常规销售考核办法

1、考核办法（内部资料）、任务目标完成年度产品及实施收入定额目标：5200万区域定额指标及目标分解：ERP销 售 部 总 经 理销售 管理（3）销售经 理（8）区域/项目组地域 划分人员 配置回款目标吴豪杰陈为民卢湾、徐汇（东）6650吴豪杰（兼）闵行、徐汇（西）6+1650袁兼阚华光浦东（1）6+1630杨云海浦东（2）6630叶兼张志伟杨浦、黄埔、虹口7520麦忠静安、普陀、长宁7680袁兼邓强勇闸北、宝山、嘉定、 崇明7580吴成松江（吴成）4320青浦（周伟文）3200南汇、奉贤（翟松）3220金山（姜丽华）2120合计57+25200注：关于应收账款建议：销售员收首款，顾问收尾款（销售部

2、承担实施部实施指标）二、考核原则及奖金计提办法区域客户经理考核办法：1、区域客户代表承担个人销售收入指标。2、区域客户代表实行季度考核，按实际销售回款收入计提奖金。3、 销售人员必须遵守销售人员标准销售流程，公司按不同角色每月以KPI形式考核。4、销售人员按照岗位平移表原则，每月由人力资源部进行岗位考核，岗位考核不合格者，由人力资源部直接通知岗位平移，连续2个月岗位不合格者将被认为不符合岗位要求而淘汰。5、 如果销售管理系统中没有客户信息记录，当项目成交后，只计算本人业绩而不予以提奖。6、 区域客户代表/客户经理向客户提供的报价单，在获得咨询顾问确定的模块和方案后， 该使用标准报价模板向客户报

3、价，并提交给经理确认折扣，然后打印出来交给客户。区 域客户代表/客户经理不得以其他方式向客户报价。7、 区域客户代表/客户经理不得向自己负责之外的客户报价，公司分配客户需要购买财务通必须报公司备案，否则一经发现，即给予辞退处理。8、 新员工按个人能力由人力资源部与ERP销售部总经理核定工资，其试用定额为以上工资 对应定额的50%。9、 季度分别累计回款完成 25万、50万、75万、100万者获笔记本一台（三年后归个人所 有），已获得者全年没完成 100万退还笔记本。10、销售员工的工资将采用浮动工资，与每个月的实际销售回款挂钩。11、区域客户代表实际工资：实际工资=基本工资X（ 70%+ 30

4、% X KPI）12、定额与工资以此类推、奖金对应表（除高级客户经理）工资200030004000 元5000 元6000 元季度定额20万30万40万50万60万提奖比例3万（不含3万）以下项目提成 3%3万10万（不含10万，含实施）项目提成 4.5%10万以上项目按照大项目计提办法执行备注：自拓客户（不含老用户再次购买）增加0。3%、kd战略客户更换增加 0.5%提成（季总、袁总评定）。13、严重违反公司有关规章制度，或对公司造成重大损失者，公司有权停发所有业绩 奖金。14、KPI内容见附表，检查结果汇总至人行部，结果抄送ERP销售部总经理和分公司总经理。高级客户经理考核办法适合对象：1

5、、有ERP销售三年以上经验，并有 40万以上项目经验的人员2、独立运作ERP3以上项目3、无任何客户投诉记录，无任何违反公司利益的言行。4、每季度完成30万以上人员结构：1、人数：4-5人2、该团队日常行为由销售总监直接管理3、人员暂分三级（详见下表）4、人员来源：内部招聘 考核标准：1、薪资标准人员薪资按年薪方式计算:一级二级三级年度定额160万200240年薪（万）9.6+2 （年终奖金）=11.612+3.5 （年终奖金）=15.514.4+4 （年终奖金）=18.4月薪8,00010,00012,000实际发放金额8000*50%=480040% （月考核工资） 根据半年考核情况 发放

6、10000*60%=600040% （月考核工资、根据半年考核情况发放12000*60%=720040% （月考核工资）根据半年考 核情况发放在指标范围内无其他提成或奖金，超出部分按超出总额6%计提提成高级客户经理实际工资：实际工资=实际发放x（ 70%+ 30% X KPI ） 注：人员考核原则每半年考核一次，年终总评一次（1）、必须完成半年指标的 60%，对已无法完成50%比例的公司有权要求其降为一般客 户经理（2 ）、完成60%以上开始按完成半年指标比例返还月考核工资（3）、年终总评时根据完成整年指标比例发放年终奖金（4）、每月每周以考核销售漏斗为主，销售漏斗每周考核一次（5） 、高级客

7、户经理只允许做10万以上项目，10万以下项目将不记入指标并无奖金提 成等（6）、高级客户经理手中 10万以下项目必须交由公司统一派发给一般客户经理，如发现违规操作公司可直接将其降为一般客户经理，并扣发当月工资50%客户来源1、接受和挖掘本区信息。2、 如有个人指定维系客户，可跨区销售（前提：区域销售没有注册的客户，一般有效期2 个月）。3、跨区销售客户比例不超过 40 %。业绩分配及大项目运作方法1、客户经理所在区域的业绩归区域所有；2、客户经理跨区销售的业绩归客户所在区域所有；3、高级客户经理可以在 50万以上的项目中有资格成为项目经理其他（同一般销售员）区域销售经理考核办法工作职责：1、区

8、域销售经理承担个人定额与团队定额。2、区域经理应该定期召集部门例会，分析区域竞争对手或客户市场状况，就公共性 区域销售策略问题讨论并汇报区域销售管理部制定解决办法。3、区域经理还负责与客户代表、咨询顾问等共同讨论销售项目状况，指导区域客户 代表具体跟进动作，协调本组资源以确保本组能够完成公司赋予的销售定额。4、 必须支持区域内20万以下项目的销售， 直接参与20万100万项目销售，经过认 定可任项目经理。100万以上项目提交区域管理部安排。5、20万以下项目的商务报价单的审批等。6、个人定额以上部分不提奖7、级别与工资级别一级二级三级区域定额区域指标在500万以 上区域指标在250万-500万

9、区域指标在250万以下个人定额（基 数）120万100万80万基本工资800065005000实际工资=基本工资X（ 60%+ 40% X KPI ）注：销售总经理根据区域指标完成率确定工资，按季度考核，每季度调整一次。指标基数指标基数 指标一级薪资8000季度完成率）85%基数薪资不变指标每小于5%,基数薪资降低 8%。二级薪资6500同上三级薪资5000同上考核：1、区域销售经理承担区域整体销售收入指标与个人指标。2、10万以上项目可跨区销售，但非本区域的销售收入可计提奖金可计入员工个人业 绩，但不计入本区域的销售收入指标，所有跨区销售的项目按照客户所在地址计入 该区域的销售收入指标。3、

10、完成定额不足70%调岗。4、 所负责区域内的客户项目，有重大过错输给KD等竞争对手达到一半的，工资按自 动降级处理，个人承担相应过错处罚。5、 区域销售经理实行季度考核，不实现任务部分不计提奖金。超额部分半年计提一次。6、奖金组成=大项目提成+个人定额奖金+区域完成奖+区域超额奖金7、奖金：低于定额的70%调岗大于定额的70%但小于定额的100%0大项目提成根据大项目考核办法个人定额奖金同销售员提成办法完成区域定额奖金基本工资X 5超区域定额（完成额-定额）*3%以下针对一级区域：完成定额130%-150%奖金基本工资X 4定额150%上报销5万兀学费，1天/周脱产学习8、个人定额超出部分不提

11、奖9、 每季度实际奖金=季度提奖X（70%+ 30%X KPI）10、KPI由区域经理每月打分，季度汇总后提交人力资源部。KPI见表。11、对本区与员工提供项目支持，20万以下项目支持不提成获得支持的权利：1、区域经理为完成公司交给的任务，有权获得区域经理，公司其他部门和上级领导的 支持与帮助。 a ci iiHiaiHi n 111 nhh II ! iihiibii1 ia niianianiHniaiianiiiH II n 区域管理部经理考核办法工作职责区域经理负责本区域的日常管理工作，包括完成公司交给的区域销售任务、员工行为的管理和区域市场的推动，漏斗建立和执行状况检查、直接参与销售

12、100万以上关键项目、协调公司资源，传达公司的政策，纪律督导、检查，区域内所有员工的 KPI考核, 50万以上项目的商务报价单的审批等，设计样板用户体验活动（考核之一）。考核办法1、区域经理承担区域整体销售收入指标。2、区域经理实行半年度考核，不实现任务部分不计提奖金。超额部分到年底计提。3、区域经理工资参照集团部门经理工资级别。4、区域经理KPI得分由销售部总经理每月负责打分考核，每月统计交人力资源行政部。并抄送分公司总经理。5、区域经理奖金包括： 100 万以上项目提成区域超定额奖金 + 完成目标奖金 +超亿员奖金6、 区域定额奖金=工资X 0.8X收入完成率X （70%+30% X KP

13、I奖金系数）7、如果考核期实际完成任务额低于基数， 与基数部分的差额需用下一考核期实际完成 额补足，补足差额后的余额作为下一考核期实际完成任务额。如果考核期实际完成 任务额高于定额，超出部分当期按基数与定额内提成率计提奖金。如年度实际完成 任务额高于年度任务目定额，一并计提超定额奖金。8、严重违反公司有关规章制度，或对公司造成重大损失者，公司有权停发所有业绩奖 金。9、KPI 指标内容见附表10、由区域管理部经理负责分配区域销售费用到个人（区域销售费用=季度完成额*1%（郊远地区统一分配 1.6+0.4%按实报销），同时公司配车 1 辆。大项目费用 按公司颁布的大项目考核办法 ）。分配办法由区

14、域经理以文件的方式制定，并抄 送公司人事行政部和财务部、 ERP 销售部总经理， 由财务部直接发给区域客户代表。 区域管理部日常销售费用不超过区域完成额 *%，按实报销。11、由总部直接销售的项目落在当地分公司的，按总部与地方 7：3 的比例进行业绩分配；由总部完成总体布控并提供信息，地方完成直接销售的项目按总部与地方3： 7的比例分配业绩，项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接服务者12、分公司希望在所在地统签的集团类大客户， 可以制定保护名单， 但需要上报给 集团销售管理总部并得到批准后执行。 销售管理总部依据统签类客户按分公司的贡 献程度给予业绩的 70 100附件 1：一、大项目考核

15、办法二、销售标准化行为三、销售员 KPI 考核表四、末位淘汰制度五、新员工上岗路线六、销售漏斗折算工具备注说明，非正文，实际使用可删除如下部分。本内容仅给予阅读编辑指点：1、 本文件由微软 OFFICE办公软件编辑而成，同时支持WPS。2、文件可重新编辑整理。3、建议结合本公司和个人的实际情况进行修正编辑。4、因编辑原因，部分文件文字有些微错误的，请自行修正，并不影响本文阅读。Note: it is not the text. The followingparts can be deleted for actual use. This content only gives reading and editingin structi ons:1. This docume nt is edited by Microsoft office office software and supports WPS.2. The files can be edited and reorganized.3. It is suggested to r