关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

1、页眉关于绩效考核实施过程中存在问题的思考作者：潘玉杰许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工， 实现企业目 标。 所谓绩效考核就是以客观的事实为依据， 对员工成绩、 能 力和努力程度进行有组织的观察、 分析和评价。 考核内容一般 包括：德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方 面有所侧重。 考核方法也有排序法、 两两比较法、 等级分配法、 量表评等法、 关键事件法、 绩效目标评估法、 指数评估法等等。 但在具体实施时， 绩效考核执行起来很难， 绩效考核往往形同 虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、 提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。究其原因， 主要有以下几点：

2、一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度 由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响， 企业有些员工在 观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审 判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。 要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。 企业应该通过培训加强全体员工观念的转变， 包括绩效管理理 念、方案设计思想和内容、 方案实施、 考核及反馈技巧等方面 的内容， 以确保绩效考核工作有效的执行。 让绩效考核思想深 入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。 使员工认识到现代绩效考核是双 （多） 向的（被管理者也要考 核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均

3、进行考核， 且不同级别员工考核的要求和重点不同。 绩效考核不是管理人 员对员工挥舞的“法宝” ，也不是故意制造员工间的差距，而 是实事求是地发现员工工作的长处、 短处， 扬长避短， 共同改 进、提高。这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员 工与主管会团结在一起设立更困难的目标， 积极主动地挑战自 我设定的目标。二、没有设立切实可行的绩效考核目标、 考核指标和评分 标准实际绩效考核工作中， 有时单位指定的考核目标过高， 考 核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难， 而被考核人员则认为打分不公平， 这极大挫伤了员工的工作积 极性。 因此，考核目标的确立要和实际情况相符， 考核指

4、标的 确立应具有科学性、可行性。考核指标应在考核目标确定后， 在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级 的同期绩效目标加以确定， 直接上级与被考核者要以书面形式 签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、 授权方案、 资源支持方案以及绩效考核指标等内容。 确定考核 指标要尽可能准确、 并且多用量化的客观标准， 以减少考核人 员主观因素的干扰。 具体措施有： 首先可以通过调查问卷、 访 谈等方式与基层职工一同讨论制定， 双方达成共识， 这种参与 决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心” ，提 高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、 支持， 消除对 考核的抵触

5、情绪。 其次考核指标要尽可能使量化。 近年来， 日 本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提 高， 就在人事考核中采用了具体的、 量化的考核标准。 另外考 核指标应设定各种不同的着眼点， 对绩效的各个向度要分别按 一定权重进行评估， 而不仅仅对个别向度进行评估， 这样可以 避免考核人员产生单点偏误 ( Horn Error )导致考评成绩失真。 当然不同的岗位， 不同的职责要求， 不同的发展时期， 考核指 标也理所当然有所不同的侧重。 譬如， 对销售人员的考核， 一 般包括销售额与回款率。 对一家刚起步的企业来说尽量扩大市 场份额是非常重要的， 对于销售人员的考核， 大部分的权重肯

6、 定放在销售额上。 到这家企业的发展状况比较稳定的时候， 流 动资金的流转相应会变得更为重要。 因此对于销售人员的考核 重心， 会向回款率作出倾斜。 合理的考核指标让员工不仅对自 己工作职责有十分明确的认识， 而且也使员工从心理意识上进 入状态，接受考评。三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制 美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现： 员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。 当员工们付出劳动获得报 酬时， 他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，直接判断是否公平， 而且还会找一个参照物 （如同事） 进行间接的 比较， 再次判断是否公平。 一旦有了不公平感， 则极大地挫伤 员

7、工积极性， 因此绩效考核是否公平变得非常重要。 这要求绩 效考核的规范和流程必须建立严格、 统一的制度并在全体绩效 管理者中形成共识和共同的行动。为使考核及其结果客观、公平，必须合理设置考核主体， 应设置“多元化” “多方参与型”的考核主体。评价前主要让 员工自己收集绩效数据， 辅以同事、 顾客或直接主管的绩效考 核数据， 这样既可以节省管理人员的时间精力， 又可以使考核 数据及结果更加周延、 准确。 比如联想集团电脑公司每季度或 自然年度结束后， 所有员工先自我评价实际业绩完成情况、 工 作表现和能力等方面，将该季度或年度工作完成 情况向直接 上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行述职并提

8、交书面 述职报告； 评价时则应选择对考核最有发言权的主管、 职工对 绩效共同进行评价， 这样避免了绩效考核只是个别领导自己说 了算。另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进 行约束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以 佐证， 增强透明度， 避免黑箱操作、 或者因怕得罪人不敢客观 评价造成“趋中效应” 。四、没有建立考核申诉制度在当前国有企业中， 一个员工的工作业绩如何、 表现好坏、 能否得到晋升， 往往是由上级部门直接说了算， 员工为自己说 话的机会很少。 当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到 “不公正待遇” 并且申诉无果的时候， 导致员工对考核者尤其 是人力资源部门丧

9、失信任， 进而导致员工对绩效考核的整体信 任危机。因此对于申诉的处理，是否及时、公正，很大程度上 影响绩效考核在员工心目中的公正性。 因此， 建立考核申诉制 度尤为重要， 而且必须要落到实处， 让员工能为自己说话、 敢 为自己说话。 通过考核申诉制度的建立和执行， 不仅能有效地 推动组织的民主建设， 还能检验组织管理制度的合理程度以及 执行程度。五、没有认真组织绩效考核之后的面谈 传统绩效考核注重惩罚、 关注过去， 现代绩效考核应注重 改善、关注未来。 企业的传统做法或是在考核结束后， 执行“机 械式”的奖惩、提薪或升迁；或是轰轰烈烈地考核，悄无声息 地结束， 考核纯粹成了走过场。 考核面谈则

10、是考核结果反馈和 营造考核氛围十分重要的一种方式。 我国企业在实际绩效考核 过程中， 大多忽视了考核面谈这一环节。 实施面谈时为避免引 起被评人反感、抑制应注意这样一些问题：1 充分利用角色换位和聆听技巧， 营造一个融洽的气氛， 使双方顺利地实现沟通；2明确说明这次面谈的目的，保持双向沟通，不能上级 单方面说了算；3根据已确定考核标准和考核指标，多援引数据，用事 实说明评分的结果和理由；4先表扬、后批评、再表扬； 5不要责怪、说教和追究被评人的责任和过错； 6让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作 目标；7用鼓励的口吻结束谈话。具体地讲，对考核优秀的下 级，继续鼓励并为其参谋规划。 对考核差的下级， 帮助具体分 析差距， 诊断出原因， 并帮助他制定改进措施。 对连续绩差的 下级，开诚布公，让其意识到自己的不足，是否职位不适，需 换岗位。 对老资格的下级， 要特别地尊重， 不使其自尊心受伤 害， 充分肯定其过去的贡献， 并为他出些主意。 对雄心勃勃的 下级，不要泼凉水、打击其积极性，耐心开导，用事实说明愿 望与现实的差距，激励他更加努力。总之， 要真正把绩效考核落到实处， 企业在