BCG Matrix）波士顿矩阵又称市场增长率 -相对市场份 额矩阵、波士顿咨询集团法、 四象限分析法、产品系列结构管理法等 模 型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group, BCG在） 上世 纪 70 年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（ SBUs）标在一种 2 维的 矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收 益，以及哪个 SBUs 是组织资源的漏斗。BCG 矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取 得

13、成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产 品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。如此看来， BCG 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现 金流量平衡。BCG矩阵区分出 4 种业务组合。（ 1）问题型业务（ Question Marks，指高增长、低市场份额）处 在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务， 公司必须建立工 厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手， 这些意味着大量的资金投入。问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态 度，因为这时公司 必须慎重回答是否继续投

14、资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强 企业核心竞争力的业务 才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战 略，目的是扩大 SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一 目标， 因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大 的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用 BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点， 这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序， BCG 也提供 了一种简单的方法。通过下图权衡选择 ROI 相对高然後需要投入的资源占的宽度不太 多

15、的方案。（2）明星型业务（ stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的 产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会 或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投 资的需 要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速 成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给 企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步 增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群 星闪烁也可能会闪 花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，

16、将企业有限的资源投入在 能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（ Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个 领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投 资来扩展市场规模，同时作 为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而 给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其 他三种需大量现金 的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）瘦狗型业务（ Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领 域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产 品没有希望改进其绩效。般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的， 瘦狗型业务存 在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养 了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实